Friday, April 18, 2008

利豐

Li-Fung都取材《天下》 —-不過讀者可以去商務買他們代理的香港書

現在,利豐就像一個虛擬的「日不落製造帝國」,營運版圖橫跨四十個國家,全球有八千三百家工廠、一百六十萬名員工不在利豐名下,卻甘願天天二十四小時待 命,幫它生產成衣、玩具及各種家用品。這些產品最後會被擺放到「維多莉亞的祕密」、「American Eagle」及迪士尼等世界知名零售通路或品牌商的貨架上。

2006年,利豐營業額達到2904億,……它在商業模式上的創新,曾四度被哈佛商學院寫做教案。《時代雜誌》推崇利豐「是現代貿易的最佳中間人」,每天為了零售巨人們指揮著全球日用品的生產,創造出一種「無疆界製造」的經營概念。


放眼全世界生產成本其實有個方程式:二五%是工廠內生產成本,七五%是從工廠交到消費者手上的供應鏈成本。

他們研究發現,在生產這一端很難降低成本,所以榨不出利潤,於是稱之為「硬一元」。反觀在中間由物流、資訊流和金流組合而成的供應鏈上,如果管理得當,很容易省下成本,所以稱為「軟三元」。

「你去想一想,如果我要minimize(最小化)我的cost(成本) to我的consumer(客戶),應該注意什麼呢?就問自己這個問題了,」至今,馮國經仍像是個學者,條理分明地說,「我們整個利豐的基本概念,就專注在供應鏈管理。」

垂直一條龍VS.發散X網絡
而利豐供應鏈管理的奧妙之處,就在於不只能降低生產成本,更重要的是為客戶創造價值,進而帶動利豐轉型升級。

不像百年來亨利福特或是豐田汽車強調「一條龍」的垂直生產。利豐的供應鏈好比X光般,從香港發散到全球各地,完完全全打破原來由上到下,環環相扣的線性製造模式。

舉例來說,利豐要為客戶生產一件雪衣,他們善用比較優勢,從世界各地國家搜尋最佳原料,像內襯來自台灣,衣服標籤來自香港,拉鏈則是來自日本。最 後,送到勞力成本低廉的中國完成組裝工作。即使下回再接到同樣的訂單,利豐會根據全球配合工廠的生產狀況,調配出和上一次訂單截然不同的生產組合。

「就像一個分解者,把生產過程cut into specific components(切成特定的零件),哪一個供應商做得最有效率,就給誰做,」馮國經比喻。

他觀察,在消費者需求變化愈來愈快和細膩的世界潮流下,能將生產週期縮短是非常重要的。像現在客戶跟利豐的關係密切,給的常是一個開發概念,接下來的設計、採購和生產工作全交給利豐完成。

如果利豐能把生產週期從三個月壓短到三個星期,多出來的時間就能去研究現在消費者喜歡什麼顏色和材質。這麼一來,回頭再向供應商下訂單時,也能夠盡量貼近當下市場需求,幫助客戶創造更多業績。

「所以我們明白了,現在不是買賣的問題,而是一個服務的問題,」馮國經又說。

提供價值,也讓利豐更被需要。 馮國經說,現在的利豐已從一個「中間人」轉型成「整合者」。

「中間人是broker,左手交右手,我沒有附加價值,my only value is market carrying(我唯一的價值是把市場帶進來),」他語調變快,雙手在空中揮舞地說,「可是如果我是整合者,那我變成非常重要,如果沒有我,客戶沒辦法 在全球找到不同,而且最高效率的供應商來做事。」

一方面透過有效地整合全球最佳資源,降低生產成本,讓利豐年年「利豐」。而另一個關鍵,則在於利豐嚴密控制營運資金。

「資金『群』環很重要,」馮國經說。他不小心把「循」環念成「群」環,在台灣來的記者教了正確發音後,自己默默地覆誦數次,念完後還哈哈大笑了起來。

就像利豐在一九九九年收購競爭對手英之傑,當時英之傑的營運資金比率在一八%。現在經過利豐調整後,已經降到五%。

在《供應鏈管理:利豐集團的實踐經驗》書中就寫道,利豐開拓業務很積極,但財務管理很保守。例如,所有的現金流通,像開信用狀都要到香港進行確認,再由總部重新發出。這樣在訂單執行前,利豐已確保能收到貨款。如果給予客戶信貸,又可以使公司營業額增加一○到二○%。

「我們用五毛造一元的生意,在出口貿易的生意裡,營運資金是負的,也就是供應商給利豐的credit(信用),多過我們給客戶的,」馮國經語帶得意地說。

香港中文大學決策科學與企業經濟學系教授趙先德分析,利豐雖然獲利率不高,只有三%,但因為ROE近三成,意味著「每次賺得少,但用錢賺錢的速度很快。換句話說,就是薄利多銷。」

即使最祕密的營運模式和日常管理細節都已被哈佛商學院一一拆解,還出版成冊。不過,至今利豐仍然在全球供應鏈管理上,扮演舉足輕重的地位,二○○七年的營業額預計要達到十億美元。

它難以被複製,甚至超越的原因是什麼?

