把客戶當敵人的自行車「隱形冠軍」

本篇文章摘自：商業周刊第 1000 期
作者：呂國禎



信隆250人的研發團隊，讓開發省一半時間，數量比客戶多二倍。
他們是第一個把管理工廠的方法公諸於世，讓競爭對手學習的業者，因為，要讓企業文化永遠處於危機狀態：「就像是徹夜翻被子，永遠都不睡覺與休息！」


信隆實業，在台灣「製造業一千大排行」找不到它的名字。這是一家自行車業者，但在台灣談到自行車，人們會想到捷安特、美利達，談到自行車零組件會想到上市公司的利奇與川飛，信隆在台灣名不見經傳。

一月十二日，信隆卻轟動了大陸A股市場，在深圳A股掛牌的第一天就上漲一六○％，每股股價直衝上人民幣八．八五元，換算成新台幣約三十七．六元，是台灣同業二倍以上的股價。

原來，這是全球最大的自行車零組件公司，稱霸自行車的車把手、立管、前叉、座墊管等四項產品，占有率分別為一七．七四％、二一％、一三％、一五％，根據世界自行車專業雜誌《CyclePress》統計，信隆過去兩年上述四項產品的全球市占率都居世界第一。

去年信隆營業額超過四十二億元，稅後獲利一億五千萬元，是全世界最大的自行車零組件廠商。跟競爭對手利奇的前年營收與獲利比較，信隆分別是利奇的二．六倍、六．六倍。

求快求精準：若能快三十秒，錢不是問題

到底信隆有多大？全世界每五輛自行車的把手，就有一輛的把手是信隆生產的，而且單價高於同業。一個月前，信隆通過中國大陸證監會A股上市審核後，大陸媒體給了信隆一個地位：世界自行車零組件界的隱形冠軍。

一九八九年，信隆在台灣的營業額七億元，員工數只有四百人，規模還比不上利奇，算是一家中型業者。當時只有車把一項產品稱霸台灣市場，產業地位是台灣第一，距離世界第一仍有一大段距離。為何經過十八年，能夠大轉變的躍上國際？

走進信隆位於大陸深圳龍華、松崗兩座工廠，生產線的員工正忙著趕工，一年總產能超過六千萬件，等於八千個員工平均一天總共要生產十六萬件，一路從將鋁、鐵熔化壓鑄成型、接著進行鍛造、加工、焊接、電鍍、烤漆、包裝等複雜的工序。 但這個規模龐大、製造流程繁雜的工廠，看起來卻是異常的簡潔、流暢。即使產能滿載，竟然看不到堆積如山的半成品與庫存，原來每個原料從進廠到完成，被要求不許停留超過四個小時，所有的生產都是即時的。

這就是信隆的本事——求快求精準，現在信隆可以在一天之內完成接單、備料、生產與交貨，速度是信隆在台灣時期的十分之一。

你隨時可以在信隆出貨廠看到貨櫃車正在等待，要把成品送給客戶，因此走進信隆，除了生產線嘈雜的金屬加工聲之外，還能嗅到「新鮮」的味道，因為它把做好的產品立即出貨給客戶，現場能看的產品，都是剛剛出爐。

「即使只能快三十秒，花兩千萬（約合新台幣八千五百萬元）也要做！」信隆董事長廖學金帶著我們參觀信隆的資訊部門，這個部門正委託世界級的軟體系統公司思愛普（SAP）為信隆建立全球化的生產、庫存與銷售管理資訊化工程，投資金額是人民幣二千萬元。

花了這麼大筆錢，廖學金不談資訊化對獲利的實際貢獻，只在乎能讓整體效率提升多少。他讓信隆成為自行車零組件霸王的哲學，就是「比快」，不僅要比對手快、還要比自己的客戶快。

十八年來，「信隆是第一個轉型設保稅倉庫賣即時服務、第一個推利潤責任中心、第一個把自己的生產線給對手參觀學習、第一個推TPS（Toyoty Production System，豐田式管理）、第一個在大陸股市上市，」廖學金不斷的數著信隆在自行車零組件界的第一，他讓信隆變成一支快攻部隊，搶下全球超過五分之一的自行車把手市場。

把危機變動力：品牌、原料夾殺，不進則退

成為霸王，信隆有個獨特經營學，十八年來它把客戶當虛擬的敵人，期望樣樣要超越客戶，比客戶快，就連經營理念的改變也要快。甚至要讓自己更快，信隆還公開自己的生產線秘訣，迥異於商場常規。 為什麼要把客戶當敵人？一九九○年代以前，台灣曾是自行車王國，有嚴密的分工體系，可分為下游的品牌業者，例如台灣的捷安特、美利達等，擁有負責品牌行銷、通路與售後維護，上游則是鋁材與鐵材供應商，如中鋼、中鋁等，提供原始的材料，中游則是零組件加工廠，如信隆、桂盟、利奇與川飛。

「這些業者距離三到四小時車程內，在台灣形成獨特聚落產業，」台灣區自行車輸出業同業公會總幹事劉錦泉說，但自行車業者到大陸內陸，工廠間距離動輒數百公里到上千公里，一天也到不了，過去台灣的聚落效應在大陸很難發揮。

於是，自行車廠外移大陸之後，產業生態也產生劇烈變化，如巨大選擇在昆山、美利達在深圳，還有些自行車業者選擇外移越南，甚至還有來自嘉義的小自行車廠——天任集團，在廣東順德就是以垂直整合生產模式，最後竟然發展成為全球生產量最大的自行車廠。

