利豐

Li-Fung都取材《天下》 —-不過讀者可以去商務買他們代理的香港書

現在，利豐就像一個虛擬的「日不落製造帝國」，營運版圖橫跨四十個國家，全球有八千三百家工廠、一百六十萬名員工不在利豐名下，卻甘願天天二十四小時待 命，幫它生產成衣、玩具及各種家用品。這些產品最後會被擺放到「維多莉亞的祕密」、「American Eagle」及迪士尼等世界知名零售通路或品牌商的貨架上。

2006年，利豐營業額達到2904億，……它在商業模式上的創新，曾四度被哈佛商學院寫做教案。《時代雜誌》推崇利豐「是現代貿易的最佳中間人」，每天為了零售巨人們指揮著全球日用品的生產，創造出一種「無疆界製造」的經營概念。


放眼全世界生產成本其實有個方程式：二五％是工廠內生產成本，七五％是從工廠交到消費者手上的供應鏈成本。

他們研究發現，在生產這一端很難降低成本，所以榨不出利潤，於是稱之為「硬一元」。反觀在中間由物流、資訊流和金流組合而成的供應鏈上，如果管理得當，很容易省下成本，所以稱為「軟三元」。

「你去想一想，如果我要minimize（最小化）我的cost（成本） to我的consumer（客戶），應該注意什麼呢？就問自己這個問題了，」至今，馮國經仍像是個學者，條理分明地說，「我們整個利豐的基本概念，就專注在供應鏈管理。」

垂直一條龍VS.發散Ｘ網絡
而利豐供應鏈管理的奧妙之處，就在於不只能降低生產成本，更重要的是為客戶創造價值，進而帶動利豐轉型升級。

不像百年來亨利福特或是豐田汽車強調「一條龍」的垂直生產。利豐的供應鏈好比Ｘ光般，從香港發散到全球各地，完完全全打破原來由上到下，環環相扣的線性製造模式。

舉例來說，利豐要為客戶生產一件雪衣，他們善用比較優勢，從世界各地國家搜尋最佳原料，像內襯來自台灣，衣服標籤來自香港，拉鏈則是來自日本。最 後，送到勞力成本低廉的中國完成組裝工作。即使下回再接到同樣的訂單，利豐會根據全球配合工廠的生產狀況，調配出和上一次訂單截然不同的生產組合。

「就像一個分解者，把生產過程cut into specific components（切成特定的零件），哪一個供應商做得最有效率，就給誰做，」馮國經比喻。

他觀察，在消費者需求變化愈來愈快和細膩的世界潮流下，能將生產週期縮短是非常重要的。像現在客戶跟利豐的關係密切，給的常是一個開發概念，接下來的設計、採購和生產工作全交給利豐完成。

如果利豐能把生產週期從三個月壓短到三個星期，多出來的時間就能去研究現在消費者喜歡什麼顏色和材質。這麼一來，回頭再向供應商下訂單時，也能夠盡量貼近當下市場需求，幫助客戶創造更多業績。

「所以我們明白了，現在不是買賣的問題，而是一個服務的問題，」馮國經又說。

提供價值，也讓利豐更被需要。 馮國經說，現在的利豐已從一個「中間人」轉型成「整合者」。

「中間人是broker，左手交右手，我沒有附加價值，my only value is market carrying（我唯一的價值是把市場帶進來），」他語調變快，雙手在空中揮舞地說，「可是如果我是整合者，那我變成非常重要，如果沒有我，客戶沒辦法 在全球找到不同，而且最高效率的供應商來做事。」

一方面透過有效地整合全球最佳資源，降低生產成本，讓利豐年年「利豐」。而另一個關鍵，則在於利豐嚴密控制營運資金。

「資金『群』環很重要，」馮國經說。他不小心把「循」環念成「群」環，在台灣來的記者教了正確發音後，自己默默地覆誦數次，念完後還哈哈大笑了起來。

就像利豐在一九九九年收購競爭對手英之傑，當時英之傑的營運資金比率在一八％。現在經過利豐調整後，已經降到五％。

在《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》書中就寫道，利豐開拓業務很積極，但財務管理很保守。例如，所有的現金流通，像開信用狀都要到香港進行確認，再由總部重新發出。這樣在訂單執行前，利豐已確保能收到貨款。如果給予客戶信貸，又可以使公司營業額增加一○到二○％。

「我們用五毛造一元的生意，在出口貿易的生意裡，營運資金是負的，也就是供應商給利豐的credit（信用），多過我們給客戶的，」馮國經語帶得意地說。

香港中文大學決策科學與企業經濟學系教授趙先德分析，利豐雖然獲利率不高，只有三％，但因為ＲＯＥ近三成，意味著「每次賺得少，但用錢賺錢的速度很快。換句話說，就是薄利多銷。」

即使最祕密的營運模式和日常管理細節都已被哈佛商學院一一拆解，還出版成冊。不過，至今利豐仍然在全球供應鏈管理上，扮演舉足輕重的地位，二○○七年的營業額預計要達到十億美元。

