摘錄》IBM重新定義創新
【商務周刊】 從創新參與者范圍的擴大，到創新服務的輸出，再到創新文化的調整，IBM正在重新闡釋它對創新的理解
連續13年專利數量遙遙領先，其中連續8年每年專利數量均超過2000項，能夠保持這個記錄的只有一家公司──IBM。自25年前推出世界第一
台個人電腦以來，這個連骨髓都已滲入創新精神的巨人就一直沒有停下腳步。在不少企業陷入研發困境的今天，IBM又引領了一場新的革命─
─創新模式的創新。
從象牙塔到“群眾運動”
“讓椅子隨著電影情節移動，根據情節給觀眾灑點水。”一個人說。另一個人馬上問到：“噴水不會把我的助聽器弄壞吧？”
這不是閒聊天，而是IBM從7月24日開始舉行的一次規模空前的網上頭腦風暴。共有大約5.3萬人參加了第一個星期的網上討論。討論內容主要
圍繞4個領域：交通、醫療、環境、金融與商務。
IBM舉行這樣的活動并非為了做秀。它希望從中淘到“金子”。對此IBM不惜一諾千金，公司CEO帕米薩諾表示，IBM將投入1億美元用於支持
最有價值的建議。
IBM并非首次舉行這樣的活動。2001─2003年它每年都舉行，只不過目的不一樣：2001年是為了挖掘新的商業機會，2002年是進行優秀管理思
想交流，2003年是討論IBM的價值觀，今年的主題則是創新。
今年的活動最大的特點是首次邀請客戶、咨詢師、員工家屬等“外人”參與，其中應邀參加的客戶共有67家，包括美洲銀行、麻省理工學院
等。在活動中，IBM向這些客戶闡述了該公司的未來戰略，并征求這些客戶的看法。
宏大戰略公司(Micro Strategies)是受邀參加這次網上創新大會的6個IBM伙伴之一。這也是IBM首次邀請合作伙伴參加有關創新的討論、對話和反
饋會議。除了合作伙伴，還有一些渠道公司如美國的RJS軟件系統公司、天狼星解決方案公司(Sirius Solutions)，馬來西亞的銀湖系統公司
(Silverlake System)，德國的利潤工程公司(Profi Engineering)和法國的Logix公司參加。
為此，IBM特地建了一個互動式網站，將相關的背景信息以語音和視頻短片的形式放到網站上。帕米薩諾對員工說，這是技術公司首次“公開
”其最有價值的祕密，并向外界廣泛征求意見。
當然，這些意見中只有一小部分是真正有價值的，因此在第二階段即9月12─15日，IBM將對在該網站上貼出來的大約3.7萬張帖子進行篩選，
確定最有價值的建議。屆時，IBM將邀請所有參與者重新回到網站，對篩選出來的建議進行更為深入的討論，并根據商業價值對它們進行排名
。
這種關於創新的網上頭腦風暴自然也存在風險。比如，競爭對手可能會潛入聊天室，刺探IBM的情報。不過，IBM副總裁埃德﹒貝溫卻說：“
沒有風險就沒有創新。”
創新參與者范圍的擴大正是以IBM為代表的開放式創新模式的特點之一。這種新的創新模式強調充分利用外部的人才和技術資源，最大限度地
提高創新效率。
2005年1月，IBM向開放源碼軟件開發員無限制開放了500項軟件專利，在開放式創新革命中掀起了一波新高潮。IBM首席Linux戰略師亞當﹒喬
林斯解釋說：“我們有興趣創新，但不僅僅是在公司范圍內和公司內的部分部門進行創新，而是通過與其他合作伙伴的協作進行創新。”
這場革命的一大背景是傳統創新模式已難以適應新形勢的需求。一方面，產品生命周期縮短了創新周期，企業面臨的創新壓力大大增強﹔另
