Monday, March 17, 2008

郭台銘繼打造鴻海帝國後最難課題

本篇文章摘自:商業周刊第 1057 期
作者:胡釗維、曾如瑩



4月1日後只回答是非題的郭台銘,必須培養出有能力寫申論題的接班人。
鴻海十二位接班人候選名單公布後,誰是郭台銘接班人將成為未來發燒議題,但回答這個問題之前,恐怕必須先解答「郭台銘真的準備好交棒了嗎?」


誰會是鴻海集團董事長郭台銘的接班人?這個問題,自二○○一年鴻海尾牙,郭台銘拋出「二○○八將會交出棒子」後,已經在國內電子業發燒七年,直到今年鴻海尾牙,郭台銘宣布鴻海接班階段將從第一階段聯邦制,轉到第二階段邦聯制,再下放權力給事業群,讓旗下十二個總經理成為接班熱門人選。

攤開鴻海現有十二位總經理名單,可以分成三派。第一派,包括網路連接產品事業群兩位總經理游象富、盧松青,以及消費性電子產品事業群總經理戴正吳,與精密模具事業群總經理徐牧基,這四人全是與郭台銘有超過二十年創業革命情感的老臣。

第二派,則是自二○○一年郭台銘拋出「退休說」後陸續冒出頭的新秀,包括顯像產品事業群總經理蔣浩良、機電整合組件產品事業群總經理鍾依文,以及資訊系統整合與服務產品事業群總經理簡宜彬,三人在鴻海的年資都在十年上下,論資歷雖尚淺,卻是見證鴻海如今兆元帝國的菁英部隊。

老臣、新秀誰有希望? 開出接班人三大條件

有別於老臣,新秀則是讓鴻海這幾年快速成長的關鍵,曾在蘋果電腦(Apple)服務達十六年的蔣浩良,是鴻海與蘋果電腦中間的最佳代言人;鍾依文過去曾經長期派駐美國,是郭台成被郭台銘派去美國歷練時,輔佐郭台成的重要幹將,鴻準這幾年的亮眼成績單,鍾依文可在功勞簿上記上一筆;簡宜彬則是貫徹郭台銘eCMMS(快速模組製造服務)經營模式的執行者。他們的共同特色在於:年輕,且相較於老臣更具有國際運作的經驗。

第三派,則屬於空降部隊。包括機光電產品事業群總經理黃震智和劉燈桂、網路系統整合事業群兩位總經理李光陸與呂芳銘,以及最新加入的「第三位」網路連接產品事業群總經理程天縱五人。當中,前四位是因「帶槍投靠」鴻海而出線,而程天縱則是郭台銘多年好友,由德州儀器(TI)亞洲區總裁轉任的新生力軍。 表面上來看,十二位總經理是個個有機會,不過,若以郭台銘所開出的接班人條件:「一、年齡限制在五十歲以下;二、有能力經營一個三千億元營業額單位,且要每年成長三○%並能賺錢;三、要有國際運作的經驗」來檢示,則十二位總經理中,唯一能同時具備三項接班人條件者,有趣的是,唯有簡宜彬一人。

簡宜彬於去年六月進入鴻海董事會,才四十一歲的他,成為鴻海董事有史以來最年輕者,並且,他手握有鴻海最大營收事業群,年營收就超過三千億元,也是十二大將中營業額最大的部門,甚至與四位老臣合計掌管的營收相當。

郭台銘準備交棒了? 短期內可能只是退居幕後

只是,這真意味著簡宜彬確定會成為郭台銘的接班人?回答這個問題之前,其實必須先解答「郭台銘真的準備好交棒了嗎?」

事實上,這個問題的答案,從郭台銘在今年尾牙所說,「二○○八是我退而不休的一年。」已可見端倪,儘管他聲稱,「四月一日以後,我只回答是非題,選擇題不能送到我這邊,」要從過去的立功轉向立言,然而,台大國際企業系教授李吉仁的觀察是,短期內他不會放手,只是隱身幕後,為兌現他七年前所開出的支票。

原因有三。第一,每年的鴻海尾牙,一向是觀察鴻海幹部地位起伏的時機,然而,三年前鴻海總經理的名單不過九位,至今年,竟增加為十二位,權力不見集中,反而更分散,甚至如網路連接產品事業群還同時出現三位總經理,如此現象雖然和鴻海這幾年營收快速成長與積極購併有關,但很顯然的,郭台銘尚未找出一位足以服眾的接班人。

第二,按照邏輯,一位接班人理應面面俱到,但在鴻海,所有總經理仍「堅守崗位」,十二位總經理當中,任何一位所負責的事業單位全比照以往。即使去年郭台銘胞弟郭台成病逝,遺缺仍是由新秀鍾依文冒出頭,而非既有的其他事業群總經理接手。 對此,花旗環球證券亞洲公司科技研究部首席分析師楊應超即指出,鴻海各事業群都盡其所能保密防諜,因此,每次到尾牙前一天要向郭台銘進行年度業績報告時,經常可以見到一個事業群在報告,其他事業群全認真抄筆記的情況,因為這可能是唯一「真正」瞭解接班人對手的場合,楊應超表示,在這種體系培養出的大將,競爭性很強,卻恐失接班人全面性的大將之風。

