聯發科蔡明介專訪
2009/02/18
【經濟日報╱記者曹正芬】
面對電子產業第一季「谷底說」，聯發科董事長蔡明介表示，今年全年應該都是谷底，這波不景氣會持續較長的時間，恢復速度也不會太快。聯發科將採取更聚焦的研發策略，在無線通訊晶片市場尋求更多成長機會。
聯發科是台灣最大IC設計業者，蔡明介日前接受本報獨家專訪時指出，台灣DRAM和面板產業是不會死的，政府不必主動去救業者，等業者提出方案，如果合理那就去做。以下是蔡明介專訪紀要：
問：在這波不景氣中，聯發科做了那些調整？
答：我們讓公司損益平衡點維持在最低的水準，假設不景氣的時間還得持續一陣子，若公司損益平衡點太高，就比較可能產生虧損。當然，現金流量也很重要。
在景氣好時，大家想要成長，持續擴充取得市占率，提高獲利；但在不景氣時，則要想到該如何維持最低損耗，不但要降低成本，還要保護核心競爭力。要知道的是，不景氣會過，但是你的核心競爭力不能因此受到損傷。講起來簡單易懂，但實際上很有挑戰，比方大家都知道在不景氣時要持續投資，但要投資到什麼程度呢？
問：不景氣時代現金為王，聯發科持續多年的併購策略是否出現調整？
答：併購本來就要很小心，我們過去本來就不是很積極的以併購來維持成長。不景氣下當然要更小心，不過有適當機會也不能排除。
問：你提到公司要聚焦，對照過去幾年你曾提過贏家通吃的策略，在不景氣中，資源有限，兩者該如何兼顧？
答：贏家通吃，不是所有產品通吃，聚焦還是比較重要，所謂贏家通吃，是你聚焦在這產品線上，做的比別人相對好，但事實上，除非像微軟、高通這樣大規模的廠商，否則不可能通吃。如果你的解決方案做的比較好，市占率相對比較大一些。
我說市占率一定要大？因為IC設計公司投入研發要花費的力氣是很大的，這項產品如果拿到第一名、取得40%到50%市占率，或者由於競爭激烈、只拿到20%到30%市占率，這兩種情況產生的成果不一樣的。
在不景氣時，我會重新看整個產品線，有些規模不夠大的產品，我會思考是否過去投資太積極，這時是不是要拉回來、腳步放慢，或者把有些資源放在規模大、機會大的產品線，這就是聚焦。
蔡明介專訪》3G智慧型手機 動能足
問：今年在各產品線布局，有什麼樣的調整呢？
答：無線通訊晶片領域的機會相對比較大，這部分指的是3G、智慧型手機等，這部分成長動力加大，機會也比較多。
消費性產品像光碟機、DVD播放機和電視等晶片，該做的也都做了，產品線都準備好了，不過，因為不景氣，從DVD過度到藍光DVD的時間拉長，這個世代交替可能就不能太積極，新產品推出速度不用這麼快。
談到產品的世代交替，設計公司最花錢的就是做產品，一個產品計畫一做就要上百名研發工程師，還有光罩、測試等費用，所以我還是強調要聚焦。另外，對於產品線規模不大的部分，腳步也會放緩。
問：聚焦過程中，對於部門之間的轉移，員工會抗拒嗎？
答：這些事情要溝通，要讓各級主管和各部門了解，像有些產品線成熟，還是要繼續維持，像是有些老產品線部門的員工，多年來累積的不只是專長，還有累積對產品管理的經驗，如果應用在新產品上，基本工作方法其實是一樣的。
問：英特爾投資WiMAX賠了很多錢，推動不如預期，在新一代網通技術中，台灣業者會不會過於押寶WiMAX？
答：台灣其實並沒有過度重視WiMAX，大部分都是喊出來的，真正花力氣在做WiMAX的其實是我們，我們開發晶片組，要真正把東西給做出來。像其他廠商多數都是參加M台灣計畫，藉補助來買設備，反正設備和運營商現在也剛開始，不會有過度重視的問題。