一方面，在許多大企業，龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受的重壓。比如，雖經幾年大幅裁減，但朗訊公司(已宣布
與阿爾卡特合并)2005年的研發人員仍有大約9000人﹔輝瑞在全球的科學家和輔助人員達1.5萬名，約相當於IBM的4倍﹔西門子研發人員數量更
是高達4.5萬人。維持如此龐大的研發大軍其成本如何可想而知。
為了提高營利能力，許多跨國企業開始壓縮研發費用。多年來，惠普的研發費用占銷售額的比例一直保持在6%左右，但到2005年降至4.4%。
思科也由原來的17%降到14.5%。釆取類似舉措的還有摩托羅拉、朗訊、愛立信和諾基亞等。
有管理學者指出，傳統創新模式的挑戰還不止於此。在諸如對新知識價值的評估、創新過程中跨地域跨部門的協作，復雜的全球項目的管理
等方面也都面臨著不少挑戰。另外，研發網絡的全球化也增加了企業管理研發網絡的難度。更為殘酷的是，不少企業研發投入與產出比例失
調的現象日益嚴重。這種情況在一些制藥巨頭身上表現得更為明顯。輝瑞就是典型之一。該公司每年的研發經費幾乎相當於寶潔的5倍。2004
年，輝瑞為其479個處於早期臨床前發現項目投入的資金高達每周1.52億美元，其中96%的努力最終都付諸東流。
顯然，僅僅依靠內部資源特別是研發資源已很難滿足企業的發展需求。企業的創新必須走出傳統的研發象牙塔，發動員工、客戶等積極參與
，群策群力。埃森哲公司首席技術戰略師羅伯特﹒蘇說：“各個組織應認識到，創新是整個組織的責任。”埃森哲的調查也表明，許多產品
和服務創新都不是在實驗室中獲得的，而是在員工與客戶的接觸過程中獲得的。
正因如此，IBM現在非常強調圍繞客戶需求進行創新。IBM一位經理就曾對該公司的托馬斯﹒沃森研究中心研發人員說：“讓客戶多來實驗室
，這雖然耗時間，而且只有一些客戶愿意來，但這樣做很管用。”
輸出創新
雄厚的技術人才、龐大的研發設施以及卓有成效的運作模式使IBM具有許多企業所不具備的創新優勢，也使IBM不但成為創新的典范，而且成
為一些企業樂於仿而效之的對象。這又反過來推動了IBM創新內涵的擴展。
IBM的創新并不只是“為己所用”。實際上，它正在成為一台輸出創新的機器。今年3月，IBM開始利用電視、印刷媒體、戶外廣告、網站等
形式進行一場新的廣告宣傳，主題就是創新。它希望通過廣告將自己重塑為一家為企業提供創新手段(如創新結構、創新財務支持和實際運作)
的企業。
同樣在3月份，IBM成立了新的技術協作解決方案部(Technology Collaboration Solutions organization)。在談到成立該部門的原因時，其總經理阿達里
奧﹒桑切斯指出，由於企業之間越來越需要相互協作以及開發新渠道以提升創新水平，成立該部門的目的就是為客戶提供基礎和應用研究方
面的服務，協助客戶獲得世界一流的技術。
3個月後，IBM又推出了研發咨詢服務，作為其全球服務咨詢的一部分。現在，IBM的研發人員不僅要經常去見客戶，甚至還要參與做咨詢。
IBM強調，21世紀的創新者不僅要懂得技術，還要懂得解決商業問題。
其實，在更早之前IBM就已釆取了類似的舉措。過去兩年，IBM將一個數據挖掘程序(data mining process)整合成了“虛擬創新中心”，為增值代
理商、獨立軟件供應商和系統集成商開發和銷售解決方案提供服務。增值代理商、獨立軟件供應商和系統集成商可以通過該中心獲得銷售和
營銷資料、指導、技術參數等方面的幫助。
