摘錄》謝金河越洋訪談日本ＮＥＣ社長

財訊月刊 vol.294, Wed, 30 Aug, 2006

　　偉大的企業總是會有一個偉大的身影籠罩。如同松下幸之助幾乎等於是松下電器的代名詞，提到新力總是會聯想到前任社長出井深之這

位強悍改革者。而講到ＮＥＣ，擔任社長及會長時間長達十八年之久的關本忠弘則被譽為是ＮＥＣ的「中興之祖」。

　　關本忠弘把ＮＥＣ從一家年營收約數千億日圓的公司，拉拔成年營收逼近五兆日圓的超級企業，並躋身為日本一流總合電機株式會社行

列。

　　從維修電話生意做起的ＮＥＣ，在「關本時代」裡，揮著Ｃ＆Ｃ（電腦與通訊齊頭並進）大旗，不但使ＮＥＣ在八○年代末至九○年代

初之間雄踞全球半導體霸主地位多年，ＮＥＣ在市場推出各種個人電腦、伺服器、路由器、電信交換機、自動提款機以及種種網絡產品，抓

住每個高科技成長浪頭，一度使ＮＥＣ成為日本最受矚目的高科技企業之一。

　　揮別關本忠弘時代矢野薰挑戰大

　　然而，在位長達十八年的關本在ＮＥＣ內樹立起難以挑戰的權威，在他任會長最後數年做出的一些不當決策，儘管遭到內部反對聲浪，

仍在其頑固的意志下遂行而鑄成大錯。其中最令人不諒解的是，八○年代，ＩＢＭ開放架構的個人電腦橫掃全球，逼得抗拒最力的日本電腦

廠商也不得不倒向ＩＢＭ開放架構ＰＣ之際，關本仍一意孤行，力守ＮＥＣ獨特規格的PC 9800系列產品。等ＮＥＣ覺悟到ＩＢＭ開放架構Ｐ

Ｃ潮流已勢不可擋，直到一九九八年才推出相關產品時，已經痛失市場先機。

　　關本任內決定金援並購併美商ＰＣ零售商百克貝爾（Packard Bell）亦被視為一大敗筆。這樁交易原本遭到ＮＥＣ內部極大反對，但礙於

關本強大威望，令當時營運已露出敗象的ＮＥＣ只有硬著頭皮幹。購併百克貝爾這樁決定最後令ＮＥＣ付出慘賠十幾億美元代價，甚至還因

此退出美國ＰＣ市場，元氣大傷。

　　九八年，關本因為捲入防衛廳電腦及通訊設備採購醜聞黯然辭去會長一職，但仍擔任ＮＥＣ最高顧問。之後，ＮＥＣ歷經西垣浩司與金

衫明信兩位社長，但任期均未做滿就因「健康因素」等不明原因去職。日本企業觀察家認為，ＮＥＣ近年來高層人事更迭，與關本之後的人

事鬥爭擺不平有相當大的關係。


矢野薰是今年四月一日才正式接任ＮＥＣ社長一職，矢野社長沒有派系色彩，研究部門出身，而且長期負責ＮＥＣ北美業務。由他出任社長

被視為是ＮＥＣ的一股清流。然而，矢野接掌後，ＮＥＣ正面臨半導體及行動電話部門出現嚴重虧損，股價跌跌不休逼至歷史新低，甚至營

收規模比「小老弟」富士通大的ＮＥＣ，目前股價總市值竟僅及富士通七成不到，並居於日本七大總合電機廠之末。矢野薰如何振衰起敝，

走出關本忠弘的龐大身影，改造ＮＥＣ這個ＩＴ產業巨人？以下是財訊集團執行長謝金河與矢野社長的訪談摘要：

　　ＮＥＣ核心競爭力：ＩＴ與網絡的融合

　　謝：ＮＥＣ原本是全球最大的半導體製造商，然而，數年前ＮＥＣ將ＤＲＡＭ部門切割出去，與友廠日立及三菱電機成立爾必達；0二

年時，ＮＥＣ又將半導體製造部門獨立上市，成立NEC Electronics。外界質疑ＮＥＣ歷經重整之後，企業母體的核心事業剩下什麼？

　　矢野：我覺得ＮＥＣ不應該只是被定位在半導體公司。即使在NEC Electronics分拆上市後，ＮＥＣ目前仍有三大事業支柱：ＩＴ暨網絡解

決方案、行動電話暨個人電腦產品，以及電子設備事業部。ＮＥＣ最核心競爭力，在於懂得如何把ＩＴ與網絡兩者之間整合起來，創造出各

式各樣的新產品。比如說，許多應用在金融服務業、零售業、餐飲服務業中的資訊網絡設備，都有ＮＥＣ著墨的地方。例如，台灣的

7-ELEVEN連鎖便利商店的流通系統就是ＮＥＣ協助建構起來的。

　　二年前，雖然ＮＥＣ把半導體事業獨立出去，但是，ＮＥＣ對NEC Electronics的持股比重仍高達七成以上，兩家仍維繫緊密的夥伴關係。

分拆出去一方面可讓NEC Electronics更專注它在半導體的專業，又不失集團間的綜效，是一種兩全其美的策略。

　　謝：可是ＮＥＣ歷經種種組織重整後，股價仍然委靡不振。0六年度，ＮＥＣ的稅後淨利還出現高達八成以上的衰退，矢野社長有何衝

出困境的良策？

矢野：去年獲利衰退主要是行動電話部門及半導體部門虧損所致。所以，我的當務之急就是先止住這兩個部門的失血。一個事業之所以沒辦

法獲利或出現虧損，主要是因為無法達到規模經濟所致。為了迅速達到產品規模經濟，ＮＥＣ積極地尋求策略聯盟，以合作代替對抗。藉由

策略聯盟共同研發，除了能擴大規模外，還能縮短產品研發到上市的時間，以因應高科技產品生命週期愈來愈短的嚴酷挑戰。