第三個原因,其實從郭台銘所提出,未來鴻海可能的四個走向可見端倪。按照郭台銘的說法,當鴻海集團營收超過新台幣三兆元時,鴻海將會進入交棒的第三階段,做法包括:一、拆成幾個集團;二、按照技術切割為多家獨立公司;三、自外部聘請;四、內部培養接班人。

顯然的,自內部培養接班人不過是當中的一個選項,而這也意味著,對於退而不休的郭台銘而言,現階段開始才真正進入思考交棒的時機點。

當中的第三點──自外部聘請,是普遍認為可能性最小的選項,台積電董事長張忠謀過去在談企業接班制度時,曾說:「這是每個公司都有的option(選擇權),但絕對不會是最好的option。」主要因為文化差異,外來執行長常會面臨夭折的命運,如惠普的菲奧莉娜(Carly Fiorina)。

再看第四個選項──內部培養接班人,與郭台銘熟識多年的麥實創投公司董事長方國健認為,內部培養接班人必須面對兩個問題:威望建立,不只是會競爭還要會協調。方國健指出,「我不太相信像郭台銘一樣的總舵手會出現,」假設鴻海新一代領導人的特質和郭台銘不同,則最大難度在要能塑立和他一樣的威望,若是特質太相似,又得碰上你怎麼做都無法超越強人的窘境。

事實上,為了培養內部接班人的全觀視野與團隊作戰能力,這幾年郭台銘精心安排,讓橫向聯繫的委員會,幫助較擅長縱向聯繫的事業群總經理。目前的鴻海,除了事業群外,還設有二十三個委員會,如技術委員會的任務就是統整各部門新技術,並提出發展建議,去年起,郭台銘並要求各事業群總經理必須兼任二十三個委員會委員,走出自己部門,看看其他人在做什麼。 郭台銘試圖靠著委員會制度,來打破鴻海這個龐大組織必然會出現的隔閡管理模式,藉此打破老臣、新秀與空降經理人存在的壁壘分明與文化上的「排他性」。

只是,縱使郭台銘想靠制度來解決問題,但畢竟鴻海帝國實在太過龐大,若是萬一哪一派不服氣,沒有共主協調,極容易出亂子,弄不好就會像戴爾電腦(Dell)一樣老驥伏櫪,麥克.戴爾(Michael Dell)再回鍋擔任執行長,而郭台銘也說,這是他最不希望看到的情形。

究竟能否超越強人? 邦聯模式可舒緩接班問題

若屆時郭台銘仍無法自內部選出一位足以服眾的接班人,則進入第三階段後的鴻海,最可能走向他口中,拆成幾個集團或按照技術切割為多家獨立公司這兩種模式,若果真如此,輔仁大學金融所暨貿金系教授葉銀華認為,郭台銘正在創造一個台灣企業的新接班模式。

過去兩年,台灣龍頭企業紛紛找尋不同的接班模式,台塑是以七人小組為中心採共議制,台積電則偏向美國制度,建立專業經理人接班模式,而鴻海條件和兩者都不相同。

葉銀華認為,台積電從創立開始就是經營權和所有權分開;台塑的七人接班小組成員包含家族和老臣,但老臣終會離去,最後仍然是交給王家第二代。反觀鴻海,是由郭台銘一手打造,且身兼總經理和董事長,加上第二代目前並無接班打算,因此無法循台塑或台積電的接班模式進行。

葉銀華表示,目前十二位不同背景的大將能相安無事,主要因為有郭台銘這個共主存在,他說,「會進來的人不是『怕郭』就是『崇郭』,」假設郭台銘真的放手,誰有能力做協調?強人之後,很難再有強人。因此,他認為,未來鴻海可能仿效歐洲百年家族企業,主要股權集中在家族手中,只單純看專業經理人的績效,葉銀華甚至認為,假設現階段邦聯制做得好,找不找接班人不是問題。 「但左右邦聯制成功與否的關鍵在於,『權』的分配是否妥當,」葉銀華指出,首先是股權,最重要就是股權是否緊抓在郭家人手中;另一個權就看郭台銘如何放權。他表示,雖然鴻海各事業群在名義上都將擁有包括人事、技術開發、業務、製造與部分財務的權力,但若郭台銘仍忍不住插手建議,則仍難培養出獨當一面的接班人。

若從郭台銘開出的各種接班條件說來看,還真不下於美國富豪川普(Donald Trump)的「尋找接班人計畫」,但究竟誰才是強人之後真正的正主?或是鴻海始終無法抽離郭台銘的強人影子,這將是郭台銘在一手打造成功鴻海帝國後,留給自己最難的一道課題。