麦当劳口味本地化
www.fortunechina.com 2008年10月15日
一度被指责在全世界推行美国文化的麦当劳现在允许各国分店自主发明汉堡包、包装袋和经营方式。如今，有些创意正在向美国老家回流
作者：Peter Gumbel
下一回你去─比方说─巴西、意大利或者葡萄牙，若想尝尝美国风味，可以到一家当地的麦当劳店要一份浓汁味大汉堡（Big Tasty）。顾名思义，它是一份三明治，里面是加了烧烤酱的牛肉饼。如果你还想添上切得整整齐齐的生菜、番茄和三片奶酪，整个汉堡的热量加在一起可高达 840 卡路里。
千万别在麦当劳的老家美国点浓汁大汉堡，因为在那里没有卖的。其实，这种汉堡虽然是在麦当劳里出售，但已经很难称其为美国货了。它是在德国一家分店的实验厨房里设计出来的，几经调整配方和试销，最后于 2003 年 8 月在瑞典正式上市。由于它在瑞典十分畅销─“它是我们卖得最好的汉堡。”瑞典麦当劳营销经理苏珊·吕德耶尔（Susanne Rydjer）说─很快就在欧洲其他国家的分店推广开来，拉美和澳大利亚的分店也纷纷效仿。 [它和美国的至尊汉堡 （Big N'Tasty）一点关系都没有，后者个头较小，也没那么畅销。]
浓汁大汉堡在逐渐热销的过程中，其意义已经远远超出了巨型汉堡包本身：它成了在这个商业全球化的时代里小事物如何带动大生意的典范。麦当劳的全球业务如今远远超过了国内业务，而且增长速度越来越快。随全球业务成为公司的主要收入来源，它通过改变经营方式，已经把麦当劳这个代表美国形象的品牌完全颠覆了。
眼下，新点子可能─而且常常如此─来自任何地方。浓汁大汉堡虽然没有在美国获得成功（容下文详述），但是，产自离伊利诺伊州奥克布鲁克公司总部数千里之外的大量点子却已经或者行将在美国大行其道。《财富》杂志得知，今年晚些时候，麦当劳将在美国国内分店推出宣传其产品质量的新型包装纸、包装盒和外卖袋。想出这个点子并大力推行的是公司欧洲业务主管，而对这些设计最终成形说了算的则是他手下的设计师。跨越大西洋进入美国的还有“脆皮面包”（artisan breads）─这种棍状三明治已经在法国和意大利的麦当劳里销售多年。如今，公司将把它作为优质产品在美国推出。随后是咖啡。麦当劳北美公司虽然最近才开始设法抢星巴克的生意，但其咖啡战略的根源可以追溯到澳大利亚，后者在好几年前就开始出售优质咖啡，从而成为公司的全球咖啡销售实验基地。
麦当劳从来就不是一家等级森严的企业。创始人雷·克洛克（Ray Kroc）喜欢把它比作一只“三脚凳”：一只脚是公司本身，一只是供应商，还有一只是经营大部分分店的特许经营者。尽管如此，麦当劳总裁拉尔夫·阿尔瓦雷茨（Ralph Alvarez）说：“最初开始向国际市场进军时，我们其实只是照搬我们在美国的做法，而且多年来效果很好。”他回忆起公司一度甚至还照章办事，居然向西班牙和意大利等国出口瓷砖，而这些国家自己的瓷砖早已享誉全球。可以想到，公司的海外高层管理人员那些年一直是从美国派去的。如果有什么新发明，那肯定是在奥克布鲁克的一所仓库里完成的，此处如今仍是麦当劳的主要研发中心。
后来，像许多全球业务进退维谷的公司一样，麦当劳发现自己的老一套根本不能适应新的挑战。在包括法国和英国在内的一些主要海外市场，它的品牌地位摇摇欲坠，形象每况愈下。它在美国的境况也不出色。于是，麦当劳改变了经营思路。一个新的箴言产生了─“大框架内的充分自由”，即给予在各地区和各国的分部比以前大得多的决策权。“我们把经营模式选择权下放，” 阿尔瓦雷茨说。“如今你会发现，除了在美国，各地业务的管理人员没有几个是美国人，而我们则通过这种放权模式受益。”