2005年，IBM的合作伙伴在虛擬創新中心上瀏覽的時間長達3.5萬小時，其中有1500個合作伙伴依靠IBM的幫助進行開發和營銷。2006年，IBM
又進一步加大了對系統集成商等合作伙伴的扶持。該公司指派了20名伙伴資源經理(Partner Resource Managers)為合作伙伴提供創新方面的指導。
進入虛擬創新中心網站後，合作伙伴先登記他們的項目，并在伙伴資源經理的協助下完成整個程序，也可以在該網站上尋找某些問題的答案
，釆取的方式可以是在該網站的銷售、技術和營銷數據庫中搜索所需的數據,在網站聊天室里將其問題貼出來征求答案，或者直接與伙伴資源
經理聯系尋求幫助。伙伴資源經理如同教練一樣，他們會引導合作伙伴有效利用IBM提供的龐大資源，如虛擬貸款人程序等。
對一些企業來說，IBM的幫助對其業務的發展的確起到了積極的作用。阿爾卑斯顧問公司(Alpine Consulting)是一家企業流程軟件提供商，該公
司利用虛擬創新中心的一個功能規劃其銷售流程，并對銷售情況進行預測。它表示，在利用IBM的虛擬創新中心後，其銷售周期縮短了15%─
20%。
IBM正在成為一個創新服務提供商。它提供服務的對象不僅有初創公司，甚至也有大企業。比如，IBM目前正為梅奧診所提供創新方面的服務
，開發一種肺活組織檢查的新型設備。不過，一些管理學者也認為，IBM創新服務的客戶最有可能的還是小企業，而對於大企業，IBM與它們
之間更像是合作伙伴關系。
美國墨丘利電腦公司就是IBM的一個客戶。不過，墨丘利公司負責戰略營銷和聯盟的副總裁喬﹒拉福德卻強調兩家公司之間的關系是伙伴關系
，而非客戶與供應商之間的關系。他指出，在某些情況下，兩家公司共同擁有知識產權，在某些情況下IBM可能會單獨擁有。但是，喬﹒拉福
德也承認，讓渡部分權利給IBM是值得的。在IBM的幫助下，該公司能更快地開發出新產品并推上市場。據悉，2007年第一季度，墨丘利電腦
公司和IBM將公布一款名為Power Block 200的電腦。這種電腦能處理高機密數據流，主要供軍隊野外使用。
對於財力有限的小公司特別是初創公司而言，IBM在創新方面的幫助更具有實際意義，有時甚至是得之者生失之者亡。不過，也有管理學者擔
心，IBM的幫助會不會使小企業成為IBM的創新附庸，失去對自身創新的掌握。
當然，對於IBM來說，創新的輸出是有利可圖的。在輸出創新服務時，作為回報，IBM能獲得合作開發的技術的部分所有權。更重要的意義則
在於，這種輸出已成為IBM商業模式創新的一部分。
IBM每兩年都進行一次CEO和政府官員調查，以了解企業CEO和政府官員的想法。今年的調查發現，商業模式創新已成為CEO們關注的重點。
IBM認為，如果僅有產品創新，競爭對手將很容易通過仿效而追上，而對於商業模式創新，對手卻不容易效仿。這個創新巨頭顯然很自信。
寬嚴有度的創新文化
傳統創新模式陷入困境還有一方面的原因，那就是過於寬容的創新文化。一些管理學者指出，技術公司往往會讓研發人員隨心所欲地進行研
究，認為他們最終會給公司帶來專利、新產品或者聲望。Google無疑是其中的典型。
不過，這樣的寬松有時候會導致研究人員過於偏離公司目標，甚至產生不利於公司發展的後果。歷史上，美國施樂公司就有過這方面的教訓
。該公司的帕洛阿爾托研究中心發明了以太網、激光打印機、圖形用戶界面(後由蘋果加以發展)，但它卻沒有從中賺到錢。因為這些發明遠遠
偏離了施樂的主航道，而施樂卻承受著沉重的研發負擔。