回頭看看利豐的供應鏈管理,當中有個很特別的思惟,是自己不擁有工廠,把生產工作外包出去。

「如果你從很高的地方來看,利豐到底在造什麼東西呢?是一個交響樂團,是一個全球性的network(網絡),每個廠家都是利豐的伙伴,」馮國經說,在採訪當中,他始終用「伙伴」稱呼全球八千三百家的「供應商」。

而利豐和伙伴們之間,又是「有點黏又不太黏」的微妙關係。馮國經形容,就像是「loose network」(鬆的網絡)。

利豐每年至多佔供應商三~七成的產能,但絕不到百分之百。這是因為利豐希望伙伴們還有機會去和別的廠家合作,過程中如果有新的點子或學習,最後會回饋到利豐身上。

問題來了,為什麼這些供應商心甘情願時時為利豐空出產能?

馮國經說,因為利豐有不同的客戶群,今天伙伴們同利豐合作,就有機會從造低檔產品升級到高檔產品。他舉例,有些大型零售商,每年都找固定的供應商做同樣的款式,但價格年年低一○%,「那就是grind you into the ground (擠壓到沒有生存空間)。」

「利豐會幫助伙伴升級,這很重要,也是為什麼這個network可以併合起來的原因,」馮國經緩緩地說出他經營二十年的心法。而這也正是「利豐學」的真正精髓,用時間積累,和供應商建立起長期合作,彼此信任、共生的雙贏關係。

「而這也是最難被模仿的,」趙先德認為。他說,利豐給其他企業的啟示是,現今企業強調要有「獨特競爭力」,但未來的世界要成功,不太可能只靠自己,必須找到伙伴相互補強,這正是一種「虛擬企業」的概念。

時至今日,利豐的營運版圖也不只停在貿易。利豐集團旗下包括了「利和經銷(IDS)」(核心業務包括生產製造、物流管理及品牌推廣等)、英和物流及「利豐零售」,(包括通路玩具反斗城及OK便利商店。)

二○○三年開始,利豐把供應鏈管理的優勢再往上升級,走向品牌授權的新版圖。利豐陸續拿到Levi Strauss & Co、Royal Velvet以及Tommy Hilfiger等世界知名品牌的設計、生產及推銷工作。

「利豐一直往供應鏈裡最有利潤的下游延伸,這個策略很漂亮,」長期研究利豐,並以它為經營模範的台灣聚陽實業董事長周理平說,「透過品牌授權,回頭又壯大了利豐在全球sourcing的實力。」

透過營運模式創新,讓差點消失的利豐再現生機。不過,最讓馮國經本人滿意的,是透過獨創的供應鏈模式,在全球各地帶來更多工作機會。

他連珠炮似地說,「現在因為我打散了supply chain(供應鏈),不是集中在一個地方造,等於把全球供應鏈『民主化』。讓愈來愈多中小企業可以參與全球生產,讓他們有機會going global very early(非常早走向國際)。」

馮國經一度被外界認為是香港特首的熱門人選,即使他自嘲「我是不合格的」,所以後來沒去選特首。但事實上,馮國經也老早成了全球供應鏈帝國裡的「特首」。


過去在利豐向來有個傳統,就是分紅非常高。一般員工固定薪水僅僅兩成,其他的都靠拿業績獎金,所以員工之間的薪水差異會很大。

兩兄弟從美國回來後,覺得這個分紅制度很好,卻不夠透明。於是改成每年讓員工自己填金額,完全無上限,只要能做到業績就照規定發。

「我弟弟是公司總裁,他每年都很高興地說,我是公司薪水第五高的人士,我是第六,」馮國經大笑說,這種制度的好處,是讓公司有「內部創業」的氛圍,每位員工都會為了自己的事業而努力。

利豐也試圖建立起「不斷改善」企業的文化。一九九三年開始,利豐內部推動「三年計劃」,也就是以「三年」為一個單位,訂下公司和個人未來的發展目標。

就像總裁馮國綸會問每位幹部:你希望三年以後,你的世界是什麼樣?你的客戶三年以後會做什麼?你的上游又會發生什麼變化?中國還是最主要的資源來源嗎?

「每年都往前看三年,計劃一確定就不更改,」馮國綸在上次接受《天下》採訪時說,目標訂得高,即使後來沒有做到,也讓公司「翻一番」了。結果,從一九九三年開始到去年,利豐的營業額足足成長十二倍。

然而,在西方「講理」的經營哲學上,利豐又保留住東方「重情」的一面。

在《百年利豐》書中採訪了一位在利豐工作五十三年的會計,她回憶,每年農曆年三十晚上,老闆(指馮國經和馮國綸兄弟)一定會在灣仔會展中心和全體 職員一起吃團圓飯,年年都訂一百席,連斟茶倒水的阿嬸都請。每次加夜班,馮國綸都叫司機開車送工人回家。這位會計一直工作到七十多歲,老闆仍然聘請她。

「你的員工如果對公司有感情,自然就是對外最好的promotion(宣傳)了,」馮國經說。

風光走過一個世紀,利豐將會怎麼開啟下一個百年盛世?也因此,外界始終關注利豐的接班問題。馮國經說,他有一個兒子,一個女兒,目前都在公司上班,「但我覺得,下一個總裁不一定是姓馮的。」

與時俱進,求新求變,正是利豐成為華商最大貿易集團的成功之道。