随麦当劳努力调整，它成了一家不错的公司。在《财富》美国 500 强企业中，它是数量越来越多的主要增长和盈利能力均来自海外的公司之一。埃克森－美孚（Exxon Mobil）、英特尔（Intel）、可口可乐（Coca-Cola）、IBM、宝洁（Procter & Gamble）、卡特彼勒（Caterpillar）、福特（Ford）、辉瑞（Pfizer）─这些以及其他家喻户晓的美国品牌的海外收入都大大超过了总收入的一半。事实上，随美国经济疲软、美元汇率大幅下降、世界各地的新市场纷纷开放，这些公司对海外业务的依赖很可能有增无减。“海外销售确实受到了增长的压力，这意味大家的确把注意力都放在了如何去海外发展和扩张业务上。”伦敦埃森哲咨询公司（Accenture）的全球战略师马克·斯佩尔曼（Mark Spelman）说。
然而，麦当劳这些年发现，经营一家成功的全球企业，需要在公司行为方面进行一些重大改革。这就是管理咨询顾问们喜欢的说法─“全球－本地化”，它要求在全球一致的基础上管理品牌与满足几十个市场不同消费者口味之间保持一种平衡。这意味放权和无为而治。这不是喜欢中央集权的人干得了的。同时，它还要求有一些明确的规定，告诉大家自由的界限在哪里。在麦当劳，各国的管理人员都有自己的广告公司，但不允许篡改公司的标识。消费品公司早就了解使产品合乎当地人口味的重要性。比如，谷歌（Google）和雅虎（Yahoo）假如不把自己的服务翻译成当地语言并且向具体国家提供具体内容，它们就根本无法在海外站住脚。最难办的是建立一种能够随时随地鼓励创新的文化、企业结构和工作环境。此外，管理人员还得彼此交流有关世界各地最新变化和最佳经营方式的信息。这正是浓汁大汉堡成功的秘诀：它虽然不是在公司总部发明的，但消息在全公司传开后，各地市场纷纷按照自身情况加以采用。“这是一件非常复杂的工作。”贝恩咨询公司（Bain & Co.）新加坡分公司主管蒂尔·威斯特灵（Till Vestring）说。麦当劳靠的是各地管理人员之间的正式交流及经常性的非正式沟通。该公司澳大利亚分部总裁彼得·布什（Peter Bush）说，麦当劳的做法与拒绝外来点子的所谓“不是我们发明的”综合症完全相反。“管理人员都毫不脸红地盗用最好的点子。”
走出伦敦坎农大街地铁站向右拐，来到圣保罗大教堂前，你会看到一家麦当劳分店在橱窗里摆三张巨大的绿色转椅，模样就像是已故丹麦设计师阿纳·雅各布森（Arne Jacobsen）的现代派作品《卵形椅子》。店里，浅绿色的百叶隔板把店堂分成几个进餐区。柱子是橙黄色的。墙上挂的是时髦的壁画，背后是红绿条纹相间的壁纸。这儿离芝加哥有 4,000 英里，但风格与麦当劳沿用已久、老掉牙的标准装潢─红黄两色塑料座椅和桌面贴板相差何止十万八千里。假如大门上没有那个金色双拱标志，你也许第一眼看不出来，它竟然是一家麦当劳。