由於技術競爭加劇，隨心所欲進行研究的文化已難以為繼。企業的研發組織必須開發出更多的突破性成果，而且這些成果要能迅速轉化為公
司主要業務線的新產品。
因此，如何把握創新文化中的寬與嚴從而實現企業短期目標與遠期目標的平衡就非常關鍵。2001年，AT&T實驗室約有80%的課題是遠期課題
，至少10年以後才能開花結果，只有20%的項目屬“直接研究”的范圍，即能夠在12─18個月內產生結果。相比之下，IBM的傳統創新文化偏
於嚴。該公司約25%─30%的研發資金用於基礎研究，其余根據公司的業務線進行分配。IBM聲稱，其40%的專利在第一年就能轉化為產品。
IBM負責研發的高級副總裁保羅﹒霍恩承認，由於研發人員受到過多限制，時間規定很嚴，因此他們很難會有自由和無拘無束的感覺。
不過，IBM也在不斷進行調整。從2002年開始，IBM每年9月都要舉行“創新周”活動。該活動最初只是在IBM一個研究中心搞的試點活動。創
新周活動期間，IBM全球8個實驗室的3000名研究人員就會暫時放下手頭的事情，對他們的工作進行重新回顧。在2002年的活動中，研發人員
呼籲釆取措施增加他們的自由度，使他們能夠更加自由地交流思想。
在參加創新周活動後，保羅﹒霍恩表示：“我們要保證，作為文化變革的一部分，我們不會過於看重短期結果，而且我們能繼續維持一種創
新的氛圍。”
能否實現短期目標與長期目標的平衡，很關鍵的一點在於研發人員的考核制度。在IBM ，研發工程師們的考核包括一年期和三年期。工程師
們的獎金主要取決於他們在一年期考核中的業績，而三年期的考核則決定他們的職位和薪水。
顯然，IBM正在重新闡釋它對創新的理解。這會給他們帶來更多的技術和商業價值控制力。
連續13年專利數量遙遙領先，其中連續8年每年專利數量均超過2000項，能夠保持這個記錄的只有一家公司──IBM。自25年前推出世界第一
台個人電腦以來，這個連骨髓都已滲入創新精神的巨人就一直沒有停下腳步。在不少企業陷入研發困境的今天，IBM又引領了一場新的革命─
─創新模式的創新。
從象牙塔到“群眾運動”
“讓椅子隨著電影情節移動，根據情節給觀眾灑點水。”一個人說。另一個人馬上問到：“噴水不會把我的助聽器弄壞吧？”
這不是閒聊天，而是IBM從7月24日開始舉行的一次規模空前的網上頭腦風暴。共有大約5.3萬人參加了第一個星期的網上討論。討論內容主要
圍繞4個領域：交通、醫療、環境、金融與商務。
IBM舉行這樣的活動并非為了做秀。它希望從中淘到“金子”。對此IBM不惜一諾千金，公司CEO帕米薩諾表示，IBM將投入1億美元用於支持
最有價值的建議。
IBM并非首次舉行這樣的活動。2001─2003年它每年都舉行，只不過目的不一樣：2001年是為了挖掘新的商業機會，2002年是進行優秀管理思
想交流，2003年是討論IBM的價值觀，今年的主題則是創新。
今年的活動最大的特點是首次邀請客戶、咨詢師、員工家屬等“外人”參與，其中應邀參加的客戶共有67家，包括美洲銀行、麻省理工學院
等。在活動中，IBM向這些客戶闡述了該公司的未來戰略，并征求這些客戶的看法。
宏大戰略公司(Micro Strategies)是受邀參加這次網上創新大會的6個IBM伙伴之一。這也是IBM首次邀請合作伙伴參加有關創新的討論、對話和反
饋會議。除了合作伙伴，還有一些渠道公司如美國的RJS軟件系統公司、天狼星解決方案公司(Sirius Solutions)，馬來西亞的銀湖系統公司
