摘錄》環隆電氣 火鳳凰再起廢墟
作者：熊毅晰 出處：e天下 第041期 2004/05/01 出刊
環隆電氣不僅是台灣最早跨入汽車電子領域的先驅之一，更早在1987年，就比台灣的福特六和還要先拿到美國福特的Q1認證（美國福特汽車以QS、TS兩大國際認證系統為基礎，擬定的自家供應商認證規範），與國際大廠打交道的經驗非常豐富。
剛開始，環隆做的是油箱感測器，直接出貨給福特、克萊斯勒等美系車廠，最高曾佔全球20％比重。環隆電氣汽車暨電子電力事業處協理徐明達指出，汽車開發的時程長、投入經費高、所需零件又多，只要一個零件出問題，生產進度可能就會延宕，因此雙方的依存關係很強。「這個產業特殊的地方就在於，客戶跟供應商的關係，並不是單純的在商言商，」徐明達說。
有良好的供貨紀錄後，環隆又陸續開發出供電模組、馬達控制器、儀表、車載機等不同產品線，提供給這些客戶。時至今日，環隆已有數十種汽車電子產品，在南投、大陸、日本、美國及墨西哥等地設廠，名列全球第九大專業車用電子代工廠。
但徐明達強調，雖然是一對一的依存關係，並不表示供應商可以高枕無憂，不用每年改善成本及生產品質，「這在一行，如何維繫與老客戶的關係，比開發新客戶還重要！」一旦失去一家客戶，可能再也拉不回來。
過去便曾發生，客戶抱怨馬達控制器組裝有問題，要求環隆賠償。但經過公司深入分析與檢討，發現客戶的原始設計也有問題，「像這種品質問題，就是要把所有相關元素集合起來，才會知道問題出在哪，」徐明達表示，後來客戶不僅認同環隆的分析，甚至主動退回80％賠償金。
汽車電子分類太廣，每個系統都有一定跨入障礙，環隆鎖定自己專長的部份深耕，並試著加以延伸。如環隆原本用於冷卻引擎的馬達控制器，後來便逐漸應用到天窗、雨刷控制等層面，發展成新的產品線。
過去5年，座落在中台灣純樸農村「草鞋墩」的環電，不但歷經財務危機傳言、經營權易手，還遭遇921大地震，甚至在2001年，出現每股稅後虧損0.24元的窘境……。
然而，今年環電營收將以25％的成長率，突破500億元大關！環電是如何找出不連續轉型的方向，從廢墟中再起？
車子從中二高南投交流道下，疾駛氛圍剛卸去，但見車窗外沐浴在春日和風下，育秧未久的水稻田和純樸房舍。這裡，就是昔稱「草鞋墩」的南投縣草屯鎮。
因為地處南來北往交會地，草屯的農村風情，是遊客們前進合歡山或日月潭的前菜。在這再純樸不過的小農村裡，卻座落一家年營業額數百億元的高科技公司──環隆電氣。
1976年，素有「鞋子大王」之稱的中台灣製鞋大亨蔡長汀，跨行創辦以電子零組件製造為主的環隆電氣。28年後，儘管蔡長汀辭世十餘載，但環電已發展為全球設計製造代工服務（DMS，Design & Manufacturing Service）大廠。
2003年，環電營收409億元，每股稅後盈餘1.12元，是目前中台灣規模數一數二的上市電子公司。
環電帶給人的驚奇，不只是小農村中打造大事業的故事。成立以來，環電走過許多風風雨雨，尤其近5年內，包括傳出財務危機、經營權易手、921大地震，到2001年的PC成長衰退低潮，一般企業避之唯恐不及的諸多危機，環電在短時間內一一遭遇。
帳面營收也曾經很難看。從2000年的391億元、2001年的288億元，一路下滑至2002年的283億元；甚至在2001年，環電還出現每股稅後盈餘虧損0.24元的窘況。