其实，这些东西来自另一种风格的产品目录，是麦当劳在巴黎的一组设计人员在一位住在法国格勒诺布尔、名叫菲利普·阿万齐（Philippe Avanzi）的建筑师的协助下设计出来的。在公司内部，坎农大街分店的风格被普遍称为“简单即复杂”式装潢，由麦当劳英国公司迅速在全国推行开来。仅仅在过去两年里，它就把多半位于城镇中心的分店中的至少四分之三重新装修了一遍。“我们以前太落后于时代。”麦当劳英国业务主管史蒂夫·伊斯特布鲁克（Steven Easterbrook）说。“现在，我们变得更加前卫、更有城市特色了。”
变化的不仅仅是装潢。麦当劳英国分部去年在菜谱上增添了现磨现喝、加有机牛奶的平价咖啡。英国分店当然也卖麦当劳的传统产品，如巨无霸、快乐套餐、双层芝士堡等。此外，你还可以在吃早餐时点麦片粥和其他适合英国人口味的各种东西，包括各色各样的法式鸡肉三明治─再抹上点墨西哥萨尔萨酱。
这些新品种成了主打产品，背离了麦当劳作为在全世界销售标准产品的美国大型公司的庞大形象。由于在印度吃牛肉是违反教义的，巨无霸被代之以鸡肉做的 Maharaja 汉堡，菜谱上还有各色各样的素食。即使是传统品种，如今在不同的市场里也各不相同。在德国，“西南”色拉里的芫荽放得较少；在英国，炸鸡块咸味也比别处更淡些。
这些变化必然会缩小公司可以利用的规模经济。那么，为什么要在乎这些？因为更注重量身打造的经营方式占了绝对优势。欧洲业务已经超过美国，在 2004 年成了麦当劳最大的收入来源，去年占公司 228 亿美元总收入的 39%。（美国国内业务占总收入的 36%。）此外，美国国内业务虽然增长了 6%，欧洲和亚太地区收入的增长却是它的两倍以上。其中一部分原因是美元汇率下跌，但总体上看，麦当劳在海外的业务远比美国国内活跃得多。美国业务的利润率尽管略高一些，但去年欧洲的经营收入猛增了 32%，亚太地区更是惊人，增长了 69%。相比之下，美国国内业务只增长了区区 7%。
当然，情况并非总是这么好。这一点德尼·埃内坎（Denis Hennequin）太清楚不过了。此人是麦当劳欧洲分部总裁，在公司干了 23 年，1996 至 2004 年间负责法国的业务。那些年里充满了跌宕起伏。由于惧怕传染疯牛病，顾客们对麦当劳避之唯恐不及。事情刚过，麦当劳又成为反对美国和反对全球化抗议者攻击的主要目标。1999 年，一个名叫若泽·博韦（Jos Bov）的好斗的法国农民带领一伙人抢劫了法国南部米劳镇即将开业的麦当劳分店。他们这次主要针对美国贸易政策的抗议行动把博韦送进监狱，蹲了三个月的班房，但却使他成为世界闻名的民族英雄。
面对这次以及其他几次打击，包括针对麦当劳食品质量及其对待员工的方式的批评，被激怒的埃内坎以法国人的方式作出了回应：他着书反驳批评者。这是实行透明政策的开端，包括在店里举办开放日，请公众参观厨房，对人们就公司状况提出的问题有问必答。“有时候，大牌公司会变得很偏执，”埃内坎说。“但是，我们不得不向社会开放，因为我们处于那么多争论的中心─有关肥胖症，有关环境保护，有关就业的争论。”
法国如今成了麦当劳旗下业绩最佳、业务最忙的外国分部，埃内坎也已把开放性文化推广到了整个欧洲业务范围中。当然，批评并没有全都烟消云散。麦当劳仍然是一家快餐连锁企业，尽管埃内坎喜欢讨论“快速提供好食品”的话题。不过，就连麦当劳的意识形态宿敌也调低了批评的语气。比如，环保组织“绿色和平”2006 年在欧洲组织的一场反对使用来自亚马逊雨林地区非法开垦土地的豆油的运动中，把矛头指向了麦当劳。“你每次买炸鸡块，就等于咬了一口亚马逊。”绿色组织这样警告，并且在英国的许多麦当劳分店里张贴画麦当劳叔叔挥舞电锯的宣传画。麦当劳在 20 世纪 90 年代经常采取与环保主义及其他批评者针锋相对的立场。如今，它改变了对待绿色和平组织的态度：承认问题，并请求帮助解决问题。“我们终于看到了一家不再一意孤行的公司，”绿色和平组织英国执行主任约翰·索文（John Sauven）说。