它難以被複製，甚至超越的原因是什麼？

回頭看看利豐的供應鏈管理，當中有個很特別的思惟，是自己不擁有工廠，把生產工作外包出去。

「如果你從很高的地方來看，利豐到底在造什麼東西呢？是一個交響樂團，是一個全球性的network（網絡），每個廠家都是利豐的伙伴，」馮國經說，在採訪當中，他始終用「伙伴」稱呼全球八千三百家的「供應商」。

而利豐和伙伴們之間，又是「有點黏又不太黏」的微妙關係。馮國經形容，就像是「loose network」（鬆的網絡）。

利豐每年至多佔供應商三～七成的產能，但絕不到百分之百。這是因為利豐希望伙伴們還有機會去和別的廠家合作，過程中如果有新的點子或學習，最後會回饋到利豐身上。

問題來了，為什麼這些供應商心甘情願時時為利豐空出產能？

馮國經說，因為利豐有不同的客戶群，今天伙伴們同利豐合作，就有機會從造低檔產品升級到高檔產品。他舉例，有些大型零售商，每年都找固定的供應商做同樣的款式，但價格年年低一○％，「那就是grind you into the ground （擠壓到沒有生存空間）。」

「利豐會幫助伙伴升級，這很重要，也是為什麼這個network可以併合起來的原因，」馮國經緩緩地說出他經營二十年的心法。而這也正是「利豐學」的真正精髓，用時間積累，和供應商建立起長期合作，彼此信任、共生的雙贏關係。

「而這也是最難被模仿的，」趙先德認為。他說，利豐給其他企業的啟示是，現今企業強調要有「獨特競爭力」，但未來的世界要成功，不太可能只靠自己，必須找到伙伴相互補強，這正是一種「虛擬企業」的概念。

時至今日，利豐的營運版圖也不只停在貿易。利豐集團旗下包括了「利和經銷（IDS）」（核心業務包括生產製造、物流管理及品牌推廣等）、英和物流及「利豐零售」，（包括通路玩具反斗城及ＯＫ便利商店。）

二○○三年開始，利豐把供應鏈管理的優勢再往上升級，走向品牌授權的新版圖。利豐陸續拿到Levi Strauss & Co、Royal Velvet以及Tommy Hilfiger等世界知名品牌的設計、生產及推銷工作。

「利豐一直往供應鏈裡最有利潤的下游延伸，這個策略很漂亮，」長期研究利豐，並以它為經營模範的台灣聚陽實業董事長周理平說，「透過品牌授權，回頭又壯大了利豐在全球sourcing的實力。」

透過營運模式創新，讓差點消失的利豐再現生機。不過，最讓馮國經本人滿意的，是透過獨創的供應鏈模式，在全球各地帶來更多工作機會。

他連珠炮似地說，「現在因為我打散了supply chain（供應鏈），不是集中在一個地方造，等於把全球供應鏈『民主化』。讓愈來愈多中小企業可以參與全球生產，讓他們有機會going global very early（非常早走向國際）。」

馮國經一度被外界認為是香港特首的熱門人選，即使他自嘲「我是不合格的」，所以後來沒去選特首。但事實上，馮國經也老早成了全球供應鏈帝國裡的「特首」。


過去在利豐向來有個傳統，就是分紅非常高。一般員工固定薪水僅僅兩成，其他的都靠拿業績獎金，所以員工之間的薪水差異會很大。

兩兄弟從美國回來後，覺得這個分紅制度很好，卻不夠透明。於是改成每年讓員工自己填金額，完全無上限，只要能做到業績就照規定發。

「我弟弟是公司總裁，他每年都很高興地說，我是公司薪水第五高的人士，我是第六，」馮國經大笑說，這種制度的好處，是讓公司有「內部創業」的氛圍，每位員工都會為了自己的事業而努力。

利豐也試圖建立起「不斷改善」企業的文化。一九九三年開始，利豐內部推動「三年計劃」，也就是以「三年」為一個單位，訂下公司和個人未來的發展目標。

就像總裁馮國綸會問每位幹部：你希望三年以後，你的世界是什麼樣？你的客戶三年以後會做什麼？你的上游又會發生什麼變化？中國還是最主要的資源來源嗎？

「每年都往前看三年，計劃一確定就不更改，」馮國綸在上次接受《天下》採訪時說，目標訂得高，即使後來沒有做到，也讓公司「翻一番」了。結果，從一九九三年開始到去年，利豐的營業額足足成長十二倍。

然而，在西方「講理」的經營哲學上，利豐又保留住東方「重情」的一面。

在《百年利豐》書中採訪了一位在利豐工作五十三年的會計，她回憶，每年農曆年三十晚上，老闆（指馮國經和馮國綸兄弟）一定會在灣仔會展中心和全體 職員一起吃團圓飯，年年都訂一百席，連斟茶倒水的阿嬸都請。每次加夜班，馮國綸都叫司機開車送工人回家。這位會計一直工作到七十多歲，老闆仍然聘請她。

「你的員工如果對公司有感情，自然就是對外最好的promotion（宣傳）了，」馮國經說。

風光走過一個世紀，利豐將會怎麼開啟下一個百年盛世？也因此，外界始終關注利豐的接班問題。馮國經說，他有一個兒子，一個女兒，目前都在公司上班，「但我覺得，下一個總裁不一定是姓馮的。」

與時俱進，求新求變，正是利豐成為華商最大貿易集團的成功之道。