學刺蝟的專一 靠拓荒戰功掌帥印

本篇文章摘自：商業周刊第 1000 期
作者：胡釗維、彭媁琳



在不同文化區工作，「見到不認識的人，一定要勇敢走出去」是陳芳田（中）灌輸給員工的觀念。
藥品，一向是全美第三大藥廠亞培主要的營收來源，為亞培打下營養品江山，讓亞培開始重視營養品市場的，卻是一位台灣人，他是陳芳田，目前擔任亞培國際營養品事業部總裁。


二○○五年，被《財星》（Fortune）雜誌評為全球一百大企業的亞培藥廠（Abbott），宣布重大決定──將嬰、幼兒奶粉與成人營養品這兩條產品線，自藥品事業部中分割出來，獨立為「國際營養品事業部」。從此，亞培營養品不再只是藥品的附屬，開始有自己獨立發展的地位。

亞培是全美第三大藥廠，抗生素、麻醉用藥與愛滋病藥等藥品的開發上，居全球領先地位，去年營收二百二十三億美元（約合新台幣七千二百六十億元），獲利衝上歷史新高三十三億七千萬美元（約合新台幣一千二百七十億元），也多拜藥品所賜。能讓亞培在高利潤藥品中，開始重視營養品市場的，竟是一位台灣人，他是陳芳田，目前擔任亞培國際營養品事業部總裁。

陳芳田是亞培成立一百一十八年來首位亞裔高階主管，同時是公司四十多位企業最高決策群（corporate officer）中唯一的台灣人。目前，他領導的國際營養品事業部，主要負責美國以外的全球營養品市場，旗下六千多名員工，手握十四億美元（約合新台幣四百四十八億元）年營業額，占亞培全年營收的六％。

他破天荒成為這家老牌藥廠首位亞裔高階主管，更為他帶來一項殊榮。去年，陳芳田獲得為修補族群裂痕而努力近四十年的芝加哥聯合會（Chicago United）頒發「多族裔商業領袖獎」（Business Leaders of Change），他在亞培藥廠扮演的角色，被芝加哥聯合會主席比喻為高爾夫球場上的老虎伍茲（Tiger Woods）和美國政治新星奧巴瑪（Obama）。

「非裔球星老虎伍茲的成功，使人們不再認為高爾夫球只是一項白人的運動，而奧巴瑪（肯亞血統）在美國政壇的崛起，更樹立了一個少數族裔政治領袖的典範，未來我們可以斷定，少數族裔的商業領袖，也同樣可以做出非同尋常的成就。」芝加哥聯合會主席Gloria Castillo，在頒發這個獎時如此說道。 他憑什麼能夠擔此重位？今年四月，陳芳田接掌亞培國際營養品事業部總裁時，公司發布的人事命令寫道，陳芳田擔任台灣亞培總經理時，讓台灣成為美國以外地區營養品銷售表現最佳的國家，往後並將此成功經驗推向亞洲、非洲與拉丁美洲市場，由於營養品對公司未來發展相當重要，因此必須有專人負責。

慧眼獨具　轉進小公司，精挑潛力產品

創造「從無到有」，可說是陳芳田擔任亞培專業經理人十八年生涯的注解。他總愛以「There is a lot of fun and challenge.」（工作有很大的樂趣與挑戰）自許，對他而言，所謂的挑戰，通常是當下不被看好，但卻發展空間十足的潛力股。

一九八八年，陳芳田原本擔任美國氫氨公司遠東區總經理，考量父母親年事已高，因此毅然決定降位以求，回國出任台灣亞培的總經理，當時，台灣亞培僅是一家年營業額約新台幣五百萬元、五十多位員工規模的小公司。

在國際專業經理人眼中，當時的台灣亞培微不足道，但陳芳田認為，台灣當時剛解嚴，經濟成長快速，嬰、幼兒奶粉等營養品將會有很大的發展性。陳芳田的這個想法，幾乎顛覆了大部分亞培員工的心態，畢竟，亞培多年來一直是以製藥為主業，當時藥品占亞培年營業額逾八成，公司每年所提撥年營業額一○％的研發經費，也幾乎全用在新藥開發上頭。

陳芳田跨出的第一步就是面對現實，他很清楚，在藥品市場上，他面對的是如默克（Merck）、輝瑞（Pfizer）等一流藥廠，要想擊敗對手，得仰賴母公司在新藥開發的進度，而這是他無法掌握的。

贈育嬰錄影帶一炮而紅　營養品營收八年增二十倍

因此，陳芳田試著尋求公司的其他產品線，他發現，亞培曾經在實驗室中研發出許多醫院營養品，在美國以外市場幾乎無人推廣，不過，卻在美國營養品市場表現名列前茅，顯然亞培營養品有其卓越之處，因此，陳芳田決定讓台灣亞培的重心放在營養品上。 陳芳田指出，亞培在製藥方面確實擁有競爭優勢，不過，若由於如此，就認為海外公司同樣能夠在這個領域成為當地的頂尖公司，是不對的。當時他的想法，正如同《從A到A+》書中所提的「刺蝟原則」：狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事，反而更能了解自己在哪方面能夠表現最好，而不是如狐狸因一心多用，導致什麼事都做不好。

