麗嬰房林泰生點菜挑接班人

很多媽媽都知道，要撿便宜，以前到麗嬰房固定的幾個暢貨中心可以買到二至三折的單件童裝。但是，這種隨時有便宜撿的機會，現在已經很難碰上，而且要妳一口氣至少買個六件才有對折。因為麗嬰房這幾年積極地控制存貨，讓過季與當季存貨比重維持在十五％比八十五％；大陸投資也逐步茁壯，股票還成為目前當紅的中概股之一，這些改變，全是從董事長林泰生心臟病開刀手術的病床上開始。


六年前，麗嬰房的外在環境是面臨少子化的衝擊，與新型態通路購物中心的投入，使得傳統門市通路發生巨變；內部環境則是居高不下的存貨啃蝕獲利，造成麗嬰房股價一度只剩下五元左右，還被不少投資評等公司列入「債性風險偏高」的企業名單中。內外衝擊突然大增，讓向來靈光的林泰生一下子拉不動老化的麗嬰房。就讀建國中學與台大時都是橄欖球隊、身體好得不得了的林泰生，突然心肌梗塞，他攤開左手臂，露出一道心血管繞道手術後留下的十多公分長疤，說：「躺在床上時，我想，如果下一刻醫生無法把我叫醒，我最擔心的是什麼？那時兩個孩子都大學畢業了，都有生活技能，我太太很健康，我的母親與我的兄弟姊妹都很好，惟一放心不下的就是麗嬰房。」


「連總經理都沒有培養好，我還是個人力資源專家哩！正因為我什麼都懂，反而沒有下功夫去做人力培養。出院後，我才提出『板凳哲學』，公司所有人都要進入板凳思考，能夠上ＮＢＡ冠軍賽的人都有隨時上場的板凳深度；找主管則以『平衡』思考，六年前，我一開刀回來，就馬上找總經理，同時培訓其他員工，這比賺錢還重要！」


王國城是林泰生花了半年、費盡心力挑上的第一位外來總經理，他果然符合林泰生的期待，林泰生因此將大陸事業交由他負責打理。（何叔娟攝）



事業最大轉折


出身醫學世家的林泰生念的是心理系，美國留學回台灣後，在德州儀器做過兩年的人力資源經理，覺得自己可以創業接受更多的挑戰，卻不曉得做什麼事業好，「我媽媽是台北市中山北路上有名的小兒科醫生，她一直很想為小孩子做些事，她在日本有很多朋友早一步跨入兒童市場都有很好的成績，所以她幫我介紹到日本明治奶粉公司參觀，明治還做很多相關的童衣等事業。那時我還沒有小孩，走進去明治一看，自己感動得不得了，因為那個環境裡有種興奮與愛的感覺，我想別人一定跟我一樣，希望能得到這種服務與感受，回來就決定做這個行業。」


林泰生在母親林黃彩霞的資助下，從第一家裝潢美美的進口童裝店開始，一件衣服售價是當時一個女工一個月的薪水五、六百元，大家只參觀卻沒人肯掏錢買；後來到找成衣廠打板自創品牌，卻發現一次訂貨至少要五十打（六百件衣服），一家小店鐵定會囤貨，於是開始了連鎖；再來找人加盟，卻發生十七家加盟店東聯手打他五家自營店，最後靠著他一家家談判接受退貨，重新訂定進退貨規則才逐步穩定下來，成為台灣最大的自有品牌童裝店。麗嬰房的經營也從自創發展到代理與授權，直到六年前少子化的大環境完全確立，每年三十六萬人的新生兒數降到二十一萬人，很多同業開始悲觀，尤其產業外移與通路整個改變，內外環境的夾擊，讓林泰生面臨了人生與事業最大的轉折。


在病床上的那段日子，林泰生懊惱的，竟然是經營三十年下來，他荒廢了自己在人資的專業，他決定放下三十年的總經理職務，不再唱獨腳戲，準備學習聽聽別人的意見。出院後，他委託獵人頭公司代尋總經理，「一共有六位讓我挑，其中有三位是國外回來的行銷專才，經驗都好得不得了，但最後我挑的是台大商研所碩士畢業、任職金莎巧克力的王國城，我一共花了半年才找到他，還等了三個月，他才來報到。」