　　所以，ＮＥＣ雖然是全球一流的網絡科技公司，仍不忌諱與美商思科共同開發路由器。去年，我們還與荷商飛利浦合組商業通訊公司。

今年，我們的手機部門與松下電器結盟，在共同研發與共同採購上進行合作。我們也與ＩＣ設計大廠德州儀器進行手機晶片的共同研發合作

，與微軟在高階伺服器上共同研發……，這些業界的合作行動，我相信效益未來幾年內就會顯現出來。

　　我的目標是，在今年度內ＮＥＣ的半導體與行動電話部門就會轉虧為盈。如果這個目標達到了，ＮＥＣ的營業利益率可望從目前的二％

提升至三％。但這只是我的短期目標，長期目標是ＮＥＣ的營業利益率能提升至七％。

　　謝：台灣的高科技產業競爭非常激烈，比如說，晶圓代工中的台積電與聯電兩家公司之間幾乎不相往來，筆記型電腦中的廣達與仁寶也

不見兩家之間有任何合作與結盟，為何ＮＥＣ能夠與同業互動良好且彼此合作？

　　矢野：我想是我們面臨的處境太艱困、嚴酷，嚴酷到使日本企業之間不得不化干戈為玉帛，做出合理的判斷與決策。再者，日本大型電

子集團之間並非所有業務與技術都是重疊，彼此間仍做出區隔。舉例說，東芝與ＮＥＣ皆在半導體產業經營多年，但東芝擅長的是快閃記憶

體，ＮＥＣ專精的是特殊應用積體電路（ASIC）。日本這幾家大型電子集團中，我覺得與我們業務重疊較多的是富士通。

　　擺脫微利化終南捷徑 放下身段與敵人共舞
謝：微利化似乎是全球高科技產業，特別是高科技硬體產業難以擺脫的宿命。ＩＴ硬體廠不但深受微利化所苦，導致獲利每況愈下，就連投

資人也受傷慘重。即使是投資像英特爾這種一流的全球性企業，不少投資人還是賠了錢。你覺得ＮＥＣ應該如何走出微利化的漩渦，令股價

有再回春的機會？

　　矢野：如果只能做那些別人也能做的產品，就無法逃脫你所說的微利化宿命。ＮＥＣ擅長的是以ＩＴ科技來武裝networking，從這個角度

出發，我覺得在下一代電信網絡（Next Generation Network ,NGN）的浪潮中，ＮＥＣ就站在一個絕佳的制勝點。這個機會不僅立基於ＮＥＣ已

經是傳統電信交換機的重量級企業，更因為ＮＥＣ在半導體、行動電話、伺服器、ＩＴ解決平台等各領域具有非常強的know how，使我們得

以推出客戶所需要的整合性產品。ＮＧＮ商機未來將為ＮＥＣ注入強大的營收與獲利改善動能。為了ＮＧＮ我們已經準備多年，ＮＥＣ近來

的大規模組織調整，說穿了，主要正是為了迎接ＮＧＮ商機的來臨。

　　謝：外資近來積極買進日本股市，可謂日股這波多頭中最大的一隻推手。外資買日本企業股票，有對日本企業的經營帶來改變嗎？

　　矢野：以ＮＥＣ而言，外資持股比重已超過三○％。這代表我們經營階層在管理公司時，心裡最好時常要有這些外國人股東的存在。我

認為，外資增加日本公司的投資，有助於日本企業在公司治理上的改進以及日本企業的更透明化。

　　複製台灣經驗布局中國 ＮＥＣ對台採購逾三十億美元

　　謝：ＮＥＣ在中國布局的狀況如何？可否也談談ＮＥＣ在台灣的採購政策是否有何變化？

　　矢野：中國的經濟成長令人驚訝，但是，我認為中國仍是一個具有巨大潛力的市場，它還有很多商機待我們去開發。事實上，ＮＥＣ也

是最早布局中國的外國高科技公司之一。

　　早在九○年代，我們就與中國當地企業合組華虹ＮＥＣ公司，從事半導體製造。在面板方面，則有與上海廣電的合資案，主要是針對個

人電腦液晶螢幕產品。因為，在中國之前，ＮＥＣ已經在台灣有相當成功的投資經驗，所以，我們會把台灣經驗移植到中國，這是我們的另

一個優勢。

至於採購方面，台灣已經是ＮＥＣ集團全球採購的軸心。去年度，ＮＥＣ對台灣採購金額高達三十億美元左右，台灣占ＮＥＣ的全球採購，

不論在總金額與比重上，均呈上升之勢，我認為，這個上升態勢並不會改變。

　　謝：你覺得日本經濟這波復甦具有多大的持續力道，驅動日本經濟活化的動力又是什麼？

　　矢野：這個問題可分為兩個面向來談。首先，日本處理銀行呆帳已經告一段落，這對日本資金活化有相當的助益。當日本的銀行與企業

不再像數年前出現令人膽戰心驚的虧損數字時，消費者信心就會跟著回復並重拾對電子產品的興趣，這種現象對ＮＥＣ這種公司是個好消息

。

　　另一方面，以中國為主的亞洲經濟也跟著開始復甦，帶動了日本出口工業的成長。這兩個國內、外因素彼此之間形成良性循環，於是就

把日本經濟的活力逐漸地激發出來。困擾日本經濟多年的通貨緊縮問題，我們從日本央行決定升息，終結零利率政策的行動觀之，已經獲得

相當程度的解決。

　　雖然，日本股市近幾個月因油價高漲、升息與股市交易醜聞而頓挫，但我相信趨勢仍是持續往上的。我對日本經濟的未來相當樂觀。