環電在困境中苦思轉型，多面向的策略改變，最後終於再站起來；市場預估，今年環電的營收將很有機會以25％的成長率，突破500億大關。它如何找到不連續轉型的方向，又怎麼在重重困頓的洗鍊中走出？
經歷這一切的環電前總經理吳輝煌，分析環電與過去策略主要不同：從單純資訊產品，轉做3C整合產品；從原本訂單量大的少數客戶，轉向以少量多樣利基型產品開發更多元客戶。
吳輝煌指出，為了與鴻海、緯創等擅長低成本製造的同業競爭，環電加強設計能力，讓DMS定位得更清楚，做出多種利基型產品，例如車用電子、工業用PDA等，更多客戶因此上門，減少集中於少數客戶的風險。今年陸續傳出環電接到包括奇美、愛普生、Symbol等大廠訂單消息。
另外，為因應3C整合的大趨勢，環電不再只經營個人電腦，還積極跨入LCD、手持式裝置等新領域產品，甚至包括LCD TV，未來頗具成長爆發力。
大幅提升R＆D能力，是必要配套作法。環電表示，在2003年，環電的研發費用較2001年多一倍；至於2004年，還會比2003年成長50％。
日月光入主歷經磨合陣痛
環電難能可貴的是，過去種種營運上的困頓，讓它愈挫愈勇。1999年初，前環電董事長蔡坤明（蔡長汀之子）因涉嫌挪用公款，在股市護盤自家股票，使環電爆發財務危機。當時包括光寶、日月光等集團均有意入主環電，最後由日月光拿下環電經營權。而環電目前董事長，正是日月光集團副董事長張洪本。
新團隊進駐，總有磨合期。2000年初，日月光進駐環電之初，日月光以總經理劉英武擔任環電新任總經理兼執行長，並同時引入多位高階經理人。吳輝煌則因為太太身體狀況不佳，在同年6月離開環電。
日月光集團代理發言人、集團旗下福雷電財務長劉詩亮就不諱言，兩家企業的融合，的確需要花時間努力。在日月光入主環電的過程中，「剛開始真的滿辛苦的，」他說，但就在雙方不斷的摸索、協調下，終於步上軌道。日月光更在2001年5月，到中興新村請吳輝煌「出山」，並再度委以總經理重任。
今年55歲的吳輝煌，是交大電工系第三屆畢業生，同屆同學包括光寶集團執行長林行憲、宏碁創業元老黃少華等人，均在台灣高科技界享有極高的輩份。吳輝煌自交大畢業後，曾先後在日立電視、通用電子（即高雄電子）、飛利浦等外商待過。1978年，他被當時環電董事長蔡長汀延攬進環電擔任品管部經理後，就此展開他在「草鞋墩」的25年光陰。
鮮少在媒體曝光的吳輝煌，在金屬框的眼鏡底下，有著一張不怒自威的濃眉國字臉，但在員工眼中，這位25年來每天中午都在員工餐廳，排隊等著吃39元自助餐的專業經理人，卻是他們又敬又愛的精神領袖。
921強震讓環電一夕變色
最讓吳輝煌難忘的，是921強震將環電毀於一旦的經驗。那天清晨1點47分，台灣發生百年來震度最強的地震，距離震央南投縣集集鎮不到45公里的環電，首當其衝。
強震發生當晚，凌晨3點不到，家住中興新村的吳輝煌，顧不得沿路的斷壁殘垣，摸黑趕回公司，只見環電停車場空地上，聚集著一群驚魂未甫，剛剛才從工廠內逃出的員工，「大家先待在原地不要亂跑，」吳輝煌立刻下達指令，接著開始清點人數，確認人員全數逃出後，他開始向員工喊話，穩住員工焦躁心情。
由於電力、通訊全部停擺，一直等到天色漸漸亮了，吳輝煌才領著一級主管們，進入工廠檢查生產線受損狀況。