既已鎖定營養品為發展主軸，陳芳田決定從市場需求量較大的一歲以下嬰兒奶粉先下手。「醫生、護士認同的話，當母親徵詢意見時，就會推薦亞培的產品。」陳芳田說出當時他勤跑醫院的原因。

當別家藥廠全力向醫師推銷藥品時，台灣亞培則是集中火力賣嬰兒奶粉，刻意和同業區隔產品行銷主力，因此，當時台灣亞培年營業額幾乎以每年一倍的速度成長。

陳芳田還想出一個別出心裁的行銷手法。當多數奶粉供應商無不強調產品本身的品質富含更多營養素時，台灣亞培則花了半年時間，進行大規模的市場調查，以了解年輕母親最常碰上的問題，包括嬰兒排泄物太稀、晚上哭鬧等等。

市調完成後，陳芳田將調查結果與解決方法製作成育嬰錄影帶，免費在醫院內發送。「這個作法在一九九二年時造成轟動，我們都快變成錄影帶公司了。」現任台灣亞培營養品事業部總經理汪德菁回憶。

雖然，整捲育嬰錄影帶沒提到亞培產品，僅在結尾打出亞培贊助的字樣，但以低成本錄影帶與育嬰指南貼近年輕母親的策略，卻非常成功。
陳芳田在台灣市場強攻營養品，讓台灣亞培五年內在台灣嬰、幼兒奶粉的市占率成長五倍，然而，陳芳田的企圖心不只於此，他觀察到台灣遲早會步入少子化趨勢，縱使亞培能搶下台灣一歲以下嬰兒奶粉過半市場，也將因市場逐漸萎縮導致營業額下滑。

因此，在成功為台灣亞培建立起嬰兒奶粉灘頭堡後，陳芳田建議總部開發一歲到三歲幼兒用奶粉，以求讓亞培的營養品產品線更完整。陳芳田指出，這項新產品的成功關鍵在於推出的時機恰到好處，由於當時多數的台灣家庭只生一胎，在父母親幾將全副心力投注在一個小孩時，通常願意購買更昂貴的營養品。 由於「刺蝟原則」施展得宜，加上拉長產品線的做法發揮了極大效益，因此，當亞培總部於一九九八年拔擢陳芳田出任亞培亞太非副總裁（掌管日本以外亞洲地區市場與非洲）的時候，台灣亞培年營收已經達到新台幣一億元，八年成長二十倍。

在大陸複製台灣經驗　取得總部高階主管入場券

擔任台灣亞培總經理期間，陳芳田主動向總公司申請轉戰大陸，大陸的生育率雖然一向在全球高居前幾名，但偏低的生活水準，讓許多業者認為市場規模有限，但對陳芳明來說，又是一個當下不被看好，但卻是發展空間十足的潛力股。

一九九六至九八年間，陳芳田同時兼任台灣亞培總經理與大中華區總監職務，再一次肩負亞培開拓市場「從無到有」的重責。這段時間，他平均每兩週就飛一次大陸，每次待上一個星期，只花兩年，陳芳田再為亞培寫下另一個紀錄，亞培營養品在大陸的營業額從零攀升到一百萬美元（約合新台幣三千二百五十萬元）。

兩項戰功，讓亞培總公司注意到陳芳田。由於當時亞培在亞太非地區營養品業績跌至谷底，因此，亞培挑上陳芳田出任亞太非營養品事業部副總裁，使他成為進入亞培資深經營團隊的第一位亞洲人，二○○五年，亞培決定再將拉丁美洲業務交付給陳芳田。

先融入再談管理　掌舵拉美，第一件先學森巴

身為亞洲人，他竟能同時管轄非洲與拉丁美洲民族員工，與他共事十七年的汪德菁說道，陳芳田從不為自己設限，就像他並不認為應該以亞培的核心事業──製藥事業為發展重心，同樣的，他也不會因為自己是台灣人，而不願意去非洲或拉丁美洲等不同文化的地區。

「見到不認識的人，就一定要勇敢走出去，」這是陳芳田一直向員工灌輸的觀念。他到歐洲、南亞、拉丁美洲等地區，一定力求先融入當地文化，然後才談管理。

接任亞培拉丁美洲副總裁時，陳芳田到當地的第一件事是先學會跳拉丁舞，因為他很清楚，晚宴時他只要出場與拉丁美洲員工跳一支森巴，馬上就能擄獲所有員工的心。

時至今日，儘管藥品仍是亞培的主要業務，但論營收規模遠落後給輝瑞等大廠，僅約輝瑞的三分之一，反而是營養品部分，拜陳芳田接連在亞、非與拉丁美洲等地區攻城略地，使亞培成為該領域全球數一數二的頂尖企業，證明小刺蝟也能立大功。