Tuesday, July 07, 2009

全球吸管大王的螞蟻生存學

撰文者:呂國禎、韓斌

它從敢對沃爾瑪說不,到不接肯德基、麥當勞等的大訂單,專挑小超市、酒吧、夜總會生意做,反而做到全球第一大。

找街邊小超市、小酒吧、夜總會的生意,一路吃小訂單,反而讓雙童成為全球最大的吸管公司。(攝影者.裴永宅)
一筆大訂單、二十個集裝箱貨櫃,它卻寧願不接,反而去接三、五箱的訂單,這是什麼樣的生意邏輯?

走進浙江義烏,這個控制全球一百七十萬個小商品定價的超級商城,一家吸管公司正不斷的在「吹」出吸管來。

一天做一億根,一年產出四百三十四億五千萬根,雙童日用品公司,是義烏最大的吸管公司,也是全球吸管大王;吸管價格,它說了算,而這家公司平均稅後淨利率逾一○%,比同業高出一倍,秘訣何在?

關鍵是,它敢拒絕沃爾瑪(Wal-Mart)、肯德基、麥當勞、蒙牛的大訂單。在全球,肯德基、麥當勞每賣出一杯可樂就要搭配一根吸管;在大陸,蒙牛、伊利每賣出一個利樂包牛奶也要搭配一根短吸管,這些訂單量驚人,雙童,卻敢拒絕。

見到了這家吸管大王的董事長樓仲平,身手敏捷、骨瘦如柴,早年只是一個撿破爛的黑手,十六年前,他成立了雙童,專門生產吸管兼顧內外銷。

當時,生產機器不多的樓仲平,打敗同業,接到了肯德基、麥當勞的大訂單。接單量都是一億根、兩億根起算。每筆訂單的進帳,都能讓他吃得很飽。但連續做了兩年,他發現,無論怎麼省成本、降利潤,這些訂單的毛利率都低到難以想像,一不小心都可能賠錢。

原來,跨國公司招標方式就是,一次發給幾百家吸管企業,每家企業都發標書,最低價格、品質又要好的人才會中標。推算下來,他發現只有搭一個棚子、放兩台機器,老闆天天盯著,什麼成本都省下來,只有這樣才能產生五%利潤。想擴充規模或是接其他不同的訂單,就可能會陷入賠錢的狀態。

細算這樣的得失,大訂單一筆就可以吃一年,賺錢不成問題,也不用憂愁下筆訂單在哪,每年等著大廠招標,就有生意做,但想賺大錢很難,更別想擴充。一條兩難的路,擺在樓仲平的眼前。

「不賺錢,不是我做生意的目標;不做大,也不是我經商的目的。」麥當勞、肯德基的標書又再發過來,樓仲平就乾脆往垃圾桶裡一丟,不理它了。

生存學一:挑小不挑大 不接大單只接小單、急單

撿破爛起家的他,從這次經驗,激發出他的螞蟻生存法則:當自己太弱,對手太強時,既然打不過、無法抗衡,至少可以躲在洞裡、縫裡求生,因為大象再強也踩不死螞蟻。於是,樓仲平向大象般的客戶說「不」,改去找街邊小超市、小酒吧、夜總會的生意,一路吃小訂單,反而讓雙童成為全球最大的吸管公司。

樓仲平說:「我寧願接小訂單,也不接大訂單,一個櫃(貨櫃)可以抵上十個櫃利潤,單櫃利潤三倍以上。」如果被一筆大訂單綁住,就永遠無法吃到市場中的其他訂單。 但這說來容易,真要做卻很難。首先是生產線的彈性,樓仲平訓練自己的生產線,可以同時生產三、五箱訂單,也可以生產二十個貨櫃的出口急單。

秘訣在於,雙童的生產線可以切塊生產,一般工廠,一筆訂單、一個生產標準走到底,在雙童,一天八小時生產,一條生產線卻有八到十份不同訂單,執行八個、十個不同的標準。因此,雙童生產線就好像電影院放電影,每個放映廳,銜接妥當每個標準、每根吸管的配方。

由於每個客戶的要求完全不同,螞蟻要有能力全天候、全球化作戰,適應不同地區、不同顧客喜好的能力。例如美國客戶比較挑剔,一個大箱子裡面還裝十個中箱、接著中箱子裡面,再裝十個長方形小箱子,小箱子裡共十二包吸管,每包上面都要加裝掛鈎,方便美國售貨員吊在超市貨架上,而十二包吸管裡,每根吸管又要加一個包裝塑膠袋,讓每一根吸管看上去都是好看、又食用安全。