「心裡是怕得要死，」吳輝煌回憶當時的心情，因為在餘震不斷的情況下，他仍必須先瞭解受損狀況，才能做出決策。因此他強做鎮定，「假裝不怕」地第一個進入工廠，「身為最高主管，沒有資格露出你的恐懼，」吳輝煌說。
儘管已有心理準備，但當吳輝煌初次踏入被強震襲擊的廠房時，「看到幾十年的心血突然報銷，眼淚差一點流下來，」吳輝煌回憶，當時的廠房，除了眼前散落一地的天花板、隔間、半成品外，東倒西歪的機器設備和七零八落的電纜，更讓他不禁心裡吶喊著：「完蛋了！這不曉得要停工多久？」
用情感重整破碎家園
「沒有Harvey（吳輝煌英文名），環電很難撐過來，」新磊微製造董事長兼總經理石修觀察。
擁有台灣「LED（發光二極體）教父」之稱的石修，曾經在環電擔任長達11年的高級顧問，至今仍常與環電老員工們聯絡。他說，儘管環電地處相對偏僻的南投縣，但員工們卻因此容易凝聚團隊的情感。
「這股對公司的情感，就是環電不被天災擊垮的力量，」石修說。
921大地震過後的3天之內，環電就架起一條臨時生產線；一個星期後，工廠內的運作開始部份回復；經過3個星期，環電全線復工。這些，都靠環電員工自己不眠不休打拚完成，「因為那時候根本雇不到工人，」環電行銷企劃部副理呂玲慧回憶。
「不少環電員工自己家裡也垮了，但還是先來公司拚復工，」吳輝煌說，這些畫面他到現在回想起來，還是很感動。
事實上，呂玲慧透露，因為當時餘震頻繁，大部份南投人都不敢回家住，而是全家在空地搭帳棚。她說，就連吳輝煌，也是帶著老婆小孩住帳棚，自己則在車上睡了2個星期。
以客為尊終於逢凶化吉
不過，危機應變得宜，有時甚至能化為轉機。
「客戶來探視時，都嚇了一跳，」吳輝煌說，在921震災後的隔天，環電立即成立緊急應變小組，一一通知客戶實際狀況，而接到通知的客戶，也紛紛排除萬難進入災區，趕抵環電。
「或許他們原本是帶著轉單的最壞打算過來，」吳輝煌說，但一看到停車場上滿佈的員工帳棚，以及開始運作的臨時生產線，「反而帶著感動的心情回去，」他說，甚至有許多客戶開始在自己公司內發動募捐，並送來市面上大缺貨的帳棚、發電機。
921大地震時仍在環電任職的石修也說，天災雖重創環電，「但很多客戶也因此見識到環電的向心力和責任感，」他說，也有少數在震災不久後，就嚇得跳上飛機回國的客戶，「但大多數客戶卻因這次危機，和環電的關係更緊密。」
IBM，就是一個與代工夥伴同在的好例子。目前，環電是IBM筆記型電腦主機板的主力代工廠，IBM在日本的桌上型電腦，也多由環電在日本神奈川縣的組裝線出貨。一位IBM在台的高階主管說，環電是一家非常實際的代工夥伴，能針對客戶需求隨時調整、反應，「就算它們自己遇到危難，還是能優先想到客戶，這不簡單！」
大刀闊斧，感冒終於痊癒
就如吳輝煌形容，過去幾年的環電，就像患了一場又一場的感冒，甚至後來已經「沒有本錢再感冒，再感冒一次可能就起不來了！」而現在，他含蓄地宣示：「我們已經恢復！」
看來，這家座落農村的高科技企業，雖然沒有玻璃帷幕的現代化外觀，甚至在樓高僅僅二層的總部大樓外牆上，咖啡色小磁磚還因為久經風雨，而顯得有點褪色；但它強韌的生命力，卻如南投境內連綿的山丘，儘管曾遭逢強震而遍體鱗傷，但現在，卻再度處處充滿綠意盎然的生機。