麦当劳内部人士说，公司以自己的方式真心实意地关爱世界的行动可以追溯到 2003 年，时任首席执行官的吉姆·坎塔卢波（Jim Cantalupo）改变战略，集中精力把企业建设得更好而不是更大。他在一年后去世，两位继任者─接任刚刚 7 个月便死于结肠癌的澳大利亚人查理·贝尔（Charlie Bell）和现任首席执行官吉姆·斯金纳（Jim Skinner）─都拥有丰富的国际业务经验。斯金纳在整个 20 世纪 90 年代一直负责麦当劳的欧洲业务和世界其他地区的业务。麦当劳现在的最高管理层绝大部分是美国人，只有埃内坎例外。阿尔瓦雷茨说：“我们打算培养行业中最出色的人才，而不是从外面引进。”但他又坚持认为，公司内部各种思想的分歧比以前任何时候都大，还说，“我们懂得了一点：我们要是想各自为政，就不会取得现在这么大的成就。”
那么，既然麦当劳对来自海外的点子如此敞开怀抱，浓汁大汉堡为何没能在美国获得成功？阿尔瓦雷茨说，麦当劳的美国分部很重视此事，进行过广泛的顾客调查，但最终认为它不太适合麦当劳的美国顾客。原因是，浓汁大汉堡虽然口味甚佳，但很难放在车里带走─麦当劳 70% 的美国顾客要的是免下车服务。“它是一种个头庞大、酱料太多的汉堡，”阿尔瓦雷茨指出，“而且不便携带。”这件事恰恰表明，麦当劳和其他企业都发现，迎合当地口味可能很赚钱，但这样肯定会使每件事都变得复杂许多。
译者：王恩冕
一度被指责在全世界推行美国文化的麦当劳现在允许各国分店自主发明汉堡包、包装袋和经营方式。如今，有些创意正在向美国老家回流
作者：Peter Gumbel
下一回你去─比方说─巴西、意大利或者葡萄牙，若想尝尝美国风味，可以到一家当地的麦当劳店要一份浓汁味大汉堡（Big Tasty）。顾名思义，它是一份三明治，里面是加了烧烤酱的牛肉饼。如果你还想添上切得整整齐齐的生菜、番茄和三片奶酪，整个汉堡的热量加在一起可高达 840 卡路里。
千万别在麦当劳的老家美国点浓汁大汉堡，因为在那里没有卖的。其实，这种汉堡虽然是在麦当劳里出售，但已经很难称其为美国货了。它是在德国一家分店的实验厨房里设计出来的，几经调整配方和试销，最后于 2003 年 8 月在瑞典正式上市。由于它在瑞典十分畅销─“它是我们卖得最好的汉堡。”瑞典麦当劳营销经理苏珊·吕德耶尔（Susanne Rydjer）说─很快就在欧洲其他国家的分店推广开来，拉美和澳大利亚的分店也纷纷效仿。 [它和美国的至尊汉堡 （Big N'Tasty）一点关系都没有，后者个头较小，也没那么畅销。]
浓汁大汉堡在逐渐热销的过程中，其意义已经远远超出了巨型汉堡包本身：它成了在这个商业全球化的时代里小事物如何带动大生意的典范。麦当劳的全球业务如今远远超过了国内业务，而且增长速度越来越快。随全球业务成为公司的主要收入来源，它通过改变经营方式，已经把麦当劳这个代表美国形象的品牌完全颠覆了。