這樣繁瑣的包裝流程,雙童的生產線都要能應付。當我們看著雙童生產線生產完美國的訂單;接著,馬上生產第三世界國家的訂單,東南亞、南美等國家的消費者不挑剔、一包吸管是一千支吸管,什麼額外包裝也沒有,從繁雜到簡單,雙童都能應付。

全球吸管大王的螞蟻生存學
撰文者:呂國禎、韓斌

生存學二:產線客製化 一年可產逾百種吸管品項

所以,光是生產一百多種吸管,連同包裝、原材料、塑膠袋的產品規格,樓仲平建立的資料就有五十張A4紙厚度,他土法煉鋼出EMBA(高階管理碩士在職專班)教的標準流程SOP。

只是這樣,還吃不了市場裡的小訂單,螞蟻雄兵的本事是能為小超市、小國家,甚至酒吧、夜總會等小客戶客製化生產。走進雙童的工廠內,一台吸管機器、一包PVC粉放下,十幾米長的吸管,像一條長龍一樣從機器中吐出,嗖!一下經過造型、冷卻、切斷、成型。指著這些機器,每天都要切換生產標準,不可能會有一筆訂單能做到下班;甚至一百多台吸管機器同時嗖嗖的運轉,吐出來的都是不同品種的吸管。

有適合吃紅豆冰沙用的匙羹吸管、也有彎曲一百多節的咖啡店用裝飾吸管,還有可分解的生物環保材質吸管,甚至可食用的印墨印字主題吸管,可根據客戶不同需求寫上不同的文字。為了應付不同客戶的需求,雙童一年可以生產超過一百個吸管品項。

吸管產線彈性大、規格多,樓仲平還有一個獨特的規定:「最大一筆訂單占所有產能的比率,不能超過五%,」樓仲平說,訂單如果占營收比率過高,客戶一殺價,毛利率也無法掌控了,因此,必須不能讓一筆訂單吃到飽。

生存學三:流程做切割 接、跟、跑單各有SOP

街頭出身的樓仲平,寧可像螞蟻一樣從地上慢慢撿東西。

甚至,他還把業務員分成接單、跟單、跑單三種形態,其中接單的業務員,成天在網路上找客戶、找小單,專門在包括阿里巴巴、環球資源網等B to B網站。

接到客戶後,跟單組就立刻接手,制定生產規畫,包括原物料採購、外殼包裝採購、生產線訂單規畫、生產線成本控制、任務分派。

小訂單的螞蟻雄兵生產方式,每塊操作流程都要切割清楚,跑單組就負責掌握實際生產流程,追蹤每筆訂單在生產線的狀況、質檢、訂貨櫃。為了應付小單、散單,為客戶散裝、拼貨櫃,摸準每一個客戶需要的時間、喜好、交期,甚至明年流行趨勢和流行色掌握。

這位黑手老闆對於業務員的考核,還有一套獨特的標準,分成利潤、良率、產值、資金回籠、風險金等五個權重。其中最重要的是利潤權重占到七○%,簡單的說,業務員必須承接高利潤的訂單,才能有獎金。

對比同業的利潤權重只有三○%、四○%,量大的業務員還是可以賺到高額獎金,但對公司卻未必是好事,樓仲平用一套跟同業完全不同的標準,讓全員知道,掌握高利潤訂單才是公司成敗關鍵。樓仲平從人性的角度,塑造了特殊的企業文化。

生存學四:備急單存量 這時價格就是自己說了算

一九九九年之後,拒絕大廠訂單的雙童慢慢的坐大,二○○一年,中國大陸受亞太金融風暴的延後影響,大陸吸管公司因為毛利過低,紛紛虧損,索性惡性倒閉。雙童乘機購併三十條生產線,一躍成為中國第一大吸管廠。

坐大之後,也就是兩年後,雙童回頭做大客戶──沃爾瑪的訂單,樓仲平笑咪咪說:「慢慢折騰、跟它(沃爾瑪)磨,等到它著急的時候,主動權就在你這邊!」原來跨國公司也有吸管供貨量吃緊的狀況;經常今天訂,明天就要發出去。

於是,雙童保持了三○%的空產能,隨時等著應付沃爾瑪等大公司的急單,甚至倉庫裡常備十個遠洋貨櫃吸管,給大公司應急。這時候,價格就不是大客戶決定了,而是雙童說了算。

雙童,證明了,一門好生意其實不光只看訂單的大小。它,就像螞蟻一樣,一小口一小口的吃,專挑街邊的小超市、夜總會,最終小螞蟻也能打敗大象,成為全球最大的吸管公司。

*雙童吸管產量3年增26%

2008年:434.5億根
2007年:381億根
2006年:342.8億根


小檔案_雙童日用品公司 [ 隱藏 ]
成立:1993年

董事長:樓仲平

'08年成績單:年營收約新台幣7億元

地位:全球最大吸管企業

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