摘錄》彭明盛：IBM要整合全世界
战略转型通常由高层领导推动，并属于前瞻性的变革。IBM转型的产业背景是全球IT产业竞争加剧，创新速度加快并与传统产业不断融合。
彭明盛笑了，尤其看到背后大屏幕显示出虚拟世界的自己时，忍不住开心地笑了起来。游戏里他的身材比本人还要有型，走路威猛，当然也带着他那“哈里·波特”式的圆眼镜，他背后的故宫宛如实地，颜色鲜亮。
这款由IBM科学家自己开发的3D版网络游戏取名为《第二人生》，是内部员工交流的平台，无论虚拟还是现实，作为IBM帝国的主人——董事长、总裁兼首席官，彭明盛都想让员工深刻体会“创新”的重要。
这样的情景发生在11月在北京举行的2006年度IBM大中华区员工年度大会上，深蓝色背板与红色雪花甚至大块明红色背板的点缀下，气氛温暖。舞台上的大屏幕不断显示出当天的会议主题是“什么使我们与众不同？”《世界是平的》作者与客户的演讲也颇具匠心，所有的安排似乎都在说服员工：“在这个扁平的世界中，IBM所做的就是以客户需求随需应变，在帮助客户创新过程中寻找自己的机会。”
彭明盛的智慧
高个子、圆脸庞、圆眼镜的彭明盛时常面带笑意，其实他一毕业就进入了IBM，基层工作了15年，在公司内曾默默无闻。33年过去，如今，他几乎管理过IBM所有核心部门，对公司的全部业务了然于心。甚至有媒体对他这样评价，彭明盛是一个骨子里不懂得妥协、却善于讨好的睿智之人。面对员工他毫不吝惜地大喊：“你们是IBM的英雄。”而在改革这家公司沉稳繁冗的积习面前，他大刀阔斧、一往无前。
的确，与1993年郭士纳临危受命来拯救IBM时代不同，出生在美国典型中产阶级家庭的彭明盛天性乐观。在2002年3月他作为公司第八大掌门刚刚上任时，互联网的热潮正风起云涌，软件公司发展的空间巨大，而他却在媒体和投资人的视线中消失长达7个月之久，很多人以为他招架不住了。7个月后，彭明盛将IBM针对互联网时代提出的“电子商务、随需应变”，做出自己的修改，并正式提出了“随需应变”的战略构想，这一理念后来被他简化成现在IBM的“ON”战略。
有分析指出，在IBM的“ON”战略出台之后的2~3年里，彭明盛推出针对硬件制造、软件和服务的一系列战略动作，其中系统平台、中间件、IT服务通通成为IBM的高增值点，也成为IBM绝对领先的三大支柱。当2004年IBM再次出现在《财富》杂志封面上时，行业评论家对IBM的成就已充满溢美之辞，人们对这个董事长开始刮目相看。
在IBM员工的眼里，彭明盛自上任以来为这个身躯巨大的公司业务重新做了梳理，这样的梳理也只有这个土生土长的“IBMer”(IBM人自称)来完成。经过重新梳理后，彭明盛毅然对低价值的产品和部门大幅重组，尤其在卖掉自己的PC业务部门给中国企业联想时，更是引起业界轩然大波。“没有PC后，我们的销售收入是减少了，但是每个‘IBMer’都知道我们的获利能力有了很大提升，这是他的智慧所在，永远先人一步。”IBM员工如是说。
“我最勇敢的举措应该就是我们三四年前所做的改变，这是最果敢的一步，现在IBM近年已并购了51个公司，增加了我们多方面的能力。我们必须考虑经济效益问题，如今这个行业要成功只可能有一两种模式，也许惠普和联想比谁的供应链成功是一种；另外一种就是我们自己创新的业务模式。”他这样回答员工的问题。
让出皇冠上的珍珠
这在外人看来似乎是场赌博，赌本是IBM自称为“皇冠上的明珠”的东西，即以软件、专利和思想等形式存在的宝贵的知识产权，赢得胜利。也有人说彭明盛太冒险了，他要将IBM丰富的技术贡献出来，好让整个行业更快发展。在这个过程中，IBM将开辟新的领域，创造更多机会，使其出售可满足新需求的高价值产品和服务。
这样的理念着实让人难以理解，人们越发难以清晰说明IBM是做什么的企业，他也只好如此作答：“如果你能理解当前经济和社会正在发生的变化，以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就可以明白IBM不仅不是一家‘计算机公司’或‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’。若仍需要一个定义的话，IBM愿把自己定义为创新伙伴。”
“战略转型通常由高层领导推动，并属于前瞻性的变革。IBM转型的产业背景是全球IT产业竞争加剧，创新速度加快并与传统产业不断融合。产业新特征的出现，意味着新的商机，也意味着创新的必要与可能。”CCID的分析师王月雅表示。