王國城（後排右）經過6次面試獲選為總經理，帶領麗嬰房走出困境，證明林泰生（後排左）的眼光。（何叔娟攝）



多元人才特質


素昧平生，林泰生也害怕自己挑上的總經理，會將他一手創建的童裝王國玩完了，他設計的面試過程與問題因此相當謹慎繁瑣，「王國城一共接受六次面試，我自己就面試了四次，我還請監察人王伯元、董事王祺各面試一次。我面試的地點不僅僅在辦公室，還在餐廳叫他點菜給我看……，如果連點菜都不懂，還擔任什麼總經理啊？不要以為這是小事，要擔任一個總經理就是要多元，今天真正的專業部分只需三成，七成都是在人際的方法。」他頓了口氣，說：「我要的ＣＥＯ不是上場打球的明星，我要的ＣＥＯ是個教練，是個懂得調度與拍拍球員肩膀打氣的教練，這也是我為何要設定很多不同場合、找不同的人來幫忙面試，就是要看這個人在不同情境下的處理態度。」


當晚，王國城的「點菜學」當場被當掉，因為在懂美食的林泰生眼裡，王國城點了太多的肉類，沒有平衡，「在這裡我可以教你們怎麼檢驗一桌好的菜：肉類中的豬牛羊裡選一樣即可，禽類與魚類各選一樣，蔬菜選兩樣，就差不多很平衡了；再來是選擇烹調的方式，不要全部都集中在一種烹調方式裡。平衡的用意，是在看你能不能面面俱到，還是很愛鑽牛角尖，鑽牛角尖的人不是不能用，這種人很適合當公司的採購主管，或是負責公司談判的人，但面面俱到的更適合做更高層的主管，這是為何台語俗諺說『生意仔，難生』的原因。」


林泰生說，王國城對於這麼多次的面試也覺得很煩，林泰生也認為王國城不是六個面試的人裡面表現特別搶眼的，但是經過總體評分後，尤其王國城在被問到自己過去的「戰功」時，他總是說「我們這個TEAM在那一年做過什麼案子」，而不是凸顯個人的能力，非常符合林泰生要的ＣＥＯ是個教練的要素。但是，當年的麗嬰房眼下最急迫解決的是人事老化與存貨問題。尤其麗嬰房的人事全是內升，王國城是第一個「外籍將官」，林泰生下達的指令卻是「不准裁員、不准賣資產改善帳面」，「我跟王國城說，就像跳水入深潭一樣，水花四濺就不及格了，完全沒波紋也不可能，所以我向他提出『人從、人服、人敬』三個階段，要他不要急。」插嘴問他：「難道你自己不急嗎？」他頑皮地說：「我開刀以後，還有二十年可活呵。我有譜，按譜進度才叫掌控，急有什麼意思？急，反而又是自己跳進去做，就跟你原有的安排起了很大的衝突。」





不同調才平衡


林泰生除了要總經理能平衡，他在其他部門的主管也開始做「平衡」。例如，他要財務部的主管是個很愛風險分析、會「拒絕機會」；而業務部的主管則是容易受誘惑、很愛「接受機會」，一進一退下找出決策點。所以，麗嬰房到大陸開拓市場，第一批幹部是業務部出身，很快地為麗嬰房打下不少據點。而林泰生也快速換上以財務部經理李彥為大陸地區總經理的第二批幹部，叫他「拒絕機會」，重新調整管理；但又怕他太過保守，林泰生再派業務部副總經理葉啟憲擔任大陸副董事長。


從外界眼光來看，這兩個人其實是個性不合，林泰生卻認為無妨：「一個組織裡本來就要有中鋒與後衛，有磨擦是很正常的，所以我要王國城擔任大陸地區的董事長，要他每個月都到大陸一趟了解他們的進度與磨擦的程度，然後讓他們保持適度的距離。我形容管理學就像放風箏，永遠有一條線，線斷了，風箏當然就不見了，風箏可以飛得很高，但中間不能沒有線，不能放牛吃草。」


現在最樂的是林泰生了。他的夫人藍采如說：「現在他每天早上起床都吹著口哨，保持一顆快樂的心。」尤其重新回到人力資源管理師的角色後，在一片不看好的市場裡，重新找到麗嬰房的團隊與定位，並且以他的專業、抽離情境地為麗嬰房的每個員工規劃以孩子為基礎的轉投資事業藍圖。他自己說：「要把角本寫好，才知道要什麼樣的演員……。在我的生活與職場上，對我最有幫忙的，一個是心理學，一個是橄欖球。從團隊裡出來，不會講誰是明星，永遠只說我是建中黑衫隊與台大水牛隊的，這就是我要這個公司裡所有員工接受的訓練。」