產業界對WiMAX看法分歧，但目前全球有少數國家把WiMAX當成專案在做，台灣做WiMAX不一定是不對的，因為WiMAX這是一個比較利基型的技術，真正在正規的3G、4G和LTE技術，台灣完全沒有基礎，所以WiMAX是不錯的，不見得是全無機會。
A到A+ 面對寒冬有信心
問：在不景氣中，有看到新的機會嗎？
答：由知名管理顧問夏藍撰寫的「論經濟動盪年代的領導統馭：不景氣時期如何做好事情的新守則」一書，是對抗不景氣的指南書（guidebook）。這本書指出，對每個執行長（CEO）來說，現在是有毒的環境，這意思就是稍微保守一點，不要看太多機會，要想到這些機會不會是陷阱。從產業角度來看，半導體產業也走向成熟化了，對於機會，一定是要去找的，但要確認那真是機會嗎？
問：大家說不景氣是跨入新領域的好時機，你覺得呢？
答：危機就是轉機，講起來都是常識，這些大家都知道，但既然是危機，相對的，你出錯的機率和面對的挑戰都比較大。從心裡角度來看，你公司不要常常強調說，這個不景氣，會很快過去，講這樣會很危險的。
有本書是叫A到A+，我覺得這是五、六年前最好的書，裡頭描述優秀公司有個特質就是，「面對這個殘酷的事實，但是對未來要保持信心」，不能假設不景氣很快會過去，你要假設這個不景氣可能會很漫長，這個時候如果你做對，不景氣恢復時，你就會變的很好。
這本書中舉了個例子，越戰俘虜營裡，越共跟美國俘虜說，到了聖誕節就放你回去，相信會放的人，到時卻沒有放，這些人往往在俘虜營中會活不下去；而不相信在聖誕節會被放回去的人，會千方百計設法生存，反而在裡頭存活下去。
問：這一波金融危機，是聯發科成立以來最大的挑戰嗎？
答：是的，上次是千禧年泡沫，但千禧年危機是由網路業造成的，而且那一次泡沫，聯發科公司規模還小，幾乎沒感覺，那時我們公司300人不到，光碟機晶片和DVD播放機晶片都成長的不錯，不像現在產品線比較廣，這波金融危機帶來的影響是全球性的。
改善數位落差 有面子
問：第一季面板業和晶圓代工業有很多急單，電子業真的是到谷底嗎？
答：谷底？今年整年都是谷底啦！但究竟那一季才是谷底，每一個行業的季節性都不一樣，是否很快恢復？我看是不容易，因為美國政經局勢也還不那麼穩定。
問：如果這一波景氣復甦，最先起來的會是那一個產業？
答：我看不出來，但歐巴馬說，要建立網通和寬頻產業，還有能源產業；新能源一定是一個趨勢，太陽能、風力等都是能源產業，不過這部分和聯發科比較遠，我們也無法做什麼，我們不會切入能源產業，真的蠻遙遠的。
問：你在給員工的一封公開信中，提到聯發科手機做的很好，但諾基亞等知名品牌業者沒有採用聯發科的通訊晶片，要問五個為什麼，可談談如何改善這樣的情況嗎？
答：我在信中提到，公司每年都要有管理目標、營運計畫和方針展開，這種方式有點像日本式全公司品管的做事方法，聯發科所有一級主管都有看過豐田的精實管理，裡頭最強調的是PDCA，P指的是Plan，D指的是Do，C指的是Check，A指的是Action，這是一個循環，這些我們都做了好幾年。
問：那你覺得這最根本的原因是什麼呢？
答：根本原因就是手機通訊技術複雜，技術本身也一直在往前進，我們進來的時間比較晚，我們也一直努力追上歐美公司的技術，諾基亞身為全世界第一大的公司，它要相信你這家供應商的整體能力，不只是技術能力，也要有品牌形象等。
所以，找出原因，是我們的長期目標，但策略上內部還要再討論，不過這只是一個過度問題，就像早先我們做光碟機晶片，一開始也都是建興、廣明等國內廠商使用我們的晶片，不過，過了六、七年，幾乎所有海外大廠像是三星、Sony等的光碟機、DVD甚至是電視，都採用我們的晶片。
【經濟日報╱記者曹正芬】