環隆電氣不僅是台灣最早跨入汽車電子領域的先驅之一，更早在1987年，就比台灣的福特六和還要先拿到美國福特的Q1認證（美國福特汽車以QS、TS兩大國際認證系統為基礎，擬定的自家供應商認證規範），與國際大廠打交道的經驗非常豐富。
剛開始，環隆做的是油箱感測器，直接出貨給福特、克萊斯勒等美系車廠，最高曾佔全球20％比重。環隆電氣汽車暨電子電力事業處協理徐明達指出，汽車開發的時程長、投入經費高、所需零件又多，只要一個零件出問題，生產進度可能就會延宕，因此雙方的依存關係很強。「這個產業特殊的地方就在於，客戶跟供應商的關係，並不是單純的在商言商，」徐明達說。
有良好的供貨紀錄後，環隆又陸續開發出供電模組、馬達控制器、儀表、車載機等不同產品線，提供給這些客戶。時至今日，環隆已有數十種汽車電子產品，在南投、大陸、日本、美國及墨西哥等地設廠，名列全球第九大專業車用電子代工廠。
但徐明達強調，雖然是一對一的依存關係，並不表示供應商可以高枕無憂，不用每年改善成本及生產品質，「這在一行，如何維繫與老客戶的關係，比開發新客戶還重要！」一旦失去一家客戶，可能再也拉不回來。
過去便曾發生，客戶抱怨馬達控制器組裝有問題，要求環隆賠償。但經過公司深入分析與檢討，發現客戶的原始設計也有問題，「像這種品質問題，就是要把所有相關元素集合起來，才會知道問題出在哪，」徐明達表示，後來客戶不僅認同環隆的分析，甚至主動退回80％賠償金。
汽車電子分類太廣，每個系統都有一定跨入障礙，環隆鎖定自己專長的部份深耕，並試著加以延伸。如環隆原本用於冷卻引擎的馬達控制器，後來便逐漸應用到天窗、雨刷控制等層面，發展成新的產品線。
過去5年，座落在中台灣純樸農村「草鞋墩」的環電，不但歷經財務危機傳言、經營權易手，還遭遇921大地震，甚至在2001年，出現每股稅後虧損0.24元的窘境……。
然而，今年環電營收將以25％的成長率，突破500億元大關！環電是如何找出不連續轉型的方向，從廢墟中再起？
車子從中二高南投交流道下，疾駛氛圍剛卸去，但見車窗外沐浴在春日和風下，育秧未久的水稻田和純樸房舍。這裡，就是昔稱「草鞋墩」的南投縣草屯鎮。
因為地處南來北往交會地，草屯的農村風情，是遊客們前進合歡山或日月潭的前菜。在這再純樸不過的小農村裡，卻座落一家年營業額數百億元的高科技公司──環隆電氣。
1976年，素有「鞋子大王」之稱的中台灣製鞋大亨蔡長汀，跨行創辦以電子零組件製造為主的環隆電氣。28年後，儘管蔡長汀辭世十餘載，但環電已發展為全球設計製造代工服務（DMS，Design & Manufacturing Service）大廠。
2003年，環電營收409億元，每股稅後盈餘1.12元，是目前中台灣規模數一數二的上市電子公司。
環電帶給人的驚奇，不只是小農村中打造大事業的故事。成立以來，環電走過許多風風雨雨，尤其近5年內，包括傳出財務危機、經營權易手、921大地震，到2001年的PC成長衰退低潮，一般企業避之唯恐不及的諸多危機，環電在短時間內一一遭遇。
帳面營收也曾經很難看。從2000年的391億元、2001年的288億元，一路下滑至2002年的283億元；甚至在2001年，環電還出現每股稅後盈餘虧損0.24元的窘況。