“我们应该在全球推广我们这个有创意的商业思想，很多人第一反应是——你是不是疯了？这就像皇冠上的珍珠，怎么可以跟别人分享呢？业务、客户、合作伙伴是我们最好的资产，我觉得当然要分享，很多人不理解，我就需要不停地解释。” 彭明盛大声告诉员工。
“IBM试图找到自己在商业领域独有价值的一环，通过帮助用户创新来凸显自己的业务模式。” 受邀参加员工大会的计世资讯公司总经理曲晓东这样认为。
IBM的世界已经“扁平”
“当我最初询问手下，他们当中有多少人曾经去过印度或者中国时，会议室里只有10%的人举起了手。要牢牢记住，能在IBM 公司投资的人可不是什么小额货币的经理人。”彭明盛如今希望他的员工与他的合作伙伴能从全球化角度看待自己的角色和业务，这对他和他正在改变的帝国至关重要。
的确如此，IBM是跨国公司中现行在印度投资的领先者。为了扩展在印度的软件、服务和客户支持业务，彭明盛向其中包括班加罗尔新的服务中心和新德里的电信研究设施共投资60亿美元，是在印度投资最大的投资方,而在更早一些时候，IBM在欧洲和美国裁员13000人，同时在印度增加14000名员工，据说这让美国和欧洲被裁员工很是不平。
彭明盛此次到京一个月前，IBM在中国动作频频。首先IBM将全球采购总部迁往中国深圳，IBM每年的采购预算约为400亿美元，约有30%在亚太地区支出，其中又有一半左右是在中国；与雷曼兄弟共同启动1.8亿美元的“中国投资基金”；在北京成立SOA解决方案中心。
“全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。IBM已将全球采购任务移至中国，全球服务提供任务移至印度，并把支撑公司外部与内部互联网站的大部分服务移至像巴西和爱尔兰这样的地方，会计服务在美国俄克拉荷马州的特尔纱市，我们的筹措资金事务部门则在里约热内卢。这些领导们并非统率着独立团队，他们也专注于中国、印度、巴西、爱尔兰，甚至俄克拉荷马州的业务。”彭明盛已经把IBM的世界打造成为平的了。
IBM对中印等国家投资日益被华尔街的分析师所看好，但彭明盛却直言：“因为互联网的出现，所有的一切都已经被连接起来，它已经成为全球化的工作平台，实际上早没有什么母公司概念了，IBM在哪里运营，哪里就是我们的家。就企业架构来说，国与国的界限已经扁平。”
彭明盛笑了，尤其看到背后大屏幕显示出虚拟世界的自己时，忍不住开心地笑了起来。游戏里他的身材比本人还要有型，走路威猛，当然也带着他那“哈里·波特”式的圆眼镜，他背后的故宫宛如实地，颜色鲜亮。
这款由IBM科学家自己开发的3D版网络游戏取名为《第二人生》，是内部员工交流的平台，无论虚拟还是现实，作为IBM帝国的主人——董事长、总裁兼首席官，彭明盛都想让员工深刻体会“创新”的重要。
这样的情景发生在11月在北京举行的2006年度IBM大中华区员工年度大会上，深蓝色背板与红色雪花甚至大块明红色背板的点缀下，气氛温暖。舞台上的大屏幕不断显示出当天的会议主题是“什么使我们与众不同？”《世界是平的》作者与客户的演讲也颇具匠心，所有的安排似乎都在说服员工：“在这个扁平的世界中，IBM所做的就是以客户需求随需应变，在帮助客户创新过程中寻找自己的机会。”
彭明盛的智慧
高个子、圆脸庞、圆眼镜的彭明盛时常面带笑意，其实他一毕业就进入了IBM，基层工作了15年，在公司内曾默默无闻。33年过去，如今，他几乎管理过IBM所有核心部门，对公司的全部业务了然于心。甚至有媒体对他这样评价，彭明盛是一个骨子里不懂得妥协、却善于讨好的睿智之人。面对员工他毫不吝惜地大喊：“你们是IBM的英雄。”而在改革这家公司沉稳繁冗的积习面前，他大刀阔斧、一往无前。
的确，与1993年郭士纳临危受命来拯救IBM时代不同，出生在美国典型中产阶级家庭的彭明盛天性乐观。在2002年3月他作为公司第八大掌门刚刚上任时，互联网的热潮正风起云涌，软件公司发展的空间巨大，而他却在媒体和投资人的视线中消失长达7个月之久，很多人以为他招架不住了。7个月后，彭明盛将IBM针对互联网时代提出的“电子商务、随需应变”，做出自己的修改，并正式提出了“随需应变”的战略构想，这一理念后来被他简化成现在IBM的“ON”战略。
有分析指出，在IBM的“ON”战略出台之后的2~3年里，彭明盛推出针对硬件制造、软件和服务的一系列战略动作，其中系统平台、中间件、IT服务通通成为IBM的高增值点，也成为IBM绝对领先的三大支柱。当2004年IBM再次出现在《财富》杂志封面上时，行业评论家对IBM的成就已充满溢美之辞，人们对这个董事长开始刮目相看。