面對電子產業第一季「谷底說」，聯發科董事長蔡明介表示，今年全年應該都是谷底，這波不景氣會持續較長的時間，恢復速度也不會太快。聯發科將採取更聚焦的研發策略，在無線通訊晶片市場尋求更多成長機會。
聯發科是台灣最大IC設計業者，蔡明介日前接受本報獨家專訪時指出，台灣DRAM和面板產業是不會死的，政府不必主動去救業者，等業者提出方案，如果合理那就去做。以下是蔡明介專訪紀要：
問：在這波不景氣中，聯發科做了那些調整？
答：我們讓公司損益平衡點維持在最低的水準，假設不景氣的時間還得持續一陣子，若公司損益平衡點太高，就比較可能產生虧損。當然，現金流量也很重要。
在景氣好時，大家想要成長，持續擴充取得市占率，提高獲利；但在不景氣時，則要想到該如何維持最低損耗，不但要降低成本，還要保護核心競爭力。要知道的是，不景氣會過，但是你的核心競爭力不能因此受到損傷。講起來簡單易懂，但實際上很有挑戰，比方大家都知道在不景氣時要持續投資，但要投資到什麼程度呢？
問：不景氣時代現金為王，聯發科持續多年的併購策略是否出現調整？
答：併購本來就要很小心，我們過去本來就不是很積極的以併購來維持成長。不景氣下當然要更小心，不過有適當機會也不能排除。
問：你提到公司要聚焦，對照過去幾年你曾提過贏家通吃的策略，在不景氣中，資源有限，兩者該如何兼顧？
答：贏家通吃，不是所有產品通吃，聚焦還是比較重要，所謂贏家通吃，是你聚焦在這產品線上，做的比別人相對好，但事實上，除非像微軟、高通這樣大規模的廠商，否則不可能通吃。如果你的解決方案做的比較好，市占率相對比較大一些。
我說市占率一定要大？因為IC設計公司投入研發要花費的力氣是很大的，這項產品如果拿到第一名、取得40%到50%市占率，或者由於競爭激烈、只拿到20%到30%市占率，這兩種情況產生的成果不一樣的。
在不景氣時，我會重新看整個產品線，有些規模不夠大的產品，我會思考是否過去投資太積極，這時是不是要拉回來、腳步放慢，或者把有些資源放在規模大、機會大的產品線，這就是聚焦。
蔡明介專訪》3G智慧型手機 動能足
問：今年在各產品線布局，有什麼樣的調整呢？
答：無線通訊晶片領域的機會相對比較大，這部分指的是3G、智慧型手機等，這部分成長動力加大，機會也比較多。
消費性產品像光碟機、DVD播放機和電視等晶片，該做的也都做了，產品線都準備好了，不過，因為不景氣，從DVD過度到藍光DVD的時間拉長，這個世代交替可能就不能太積極，新產品推出速度不用這麼快。
談到產品的世代交替，設計公司最花錢的就是做產品，一個產品計畫一做就要上百名研發工程師，還有光罩、測試等費用，所以我還是強調要聚焦。另外，對於產品線規模不大的部分，腳步也會放緩。
問：聚焦過程中，對於部門之間的轉移，員工會抗拒嗎？
答：這些事情要溝通，要讓各級主管和各部門了解，像有些產品線成熟，還是要繼續維持，像是有些老產品線部門的員工，多年來累積的不只是專長，還有累積對產品管理的經驗，如果應用在新產品上，基本工作方法其實是一樣的。
問：英特爾投資WiMAX賠了很多錢，推動不如預期，在新一代網通技術中，台灣業者會不會過於押寶WiMAX？
答：台灣其實並沒有過度重視WiMAX，大部分都是喊出來的，真正花力氣在做WiMAX的其實是我們，我們開發晶片組，要真正把東西給做出來。像其他廠商多數都是參加M台灣計畫，藉補助來買設備，反正設備和運營商現在也剛開始，不會有過度重視的問題。
產業界對WiMAX看法分歧，但目前全球有少數國家把WiMAX當成專案在做，台灣做WiMAX不一定是不對的，因為WiMAX這是一個比較利基型的技術，真正在正規的3G、4G和LTE技術，台灣完全沒有基礎，所以WiMAX是不錯的，不見得是全無機會。