眼下，新点子可能─而且常常如此─来自任何地方。浓汁大汉堡虽然没有在美国获得成功（容下文详述），但是，产自离伊利诺伊州奥克布鲁克公司总部数千里之外的大量点子却已经或者行将在美国大行其道。《财富》杂志得知，今年晚些时候，麦当劳将在美国国内分店推出宣传其产品质量的新型包装纸、包装盒和外卖袋。想出这个点子并大力推行的是公司欧洲业务主管，而对这些设计最终成形说了算的则是他手下的设计师。跨越大西洋进入美国的还有“脆皮面包”（artisan breads）─这种棍状三明治已经在法国和意大利的麦当劳里销售多年。如今，公司将把它作为优质产品在美国推出。随后是咖啡。麦当劳北美公司虽然最近才开始设法抢星巴克的生意，但其咖啡战略的根源可以追溯到澳大利亚，后者在好几年前就开始出售优质咖啡，从而成为公司的全球咖啡销售实验基地。
麦当劳从来就不是一家等级森严的企业。创始人雷·克洛克（Ray Kroc）喜欢把它比作一只“三脚凳”：一只脚是公司本身，一只是供应商，还有一只是经营大部分分店的特许经营者。尽管如此，麦当劳总裁拉尔夫·阿尔瓦雷茨（Ralph Alvarez）说：“最初开始向国际市场进军时，我们其实只是照搬我们在美国的做法，而且多年来效果很好。”他回忆起公司一度甚至还照章办事，居然向西班牙和意大利等国出口瓷砖，而这些国家自己的瓷砖早已享誉全球。可以想到，公司的海外高层管理人员那些年一直是从美国派去的。如果有什么新发明，那肯定是在奥克布鲁克的一所仓库里完成的，此处如今仍是麦当劳的主要研发中心。
后来，像许多全球业务进退维谷的公司一样，麦当劳发现自己的老一套根本不能适应新的挑战。在包括法国和英国在内的一些主要海外市场，它的品牌地位摇摇欲坠，形象每况愈下。它在美国的境况也不出色。于是，麦当劳改变了经营思路。一个新的箴言产生了─“大框架内的充分自由”，即给予在各地区和各国的分部比以前大得多的决策权。“我们把经营模式选择权下放，” 阿尔瓦雷茨说。“如今你会发现，除了在美国，各地业务的管理人员没有几个是美国人，而我们则通过这种放权模式受益。”
随麦当劳努力调整，它成了一家不错的公司。在《财富》美国 500 强企业中，它是数量越来越多的主要增长和盈利能力均来自海外的公司之一。埃克森－美孚（Exxon Mobil）、英特尔（Intel）、可口可乐（Coca-Cola）、IBM、宝洁（Procter & Gamble）、卡特彼勒（Caterpillar）、福特（Ford）、辉瑞（Pfizer）─这些以及其他家喻户晓的美国品牌的海外收入都大大超过了总收入的一半。事实上，随美国经济疲软、美元汇率大幅下降、世界各地的新市场纷纷开放，这些公司对海外业务的依赖很可能有增无减。“海外销售确实受到了增长的压力，这意味大家的确把注意力都放在了如何去海外发展和扩张业务上。”伦敦埃森哲咨询公司（Accenture）的全球战略师马克·斯佩尔曼（Mark Spelman）说。
然而，麦当劳这些年发现，经营一家成功的全球企业，需要在公司行为方面进行一些重大改革。这就是管理咨询顾问们喜欢的说法─“全球－本地化”，它要求在全球一致的基础上管理品牌与满足几十个市场不同消费者口味之间保持一种平衡。这意味放权和无为而治。这不是喜欢中央集权的人干得了的。同时，它还要求有一些明确的规定，告诉大家自由的界限在哪里。在麦当劳，各国的管理人员都有自己的广告公司，但不允许篡改公司的标识。消费品公司早就了解使产品合乎当地人口味的重要性。比如，谷歌（Google）和雅虎（Yahoo）假如不把自己的服务翻译成当地语言并且向具体国家提供具体内容，它们就根本无法在海外站住脚。