摘錄》Wal-Mart
自1985年以來，Wal-Mart 持續著它的成長，維持平均高達每年32%的成長率，相對於同時期的美國零售商，呈現相當大的對比。1993年，Wal-Mart 成為世界上最大的零售商，營業額高達554億美金，淨利則為20億美金，當年Wal-Mart 在全美擁有2千家以上的商店。
Wal-Mart 的布點，由美國中西部和南部，逐漸地向西北美和城市前進，同時Wal-Mart 也會因而遭受到K market 和 Target等競爭對手的挑戰，這是Wal-Mart 下一步發展的瓶頸，因為在1992年，超過一半的Wal-Mart 商店，在當地佔有獨占性的角色，然而隨著對手的擴張，Wal-Mart 將會面臨一場苦戰！
展場的擴大，是帶動Wal-Mart 成長的原因之一，Wal-Mart 和Sam’s Warehouse clubs的結合，形成了新一代的超大展場，它將會取代傳統食品的銷售通路。
創新的人力資源政策和有效的應用資訊系統是讓Wal-Mart 成長的2大支柱，然而Wal-Mart 更驚人的成就是在於銷售方式的創新，1990年Wal-Mart 和寶僑(P＆G)創先合作成為”製造夥伴”，分享製造和銷售的資訊，使雙方的公司資源更有效率的被使用。
更有效的是，1992年起，Wal-Mart 夾著超大的進貨金額，迫使上游廠商和中間商遵守其交貨協議，用以確保交貨的品質和時效性。
Wal-Mart 也採用自有品牌的策略，從藥品到美容產品，Wal-Mart 逐漸延伸其自有品牌的產品線，因為Wal-Mart 擁有較高毛利的自有品牌，因而帶動了Wal-Mart 的利潤成長！
目前看來Wal-Mart 在1992年之後，仍會維持成長！分析師認為Wal-Mart 若要繼續維持成長，則必須引進消費性電子產品，或是將營業據點延至海外，然而可以確認的是Wal-Mart 必須一直採取特別的商業策略，才可以使得它持續成長。
來到了1997年，Wal-Mart 的確成為世界上最大而且最會獲利的零售商，不過因而有四個最明顯的挑戰。
1、 新通路的需求
2、 國際化的挑戰
3、 成長遲緩
4、 股價低迷
1、 成長遲緩和股價低迷
Wal-Mart 1996年的銷售成長只有46%，雖然仍十分亮眼，但讓許多投資者失望，投資
者失落的心情反應在平坦的股價上。
2、 電子商務
在過去，Wal-Mart 侵略性的打敗了許多批發中心，但是目前卻相同的遭受到了電子商務的打擊，所以Wal-Mart 和 Micosofe在1996年成立了網站，而也設計了許多獨特的功能，使得Wal-Mart 的網站立刻名列前25大購物網站之中。
然而網站的名次和銷售的金額不成正比，因為電子商務擁有許多缺點，例如不可試穿衣服、刷卡安全性等問題，而許多低價且需要運費的商品，並不能帶來許多獲利，分析師認為電子商務適合於直銷，而不適合傳統日常用品的銷售上。
3、 全球化
自1991年起，Wal-Mart 已經推展全球化策略6年了，Wal-Mart 買入250間在7個不 同 國家的商店，去年，海外利潤為1600萬，今年則成長為2400萬，Wal-Mart 全球化的第一步為購併墨西哥最大的零售商，雖然1995年的Mexico經濟風暴，使得Wal-Mart
的營收嚴重下陷，不過在1996年，已經轉虧為盈。
Wal-Mart 的下一個目標為巴西，然而在巴西，Wal-Mart 和法商家樂福、荷商萬客隆， 展開激烈的價格戰，Wal-Mart 進行更大規模的裁員行動，然而根據Wal-Mart 的高層說法，他們對於在巴西和接下來在阿根廷的發展，極有信心。
1993年Wal-Mart 決定試試中國市場的水溫，因而將自有品牌推向亞洲，第一步是透過日商”佐藤洋貨行”和”八百伴”，把自有品牌推向日本、馬來西亞、泰國、新加坡、印尼、菲律賓，第二步是在香港的九龍和新界設立據點，以作為進軍大陸的跳板。
打出”名牌品質，工廠直銷”的品號在香港經營，超過1000種品牌在此銷售，包括乾貨、冷凍食品、保健食物和保養品、傢俱、家電用品、點心、運動用品和飲料。
Wal-Mart 1995年在深圳和瀋陽、上海分別設立據點，不過由於和卜蜂集團的合作破裂，自1996年起，卜蜂集團和 Wal-Mart分道揚鑣，卜蜂集團收回上海和瀋陽的分店和香港分店。
1996年Wal-Mart 打算自已在深圳重開新店，但是在1996年9月，Wal-Mart 遇到問題，因為產品侵權的問題和國族意識問題，使得Wal-Mart 遭到6家當地業者聯合抵制，以相同的進貨價格和Wal-Mart 展開價格戰，而且進一步的抄襲Wal-Mart 的商品陳列方式到管理風格，雖然競爭激烈，但Wal-Mart 的生意仍日漸興隆。
印尼，是Wal-Mart 在亞洲的最新目標是印尼，以”絕對最低價”的口號在當地推行，根據Wal-Mart 以往的經驗，意識型態和銷售人員的調整是最重要的課題，另外文化的不同和企業文化的管理問題也是個瓶頸，分析師說Wal-Mart 在印尼，應該會成功，但仍有一大段的路要走。