(Silverlake System)，德國的利潤工程公司(Profi Engineering)和法國的Logix公司參加。
為此，IBM特地建了一個互動式網站，將相關的背景信息以語音和視頻短片的形式放到網站上。帕米薩諾對員工說，這是技術公司首次“公開
”其最有價值的祕密，并向外界廣泛征求意見。
當然，這些意見中只有一小部分是真正有價值的，因此在第二階段即9月12─15日，IBM將對在該網站上貼出來的大約3.7萬張帖子進行篩選，
確定最有價值的建議。屆時，IBM將邀請所有參與者重新回到網站，對篩選出來的建議進行更為深入的討論，并根據商業價值對它們進行排名
。
這種關於創新的網上頭腦風暴自然也存在風險。比如，競爭對手可能會潛入聊天室，刺探IBM的情報。不過，IBM副總裁埃德﹒貝溫卻說：“
沒有風險就沒有創新。”
創新參與者范圍的擴大正是以IBM為代表的開放式創新模式的特點之一。這種新的創新模式強調充分利用外部的人才和技術資源，最大限度地
提高創新效率。
2005年1月，IBM向開放源碼軟件開發員無限制開放了500項軟件專利，在開放式創新革命中掀起了一波新高潮。IBM首席Linux戰略師亞當﹒喬
林斯解釋說：“我們有興趣創新，但不僅僅是在公司范圍內和公司內的部分部門進行創新，而是通過與其他合作伙伴的協作進行創新。”
這場革命的一大背景是傳統創新模式已難以適應新形勢的需求。一方面，產品生命周期縮短了創新周期，企業面臨的創新壓力大大增強﹔另
一方面，在許多大企業，龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受的重壓。比如，雖經幾年大幅裁減，但朗訊公司(已宣布
與阿爾卡特合并)2005年的研發人員仍有大約9000人﹔輝瑞在全球的科學家和輔助人員達1.5萬名，約相當於IBM的4倍﹔西門子研發人員數量更
是高達4.5萬人。維持如此龐大的研發大軍其成本如何可想而知。
為了提高營利能力，許多跨國企業開始壓縮研發費用。多年來，惠普的研發費用占銷售額的比例一直保持在6%左右，但到2005年降至4.4%。
思科也由原來的17%降到14.5%。釆取類似舉措的還有摩托羅拉、朗訊、愛立信和諾基亞等。
有管理學者指出，傳統創新模式的挑戰還不止於此。在諸如對新知識價值的評估、創新過程中跨地域跨部門的協作，復雜的全球項目的管理
等方面也都面臨著不少挑戰。另外，研發網絡的全球化也增加了企業管理研發網絡的難度。更為殘酷的是，不少企業研發投入與產出比例失
調的現象日益嚴重。這種情況在一些制藥巨頭身上表現得更為明顯。輝瑞就是典型之一。該公司每年的研發經費幾乎相當於寶潔的5倍。2004
年，輝瑞為其479個處於早期臨床前發現項目投入的資金高達每周1.52億美元，其中96%的努力最終都付諸東流。
顯然，僅僅依靠內部資源特別是研發資源已很難滿足企業的發展需求。企業的創新必須走出傳統的研發象牙塔，發動員工、客戶等積極參與
，群策群力。埃森哲公司首席技術戰略師羅伯特﹒蘇說：“各個組織應認識到，創新是整個組織的責任。”埃森哲的調查也表明，許多產品
和服務創新都不是在實驗室中獲得的，而是在員工與客戶的接觸過程中獲得的。
正因如此，IBM現在非常強調圍繞客戶需求進行創新。IBM一位經理就曾對該公司的托馬斯﹒沃森研究中心研發人員說：“讓客戶多來實驗室
，這雖然耗時間，而且只有一些客戶愿意來，但這樣做很管用。”
輸出創新