最难办的是建立一种能够随时随地鼓励创新的文化、企业结构和工作环境。此外，管理人员还得彼此交流有关世界各地最新变化和最佳经营方式的信息。这正是浓汁大汉堡成功的秘诀：它虽然不是在公司总部发明的，但消息在全公司传开后，各地市场纷纷按照自身情况加以采用。“这是一件非常复杂的工作。”贝恩咨询公司（Bain & Co.）新加坡分公司主管蒂尔·威斯特灵（Till Vestring）说。麦当劳靠的是各地管理人员之间的正式交流及经常性的非正式沟通。该公司澳大利亚分部总裁彼得·布什（Peter Bush）说，麦当劳的做法与拒绝外来点子的所谓“不是我们发明的”综合症完全相反。“管理人员都毫不脸红地盗用最好的点子。”
走出伦敦坎农大街地铁站向右拐，来到圣保罗大教堂前，你会看到一家麦当劳分店在橱窗里摆三张巨大的绿色转椅，模样就像是已故丹麦设计师阿纳·雅各布森（Arne Jacobsen）的现代派作品《卵形椅子》。店里，浅绿色的百叶隔板把店堂分成几个进餐区。柱子是橙黄色的。墙上挂的是时髦的壁画，背后是红绿条纹相间的壁纸。这儿离芝加哥有 4,000 英里，但风格与麦当劳沿用已久、老掉牙的标准装潢─红黄两色塑料座椅和桌面贴板相差何止十万八千里。假如大门上没有那个金色双拱标志，你也许第一眼看不出来，它竟然是一家麦当劳。
其实，这些东西来自另一种风格的产品目录，是麦当劳在巴黎的一组设计人员在一位住在法国格勒诺布尔、名叫菲利普·阿万齐（Philippe Avanzi）的建筑师的协助下设计出来的。在公司内部，坎农大街分店的风格被普遍称为“简单即复杂”式装潢，由麦当劳英国公司迅速在全国推行开来。仅仅在过去两年里，它就把多半位于城镇中心的分店中的至少四分之三重新装修了一遍。“我们以前太落后于时代。”麦当劳英国业务主管史蒂夫·伊斯特布鲁克（Steven Easterbrook）说。“现在，我们变得更加前卫、更有城市特色了。”
变化的不仅仅是装潢。麦当劳英国分部去年在菜谱上增添了现磨现喝、加有机牛奶的平价咖啡。英国分店当然也卖麦当劳的传统产品，如巨无霸、快乐套餐、双层芝士堡等。此外，你还可以在吃早餐时点麦片粥和其他适合英国人口味的各种东西，包括各色各样的法式鸡肉三明治─再抹上点墨西哥萨尔萨酱。
这些新品种成了主打产品，背离了麦当劳作为在全世界销售标准产品的美国大型公司的庞大形象。由于在印度吃牛肉是违反教义的，巨无霸被代之以鸡肉做的 Maharaja 汉堡，菜谱上还有各色各样的素食。即使是传统品种，如今在不同的市场里也各不相同。在德国，“西南”色拉里的芫荽放得较少；在英国，炸鸡块咸味也比别处更淡些。
这些变化必然会缩小公司可以利用的规模经济。那么，为什么要在乎这些？因为更注重量身打造的经营方式占了绝对优势。欧洲业务已经超过美国，在 2004 年成了麦当劳最大的收入来源，去年占公司 228 亿美元总收入的 39%。（美国国内业务占总收入的 36%。）此外，美国国内业务虽然增长了 6%，欧洲和亚太地区收入的增长却是它的两倍以上。其中一部分原因是美元汇率下跌，但总体上看，麦当劳在海外的业务远比美国国内活跃得多。美国业务的利润率尽管略高一些，但去年欧洲的经营收入猛增了 32%，亚太地区更是惊人，增长了 69%。相比之下，美国国内业务只增长了区区 7%。