環電在困境中苦思轉型，多面向的策略改變，最後終於再站起來；市場預估，今年環電的營收將很有機會以25％的成長率，突破500億大關。它如何找到不連續轉型的方向，又怎麼在重重困頓的洗鍊中走出？
經歷這一切的環電前總經理吳輝煌，分析環電與過去策略主要不同：從單純資訊產品，轉做3C整合產品；從原本訂單量大的少數客戶，轉向以少量多樣利基型產品開發更多元客戶。
吳輝煌指出，為了與鴻海、緯創等擅長低成本製造的同業競爭，環電加強設計能力，讓DMS定位得更清楚，做出多種利基型產品，例如車用電子、工業用PDA等，更多客戶因此上門，減少集中於少數客戶的風險。今年陸續傳出環電接到包括奇美、愛普生、Symbol等大廠訂單消息。
另外，為因應3C整合的大趨勢，環電不再只經營個人電腦，還積極跨入LCD、手持式裝置等新領域產品，甚至包括LCD TV，未來頗具成長爆發力。
大幅提升R＆D能力，是必要配套作法。環電表示，在2003年，環電的研發費用較2001年多一倍；至於2004年，還會比2003年成長50％。
日月光入主歷經磨合陣痛
環電難能可貴的是，過去種種營運上的困頓，讓它愈挫愈勇。1999年初，前環電董事長蔡坤明（蔡長汀之子）因涉嫌挪用公款，在股市護盤自家股票，使環電爆發財務危機。當時包括光寶、日月光等集團均有意入主環電，最後由日月光拿下環電經營權。而環電目前董事長，正是日月光集團副董事長張洪本。
新團隊進駐，總有磨合期。2000年初，日月光進駐環電之初，日月光以總經理劉英武擔任環電新任總經理兼執行長，並同時引入多位高階經理人。吳輝煌則因為太太身體狀況不佳，在同年6月離開環電。
日月光集團代理發言人、集團旗下福雷電財務長劉詩亮就不諱言，兩家企業的融合，的確需要花時間努力。在日月光入主環電的過程中，「剛開始真的滿辛苦的，」他說，但就在雙方不斷的摸索、協調下，終於步上軌道。日月光更在2001年5月，到中興新村請吳輝煌「出山」，並再度委以總經理重任。
今年55歲的吳輝煌，是交大電工系第三屆畢業生，同屆同學包括光寶集團執行長林行憲、宏碁創業元老黃少華等人，均在台灣高科技界享有極高的輩份。吳輝煌自交大畢業後，曾先後在日立電視、通用電子（即高雄電子）、飛利浦等外商待過。1978年，他被當時環電董事長蔡長汀延攬進環電擔任品管部經理後，就此展開他在「草鞋墩」的25年光陰。
鮮少在媒體曝光的吳輝煌，在金屬框的眼鏡底下，有著一張不怒自威的濃眉國字臉，但在員工眼中，這位25年來每天中午都在員工餐廳，排隊等著吃39元自助餐的專業經理人，卻是他們又敬又愛的精神領袖。
921強震讓環電一夕變色
最讓吳輝煌難忘的，是921強震將環電毀於一旦的經驗。那天清晨1點47分，台灣發生百年來震度最強的地震，距離震央南投縣集集鎮不到45公里的環電，首當其衝。
強震發生當晚，凌晨3點不到，家住中興新村的吳輝煌，顧不得沿路的斷壁殘垣，摸黑趕回公司，只見環電停車場空地上，聚集著一群驚魂未甫，剛剛才從工廠內逃出的員工，「大家先待在原地不要亂跑，」吳輝煌立刻下達指令，接著開始清點人數，確認人員全數逃出後，他開始向員工喊話，穩住員工焦躁心情。
由於電力、通訊全部停擺，一直等到天色漸漸亮了，吳輝煌才領著一級主管們，進入工廠檢查生產線受損狀況。
「心裡是怕得要死，」吳輝煌回憶當時的心情，因為在餘震不斷的情況下，他仍必須先瞭解受損狀況，才能做出決策。因此他強做鎮定，「假裝不怕」地第一個進入工廠，「身為最高主管，沒有資格露出你的恐懼，」吳輝煌說。