雄厚的技術人才、龐大的研發設施以及卓有成效的運作模式使IBM具有許多企業所不具備的創新優勢，也使IBM不但成為創新的典范，而且成
為一些企業樂於仿而效之的對象。這又反過來推動了IBM創新內涵的擴展。
IBM的創新并不只是“為己所用”。實際上，它正在成為一台輸出創新的機器。今年3月，IBM開始利用電視、印刷媒體、戶外廣告、網站等
形式進行一場新的廣告宣傳，主題就是創新。它希望通過廣告將自己重塑為一家為企業提供創新手段(如創新結構、創新財務支持和實際運作)
的企業。
同樣在3月份，IBM成立了新的技術協作解決方案部(Technology Collaboration Solutions organization)。在談到成立該部門的原因時，其總經理阿達里
奧﹒桑切斯指出，由於企業之間越來越需要相互協作以及開發新渠道以提升創新水平，成立該部門的目的就是為客戶提供基礎和應用研究方
面的服務，協助客戶獲得世界一流的技術。
3個月後，IBM又推出了研發咨詢服務，作為其全球服務咨詢的一部分。現在，IBM的研發人員不僅要經常去見客戶，甚至還要參與做咨詢。
IBM強調，21世紀的創新者不僅要懂得技術，還要懂得解決商業問題。
其實，在更早之前IBM就已釆取了類似的舉措。過去兩年，IBM將一個數據挖掘程序(data mining process)整合成了“虛擬創新中心”，為增值代
理商、獨立軟件供應商和系統集成商開發和銷售解決方案提供服務。增值代理商、獨立軟件供應商和系統集成商可以通過該中心獲得銷售和
營銷資料、指導、技術參數等方面的幫助。
2005年，IBM的合作伙伴在虛擬創新中心上瀏覽的時間長達3.5萬小時，其中有1500個合作伙伴依靠IBM的幫助進行開發和營銷。2006年，IBM
又進一步加大了對系統集成商等合作伙伴的扶持。該公司指派了20名伙伴資源經理(Partner Resource Managers)為合作伙伴提供創新方面的指導。
進入虛擬創新中心網站後，合作伙伴先登記他們的項目，并在伙伴資源經理的協助下完成整個程序，也可以在該網站上尋找某些問題的答案
，釆取的方式可以是在該網站的銷售、技術和營銷數據庫中搜索所需的數據,在網站聊天室里將其問題貼出來征求答案，或者直接與伙伴資源
經理聯系尋求幫助。伙伴資源經理如同教練一樣，他們會引導合作伙伴有效利用IBM提供的龐大資源，如虛擬貸款人程序等。
對一些企業來說，IBM的幫助對其業務的發展的確起到了積極的作用。阿爾卑斯顧問公司(Alpine Consulting)是一家企業流程軟件提供商，該公
司利用虛擬創新中心的一個功能規劃其銷售流程，并對銷售情況進行預測。它表示，在利用IBM的虛擬創新中心後，其銷售周期縮短了15%─
20%。
IBM正在成為一個創新服務提供商。它提供服務的對象不僅有初創公司，甚至也有大企業。比如，IBM目前正為梅奧診所提供創新方面的服務
，開發一種肺活組織檢查的新型設備。不過，一些管理學者也認為，IBM創新服務的客戶最有可能的還是小企業，而對於大企業，IBM與它們
之間更像是合作伙伴關系。
美國墨丘利電腦公司就是IBM的一個客戶。不過，墨丘利公司負責戰略營銷和聯盟的副總裁喬﹒拉福德卻強調兩家公司之間的關系是伙伴關系
，而非客戶與供應商之間的關系。他指出，在某些情況下，兩家公司共同擁有知識產權，在某些情況下IBM可能會單獨擁有。但是，喬﹒拉福
德也承認，讓渡部分權利給IBM是值得的。在IBM的幫助下，該公司能更快地開發出新產品并推上市場。據悉，2007年第一季度，墨丘利電腦