A到A+ 面對寒冬有信心
問：在不景氣中，有看到新的機會嗎？
答：由知名管理顧問夏藍撰寫的「論經濟動盪年代的領導統馭：不景氣時期如何做好事情的新守則」一書，是對抗不景氣的指南書（guidebook）。這本書指出，對每個執行長（CEO）來說，現在是有毒的環境，這意思就是稍微保守一點，不要看太多機會，要想到這些機會不會是陷阱。從產業角度來看，半導體產業也走向成熟化了，對於機會，一定是要去找的，但要確認那真是機會嗎？
問：大家說不景氣是跨入新領域的好時機，你覺得呢？
答：危機就是轉機，講起來都是常識，這些大家都知道，但既然是危機，相對的，你出錯的機率和面對的挑戰都比較大。從心裡角度來看，你公司不要常常強調說，這個不景氣，會很快過去，講這樣會很危險的。
有本書是叫A到A+，我覺得這是五、六年前最好的書，裡頭描述優秀公司有個特質就是，「面對這個殘酷的事實，但是對未來要保持信心」，不能假設不景氣很快會過去，你要假設這個不景氣可能會很漫長，這個時候如果你做對，不景氣恢復時，你就會變的很好。
這本書中舉了個例子，越戰俘虜營裡，越共跟美國俘虜說，到了聖誕節就放你回去，相信會放的人，到時卻沒有放，這些人往往在俘虜營中會活不下去；而不相信在聖誕節會被放回去的人，會千方百計設法生存，反而在裡頭存活下去。
問：這一波金融危機，是聯發科成立以來最大的挑戰嗎？
答：是的，上次是千禧年泡沫，但千禧年危機是由網路業造成的，而且那一次泡沫，聯發科公司規模還小，幾乎沒感覺，那時我們公司300人不到，光碟機晶片和DVD播放機晶片都成長的不錯，不像現在產品線比較廣，這波金融危機帶來的影響是全球性的。
改善數位落差 有面子
問：第一季面板業和晶圓代工業有很多急單，電子業真的是到谷底嗎？
答：谷底？今年整年都是谷底啦！但究竟那一季才是谷底，每一個行業的季節性都不一樣，是否很快恢復？我看是不容易，因為美國政經局勢也還不那麼穩定。
問：如果這一波景氣復甦，最先起來的會是那一個產業？
答：我看不出來，但歐巴馬說，要建立網通和寬頻產業，還有能源產業；新能源一定是一個趨勢，太陽能、風力等都是能源產業，不過這部分和聯發科比較遠，我們也無法做什麼，我們不會切入能源產業，真的蠻遙遠的。
問：你在給員工的一封公開信中，提到聯發科手機做的很好，但諾基亞等知名品牌業者沒有採用聯發科的通訊晶片，要問五個為什麼，可談談如何改善這樣的情況嗎？
答：我在信中提到，公司每年都要有管理目標、營運計畫和方針展開，這種方式有點像日本式全公司品管的做事方法，聯發科所有一級主管都有看過豐田的精實管理，裡頭最強調的是PDCA，P指的是Plan，D指的是Do，C指的是Check，A指的是Action，這是一個循環，這些我們都做了好幾年。
問：那你覺得這最根本的原因是什麼呢？
答：根本原因就是手機通訊技術複雜，技術本身也一直在往前進，我們進來的時間比較晚，我們也一直努力追上歐美公司的技術，諾基亞身為全世界第一大的公司，它要相信你這家供應商的整體能力，不只是技術能力，也要有品牌形象等。
所以，找出原因，是我們的長期目標，但策略上內部還要再討論，不過這只是一個過度問題，就像早先我們做光碟機晶片，一開始也都是建興、廣明等國內廠商使用我們的晶片，不過，過了六、七年，幾乎所有海外大廠像是三星、Sony等的光碟機、DVD甚至是電視，都採用我們的晶片。
posted by James at 8:49 PM
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