儘管已有心理準備，但當吳輝煌初次踏入被強震襲擊的廠房時，「看到幾十年的心血突然報銷，眼淚差一點流下來，」吳輝煌回憶，當時的廠房，除了眼前散落一地的天花板、隔間、半成品外，東倒西歪的機器設備和七零八落的電纜，更讓他不禁心裡吶喊著：「完蛋了！這不曉得要停工多久？」
用情感重整破碎家園
「沒有Harvey（吳輝煌英文名），環電很難撐過來，」新磊微製造董事長兼總經理石修觀察。
擁有台灣「LED（發光二極體）教父」之稱的石修，曾經在環電擔任長達11年的高級顧問，至今仍常與環電老員工們聯絡。他說，儘管環電地處相對偏僻的南投縣，但員工們卻因此容易凝聚團隊的情感。
「這股對公司的情感，就是環電不被天災擊垮的力量，」石修說。
921大地震過後的3天之內，環電就架起一條臨時生產線；一個星期後，工廠內的運作開始部份回復；經過3個星期，環電全線復工。這些，都靠環電員工自己不眠不休打拚完成，「因為那時候根本雇不到工人，」環電行銷企劃部副理呂玲慧回憶。
「不少環電員工自己家裡也垮了，但還是先來公司拚復工，」吳輝煌說，這些畫面他到現在回想起來，還是很感動。
事實上，呂玲慧透露，因為當時餘震頻繁，大部份南投人都不敢回家住，而是全家在空地搭帳棚。她說，就連吳輝煌，也是帶著老婆小孩住帳棚，自己則在車上睡了2個星期。
以客為尊終於逢凶化吉
不過，危機應變得宜，有時甚至能化為轉機。
「客戶來探視時，都嚇了一跳，」吳輝煌說，在921震災後的隔天，環電立即成立緊急應變小組，一一通知客戶實際狀況，而接到通知的客戶，也紛紛排除萬難進入災區，趕抵環電。
「或許他們原本是帶著轉單的最壞打算過來，」吳輝煌說，但一看到停車場上滿佈的員工帳棚，以及開始運作的臨時生產線，「反而帶著感動的心情回去，」他說，甚至有許多客戶開始在自己公司內發動募捐，並送來市面上大缺貨的帳棚、發電機。
921大地震時仍在環電任職的石修也說，天災雖重創環電，「但很多客戶也因此見識到環電的向心力和責任感，」他說，也有少數在震災不久後，就嚇得跳上飛機回國的客戶，「但大多數客戶卻因這次危機，和環電的關係更緊密。」
IBM，就是一個與代工夥伴同在的好例子。目前，環電是IBM筆記型電腦主機板的主力代工廠，IBM在日本的桌上型電腦，也多由環電在日本神奈川縣的組裝線出貨。一位IBM在台的高階主管說，環電是一家非常實際的代工夥伴，能針對客戶需求隨時調整、反應，「就算它們自己遇到危難，還是能優先想到客戶，這不簡單！」
大刀闊斧，感冒終於痊癒
就如吳輝煌形容，過去幾年的環電，就像患了一場又一場的感冒，甚至後來已經「沒有本錢再感冒，再感冒一次可能就起不來了！」而現在，他含蓄地宣示：「我們已經恢復！」
看來，這家座落農村的高科技企業，雖然沒有玻璃帷幕的現代化外觀，甚至在樓高僅僅二層的總部大樓外牆上，咖啡色小磁磚還因為久經風雨，而顯得有點褪色；但它強韌的生命力，卻如南投境內連綿的山丘，儘管曾遭逢強震而遍體鱗傷，但現在，卻再度處處充滿綠意盎然的生機。
posted by James at 11:34 AM
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