這個劇變讓分工體系有一百八十度的變化，原本緊密的合作關係，突然會變成敵對狀態。

例如巨大為了本身的效率，自行生產輪胎鋁圈；天任不只組裝自行車，還生產大部分的零件。

對於信隆來說，它只生產把手，品牌價值掌握在捷安特等企業手中，原料價格則是由煉鋼、煉鋁等原物料業者掌握，就像是夾心餅夾在兩大業者之間，利潤越壓越薄，甚至客戶隨時準備取代自己，「不認真就會被踢出市場，做不好就是給人家購併！」廖學金說。

隱形冠軍的意義就是：買自行車沒人會問把手是誰做的，產能做再大，信隆很難創造品牌價值，消費者沒有忠誠度，有被取代的高風險。因此，當自行車大廠一個個往大陸建立生產基地，對信隆來說是危機四伏，逼著信隆必須建立自己的核心競爭力。 用庫存換速度：下單當天可取貨，提高售價

第一個核心競爭力是服務要快。一九九六年，信隆搶在所有台灣自行車零組件業者之前，把自己的新竹工廠改為保稅倉庫，預先儲存自己的產品。

這算盤是，台灣自行車廠已經逐漸轉型成為高單價的自行車生產基地，講求少量多樣，零組件供應商不僅要提供少量多樣的產品，重點是服務要快。

所以信隆把產品生產完之後，直接運往台灣的保稅倉庫擺放，把自己產品當客戶的庫存，承擔庫存壓力來提供即時性服務，客戶可以當天下單當天取貨，甚至可以只買一支自行車把手。

過去，客戶下單要以貨櫃為單位，光船期就要三到五天。信隆以快取勝，滿足了客戶的需求，不僅保住了高價訂單——例如捷安特，而且售價還可因為即時性服務，加收二到三％。

讓客戶追不上：研發快、種類多，不容取代

第二個競爭力是研發生產不僅要超越同業，還要做到把客戶當敵人，例如產品種類與規格要跟捷安特比，達到又快又多的境界。信隆的研發團隊高達二百五十人，每年開發出一百種以上的新產品，衍生規格可以達到千種以上，光是種類就是一般自行車廠的兩倍以上。

「我就是要讓客戶趕不上！」廖學金說，研發跟客戶同步太慢了，要生存就要研發比客戶快、種類比客戶還要多，建立無可取代的地位。客戶成為信隆虛擬的敵人，一切努力以挑戰客戶為出發點。

這並不簡單，信隆一年研發經費要新台幣七千七百萬元，超過獲利的一半。同時為了讓研發到生產能夠一貫化，還自己設立機械工廠生產模具，光是設備投資就要新台幣三千多萬元，「光是機械工廠，就等於過去台灣一整家的自行車零組件廠！」負責管理研發部門的信隆協理劉龍和說。

讓對手進門：工廠開放參觀，逼自己成長 目前信隆研發一個新產品、開模具到生產總共要四十天，比過去九十天省了一半以上的時間。談到信隆，巨大總管理處特助許立忠說，為了運送時間、效率，巨大會在大陸自行生產零組件，但他補充說：「巨大如果要開發這麼多的零組件，需要投入的資源太大，沒有經濟效益。」信隆快速部隊建構了設計與研發的進入門檻。

服務快、研發快、生產快的底層精神，必須建基於「求快」的企業文化。這樣的企業文化該如何建置？廖學金選了一條自信而大膽的方式。
二○○一年，信隆先在大陸推行TPS，接著隔年在台灣加入A-Team（由台灣自行車業者組成的推行豐田式管理的組織）。A-Team開會，信隆代表不曾缺席，工廠也開放讓敵人進來參觀。廖學金告訴員工：「如果怕對手追上來，就代表我們沒有辦法進步。」劉龍和形容這樣的企業精神：「就像是徹夜翻被子，永遠都不睡覺與休息！」

當然，因為他們與競爭者已有顯著距離，例如信隆營收早已是利奇兩倍；信隆賺錢，利奇則是虧損，這項決定的風險相對低。

這段時間的信隆產生了翻天覆地的改變，過去流線型的生產線，變成U型的工作站，員工不再只做單一動作，必須負起更多功能的動作，一般生產線只需要三到五個人，就可以完成過去三倍的人力所做的工作量。
改變也讓信隆的效益產生，速度越來越快，產品交期從十天縮短到六至四天，最快可以一天之內完成；整體成本還可以減少三○％。反映在經營績效，過去四年來，信隆最主要的原料鋁，漲幅有一倍，讓信隆成本大增，但信隆營收仍能年年成長，毛利始終維持在一五％左右，靠的就是不斷改進生產製程，讓速度更快人力更省。

今年，信隆成為第一家在大陸A股上市的台灣自行車業者，股票一上市就大漲，過去十八年的辛苦都有了回報，但廖學金求快的精神沒有停止腳步，自行設計的機械人焊接機，可加快三倍速度，節省三分之二的人力，只是每台需要投資一百萬元，十台就需要千萬元以上，等於用昂貴的投資來加快速度、節省人力。

廖學金帶著我們指著新設備滔滔不絕，只要能讓速度更快，再多資金都願意投入，就是這樣的精神，讓一個傳統企業不靠機會財，在被上下游擠壓的細縫中，找出成長的道路，證明了一次提升三十秒效率雖然微不足道，但點點滴滴累積，讓小企業也能變成世界霸王！