公司和IBM將公布一款名為Power Block 200的電腦。這種電腦能處理高機密數據流，主要供軍隊野外使用。
對於財力有限的小公司特別是初創公司而言，IBM在創新方面的幫助更具有實際意義，有時甚至是得之者生失之者亡。不過，也有管理學者擔
心，IBM的幫助會不會使小企業成為IBM的創新附庸，失去對自身創新的掌握。
當然，對於IBM來說，創新的輸出是有利可圖的。在輸出創新服務時，作為回報，IBM能獲得合作開發的技術的部分所有權。更重要的意義則
在於，這種輸出已成為IBM商業模式創新的一部分。
IBM每兩年都進行一次CEO和政府官員調查，以了解企業CEO和政府官員的想法。今年的調查發現，商業模式創新已成為CEO們關注的重點。
IBM認為，如果僅有產品創新，競爭對手將很容易通過仿效而追上，而對於商業模式創新，對手卻不容易效仿。這個創新巨頭顯然很自信。
寬嚴有度的創新文化
傳統創新模式陷入困境還有一方面的原因，那就是過於寬容的創新文化。一些管理學者指出，技術公司往往會讓研發人員隨心所欲地進行研
究，認為他們最終會給公司帶來專利、新產品或者聲望。Google無疑是其中的典型。
不過，這樣的寬松有時候會導致研究人員過於偏離公司目標，甚至產生不利於公司發展的後果。歷史上，美國施樂公司就有過這方面的教訓
。該公司的帕洛阿爾托研究中心發明了以太網、激光打印機、圖形用戶界面(後由蘋果加以發展)，但它卻沒有從中賺到錢。因為這些發明遠遠
偏離了施樂的主航道，而施樂卻承受著沉重的研發負擔。
由於技術競爭加劇，隨心所欲進行研究的文化已難以為繼。企業的研發組織必須開發出更多的突破性成果，而且這些成果要能迅速轉化為公
司主要業務線的新產品。
因此，如何把握創新文化中的寬與嚴從而實現企業短期目標與遠期目標的平衡就非常關鍵。2001年，AT&T實驗室約有80%的課題是遠期課題
，至少10年以後才能開花結果，只有20%的項目屬“直接研究”的范圍，即能夠在12─18個月內產生結果。相比之下，IBM的傳統創新文化偏
於嚴。該公司約25%─30%的研發資金用於基礎研究，其余根據公司的業務線進行分配。IBM聲稱，其40%的專利在第一年就能轉化為產品。
IBM負責研發的高級副總裁保羅﹒霍恩承認，由於研發人員受到過多限制，時間規定很嚴，因此他們很難會有自由和無拘無束的感覺。
不過，IBM也在不斷進行調整。從2002年開始，IBM每年9月都要舉行“創新周”活動。該活動最初只是在IBM一個研究中心搞的試點活動。創
新周活動期間，IBM全球8個實驗室的3000名研究人員就會暫時放下手頭的事情，對他們的工作進行重新回顧。在2002年的活動中，研發人員
呼籲釆取措施增加他們的自由度，使他們能夠更加自由地交流思想。
在參加創新周活動後，保羅﹒霍恩表示：“我們要保證，作為文化變革的一部分，我們不會過於看重短期結果，而且我們能繼續維持一種創
新的氛圍。”
能否實現短期目標與長期目標的平衡，很關鍵的一點在於研發人員的考核制度。在IBM ，研發工程師們的考核包括一年期和三年期。工程師
們的獎金主要取決於他們在一年期考核中的業績，而三年期的考核則決定他們的職位和薪水。
顯然，IBM正在重新闡釋它對創新的理解。這會給他們帶來更多的技術和商業價值控制力。
posted by James at 11:56 AM
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