在IBM员工的眼里，彭明盛自上任以来为这个身躯巨大的公司业务重新做了梳理，这样的梳理也只有这个土生土长的“IBMer”(IBM人自称)来完成。经过重新梳理后，彭明盛毅然对低价值的产品和部门大幅重组，尤其在卖掉自己的PC业务部门给中国企业联想时，更是引起业界轩然大波。“没有PC后，我们的销售收入是减少了，但是每个‘IBMer’都知道我们的获利能力有了很大提升，这是他的智慧所在，永远先人一步。”IBM员工如是说。
“我最勇敢的举措应该就是我们三四年前所做的改变，这是最果敢的一步，现在IBM近年已并购了51个公司，增加了我们多方面的能力。我们必须考虑经济效益问题，如今这个行业要成功只可能有一两种模式，也许惠普和联想比谁的供应链成功是一种；另外一种就是我们自己创新的业务模式。”他这样回答员工的问题。
让出皇冠上的珍珠
这在外人看来似乎是场赌博，赌本是IBM自称为“皇冠上的明珠”的东西，即以软件、专利和思想等形式存在的宝贵的知识产权，赢得胜利。也有人说彭明盛太冒险了，他要将IBM丰富的技术贡献出来，好让整个行业更快发展。在这个过程中，IBM将开辟新的领域，创造更多机会，使其出售可满足新需求的高价值产品和服务。
这样的理念着实让人难以理解，人们越发难以清晰说明IBM是做什么的企业，他也只好如此作答：“如果你能理解当前经济和社会正在发生的变化，以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就可以明白IBM不仅不是一家‘计算机公司’或‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’。若仍需要一个定义的话，IBM愿把自己定义为创新伙伴。”
“战略转型通常由高层领导推动，并属于前瞻性的变革。IBM转型的产业背景是全球IT产业竞争加剧，创新速度加快并与传统产业不断融合。产业新特征的出现，意味着新的商机，也意味着创新的必要与可能。”CCID的分析师王月雅表示。
“我们应该在全球推广我们这个有创意的商业思想，很多人第一反应是——你是不是疯了？这就像皇冠上的珍珠，怎么可以跟别人分享呢？业务、客户、合作伙伴是我们最好的资产，我觉得当然要分享，很多人不理解，我就需要不停地解释。” 彭明盛大声告诉员工。
“IBM试图找到自己在商业领域独有价值的一环，通过帮助用户创新来凸显自己的业务模式。” 受邀参加员工大会的计世资讯公司总经理曲晓东这样认为。
IBM的世界已经“扁平”
“当我最初询问手下，他们当中有多少人曾经去过印度或者中国时，会议室里只有10%的人举起了手。要牢牢记住，能在IBM 公司投资的人可不是什么小额货币的经理人。”彭明盛如今希望他的员工与他的合作伙伴能从全球化角度看待自己的角色和业务，这对他和他正在改变的帝国至关重要。
的确如此，IBM是跨国公司中现行在印度投资的领先者。为了扩展在印度的软件、服务和客户支持业务，彭明盛向其中包括班加罗尔新的服务中心和新德里的电信研究设施共投资60亿美元，是在印度投资最大的投资方,而在更早一些时候，IBM在欧洲和美国裁员13000人，同时在印度增加14000名员工，据说这让美国和欧洲被裁员工很是不平。
彭明盛此次到京一个月前，IBM在中国动作频频。首先IBM将全球采购总部迁往中国深圳，IBM每年的采购预算约为400亿美元，约有30%在亚太地区支出，其中又有一半左右是在中国；与雷曼兄弟共同启动1.8亿美元的“中国投资基金”；在北京成立SOA解决方案中心。
“全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。IBM已将全球采购任务移至中国，全球服务提供任务移至印度，并把支撑公司外部与内部互联网站的大部分服务移至像巴西和爱尔兰这样的地方，会计服务在美国俄克拉荷马州的特尔纱市，我们的筹措资金事务部门则在里约热内卢。这些领导们并非统率着独立团队，他们也专注于中国、印度、巴西、爱尔兰，甚至俄克拉荷马州的业务。”彭明盛已经把IBM的世界打造成为平的了。
IBM对中印等国家投资日益被华尔街的分析师所看好，但彭明盛却直言：“因为互联网的出现，所有的一切都已经被连接起来，它已经成为全球化的工作平台，实际上早没有什么母公司概念了，IBM在哪里运营，哪里就是我们的家。就企业架构来说，国与国的界限已经扁平。”
posted by James at 1:20 PM
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