当然，情况并非总是这么好。这一点德尼·埃内坎（Denis Hennequin）太清楚不过了。此人是麦当劳欧洲分部总裁，在公司干了 23 年，1996 至 2004 年间负责法国的业务。那些年里充满了跌宕起伏。由于惧怕传染疯牛病，顾客们对麦当劳避之唯恐不及。事情刚过，麦当劳又成为反对美国和反对全球化抗议者攻击的主要目标。1999 年，一个名叫若泽·博韦（Jos Bov）的好斗的法国农民带领一伙人抢劫了法国南部米劳镇即将开业的麦当劳分店。他们这次主要针对美国贸易政策的抗议行动把博韦送进监狱，蹲了三个月的班房，但却使他成为世界闻名的民族英雄。
面对这次以及其他几次打击，包括针对麦当劳食品质量及其对待员工的方式的批评，被激怒的埃内坎以法国人的方式作出了回应：他着书反驳批评者。这是实行透明政策的开端，包括在店里举办开放日，请公众参观厨房，对人们就公司状况提出的问题有问必答。“有时候，大牌公司会变得很偏执，”埃内坎说。“但是，我们不得不向社会开放，因为我们处于那么多争论的中心─有关肥胖症，有关环境保护，有关就业的争论。”
法国如今成了麦当劳旗下业绩最佳、业务最忙的外国分部，埃内坎也已把开放性文化推广到了整个欧洲业务范围中。当然，批评并没有全都烟消云散。麦当劳仍然是一家快餐连锁企业，尽管埃内坎喜欢讨论“快速提供好食品”的话题。不过，就连麦当劳的意识形态宿敌也调低了批评的语气。比如，环保组织“绿色和平”2006 年在欧洲组织的一场反对使用来自亚马逊雨林地区非法开垦土地的豆油的运动中，把矛头指向了麦当劳。“你每次买炸鸡块，就等于咬了一口亚马逊。”绿色组织这样警告，并且在英国的许多麦当劳分店里张贴画麦当劳叔叔挥舞电锯的宣传画。麦当劳在 20 世纪 90 年代经常采取与环保主义及其他批评者针锋相对的立场。如今，它改变了对待绿色和平组织的态度：承认问题，并请求帮助解决问题。“我们终于看到了一家不再一意孤行的公司，”绿色和平组织英国执行主任约翰·索文（John Sauven）说。
麦当劳内部人士说，公司以自己的方式真心实意地关爱世界的行动可以追溯到 2003 年，时任首席执行官的吉姆·坎塔卢波（Jim Cantalupo）改变战略，集中精力把企业建设得更好而不是更大。他在一年后去世，两位继任者─接任刚刚 7 个月便死于结肠癌的澳大利亚人查理·贝尔（Charlie Bell）和现任首席执行官吉姆·斯金纳（Jim Skinner）─都拥有丰富的国际业务经验。斯金纳在整个 20 世纪 90 年代一直负责麦当劳的欧洲业务和世界其他地区的业务。麦当劳现在的最高管理层绝大部分是美国人，只有埃内坎例外。阿尔瓦雷茨说：“我们打算培养行业中最出色的人才，而不是从外面引进。”但他又坚持认为，公司内部各种思想的分歧比以前任何时候都大，还说，“我们懂得了一点：我们要是想各自为政，就不会取得现在这么大的成就。”
那么，既然麦当劳对来自海外的点子如此敞开怀抱，浓汁大汉堡为何没能在美国获得成功？阿尔瓦雷茨说，麦当劳的美国分部很重视此事，进行过广泛的顾客调查，但最终认为它不太适合麦当劳的美国顾客。原因是，浓汁大汉堡虽然口味甚佳，但很难放在车里带走─麦当劳 70% 的美国顾客要的是免下车服务。“它是一种个头庞大、酱料太多的汉堡，”阿尔瓦雷茨指出，“而且不便携带。”这件事恰恰表明，麦当劳和其他企业都发现，迎合当地口味可能很赚钱，但这样肯定会使每件事都变得复杂许多。
译者：王恩冕
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