Wal-Mart 的布點，由美國中西部和南部，逐漸地向西北美和城市前進，同時Wal-Mart 也會因而遭受到K market 和 Target等競爭對手的挑戰，這是Wal-Mart 下一步發展的瓶頸，因為在1992年，超過一半的Wal-Mart 商店，在當地佔有獨占性的角色，然而隨著對手的擴張，Wal-Mart 將會面臨一場苦戰！
展場的擴大，是帶動Wal-Mart 成長的原因之一，Wal-Mart 和Sam’s Warehouse clubs的結合，形成了新一代的超大展場，它將會取代傳統食品的銷售通路。
創新的人力資源政策和有效的應用資訊系統是讓Wal-Mart 成長的2大支柱，然而Wal-Mart 更驚人的成就是在於銷售方式的創新，1990年Wal-Mart 和寶僑(P＆G)創先合作成為”製造夥伴”，分享製造和銷售的資訊，使雙方的公司資源更有效率的被使用。
更有效的是，1992年起，Wal-Mart 夾著超大的進貨金額，迫使上游廠商和中間商遵守其交貨協議，用以確保交貨的品質和時效性。
Wal-Mart 也採用自有品牌的策略，從藥品到美容產品，Wal-Mart 逐漸延伸其自有品牌的產品線，因為Wal-Mart 擁有較高毛利的自有品牌，因而帶動了Wal-Mart 的利潤成長！
目前看來Wal-Mart 在1992年之後，仍會維持成長！分析師認為Wal-Mart 若要繼續維持成長，則必須引進消費性電子產品，或是將營業據點延至海外，然而可以確認的是Wal-Mart 必須一直採取特別的商業策略，才可以使得它持續成長。
來到了1997年，Wal-Mart 的確成為世界上最大而且最會獲利的零售商，不過因而有四個最明顯的挑戰。
1、 新通路的需求
2、 國際化的挑戰
3、 成長遲緩
4、 股價低迷
1、 成長遲緩和股價低迷
Wal-Mart 1996年的銷售成長只有46%，雖然仍十分亮眼，但讓許多投資者失望，投資
者失落的心情反應在平坦的股價上。
2、 電子商務
在過去，Wal-Mart 侵略性的打敗了許多批發中心，但是目前卻相同的遭受到了電子商務的打擊，所以Wal-Mart 和 Micosofe在1996年成立了網站，而也設計了許多獨特的功能，使得Wal-Mart 的網站立刻名列前25大購物網站之中。
然而網站的名次和銷售的金額不成正比，因為電子商務擁有許多缺點，例如不可試穿衣服、刷卡安全性等問題，而許多低價且需要運費的商品，並不能帶來許多獲利，分析師認為電子商務適合於直銷，而不適合傳統日常用品的銷售上。
3、 全球化
自1991年起，Wal-Mart 已經推展全球化策略6年了，Wal-Mart 買入250間在7個不 同 國家的商店，去年，海外利潤為1600萬，今年則成長為2400萬，Wal-Mart 全球化的第一步為購併墨西哥最大的零售商，雖然1995年的Mexico經濟風暴，使得Wal-Mart
的營收嚴重下陷，不過在1996年，已經轉虧為盈。
Wal-Mart 的下一個目標為巴西，然而在巴西，Wal-Mart 和法商家樂福、荷商萬客隆， 展開激烈的價格戰，Wal-Mart 進行更大規模的裁員行動，然而根據Wal-Mart 的高層說法，他們對於在巴西和接下來在阿根廷的發展，極有信心。
1993年Wal-Mart 決定試試中國市場的水溫，因而將自有品牌推向亞洲，第一步是透過日商”佐藤洋貨行”和”八百伴”，把自有品牌推向日本、馬來西亞、泰國、新加坡、印尼、菲律賓，第二步是在香港的九龍和新界設立據點，以作為進軍大陸的跳板。
打出”名牌品質，工廠直銷”的品號在香港經營，超過1000種品牌在此銷售，包括乾貨、冷凍食品、保健食物和保養品、傢俱、家電用品、點心、運動用品和飲料。
Wal-Mart 1995年在深圳和瀋陽、上海分別設立據點，不過由於和卜蜂集團的合作破裂，自1996年起，卜蜂集團和 Wal-Mart分道揚鑣，卜蜂集團收回上海和瀋陽的分店和香港分店。
1996年Wal-Mart 打算自已在深圳重開新店，但是在1996年9月，Wal-Mart 遇到問題，因為產品侵權的問題和國族意識問題，使得Wal-Mart 遭到6家當地業者聯合抵制，以相同的進貨價格和Wal-Mart 展開價格戰，而且進一步的抄襲Wal-Mart 的商品陳列方式到管理風格，雖然競爭激烈，但Wal-Mart 的生意仍日漸興隆。
印尼，是Wal-Mart 在亞洲的最新目標是印尼，以”絕對最低價”的口號在當地推行，根據Wal-Mart 以往的經驗，意識型態和銷售人員的調整是最重要的課題，另外文化的不同和企業文化的管理問題也是個瓶頸，分析師說Wal-Mart 在印尼，應該會成功，但仍有一大段的路要走。
posted by James at 1:31 PM
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