Wednesday, October 25, 2006

摘錄》改革戰士之歌

張忠謀

  她是一個傳奇性的人物,從默默無聞,一躍為美國《財星》雜誌「企業界最有權力的女子」之榜首。次年,大型科技公司惠普為了要改革舊文化,破例地第一次對外徵聘執行長,她又雀屏中選。自此以後六年,她一言一行、一舉一動就經常為媒體報導;她的時髦短髮和鵝蛋臉龐也經常在電視鏡頭、雜誌封面出現;她成了一個超級明星。但是,惠普業績在她任內始終不振。去年二月,在她任執行長五年八個月後,董事會把她撤職了。

  這人是誰?許多人都能脫口而出:卡莉.菲奧莉娜。如今距她黯然離職,又已一年多了。卡莉沒有像徐志摩詩裏的人:「她悄悄地走了,不帶走一片雲彩」。卡莉回來了,轟轟烈烈地發表回憶錄。美國《新聞週刊》為她在新書發表前做書摘,著名電視節目「六十分鐘」為她製作特別報導;另兩個電視節目「美國早」及「查理洛士秀」與她訪談;她本人則旋風式地到各大都市做「著作之旅」。在這些已有計劃的助銷動作外,恰巧惠普調查董事洩密的醜聞也在此時爆發,更為卡莉回憶錄增添熱鬧。看來這回憶錄已確定為暢銷書。

  這書是卡莉的故事,是一首改革戰士之歌,是一個女子的故事,也是一個美國式成功的故事。

  改革是一件很不容易的事,改革者尤其需要很大的勇氣。此書命題為《勇敢抉擇》,其實最艱難的選擇,是在循規蹈矩與改革之間,選擇改革。在企業或社會裏,我們常聽到不少要求改革的聲音,但大家想的往往是改革別人,而不是改革自己。輪到自己要被改革,就會放出許多阻力,視改革者為敵人。每個改革總會威脅到既得利益,所以改革者的宿命是「支持者少,反對者多」。改革即使成功,其效果經常在長時間後才看得出,而在效果還未明顯時,改革者往往已被罷黜。在這本書中,卡莉從基層起,幾乎在每一個職位上都扮演了改革者的角色,常常搞得公司裏人仰馬翻,怨聲載道。但在她任職美國電話電訊公司(AT&T)和朗訊公司(Lucent)將近二十年的生涯裏,她的成績卓越。不然,她也不會扶搖直上,升到僅次於執行長的位置。

  「改革戰士」(Change Warrior)是卡莉對所有改革者(Change Agent)的稱呼。她的意思是:改革難,要奮鬥才能獲得,所以改革者都是戰士。卡莉自己的旺盛鬥志,在每頁都溢於言表。大家最熟悉的恐怕是惠普與康柏的合併案。當惠普創辦人之子極力反對,而且組成了強大反對卡莉力量之時,卡莉愈戰愈勇,堅持了合併理念。最後,惠普股東會以微小差距通過合併案,卡莉險勝了,但這場戰役的勝利,卻也種下了後來被撤職之因。

  「我是一個女子」像煙圈般縈繞在回憶錄的每篇文章上。八○和九○年代的美國,女權已相當發達。但以專業經理人身分,做到世界最大科技企業(與康柏合併後,惠普與IBM併列世界最大科技企業)的執行長,且被寄以改革重任,卡莉是第一個女子。這也是一個美國式的成功故事;儘管美國文化對改革仍有不少阻力,但與別的國家比較,美國還是最能改革的國家;儘管卡莉仍有被岐視的感覺,美國還是女性最能發展的國家。像卡莉般的故事,我想不可能在別的國家出現。

  卡莉在惠普是成功還是失敗?在她被撤職時以及以後一年,一般評論都認為她失敗。但最近,對她的評估似已提高。惠普在卡莉離開後,業績一直進步。電腦部門是原來最棘手的部門(也合併案的主角),不但已轉虧為盈,而且在市場佔有率上大有斬獲。相對地,惠普的勁敵戴爾,當時看不起惠普、康柏的合併,現在已處於被動地位。惠普這樣的進步,一般評論都歸功於新執行長。但是,像惠普這麼大的公司,二十萬員工、八百億美元營收,難道真的是一個新執行長單槍匹馬,在一年多內就可起死回生?這似乎也過於高估一個新執行長在一年內能做的事了。

  歷史是勝利者寫的。對卡莉在惠普時期的評價,多半要看她的繼承人了。邱吉爾的格言:

  「戰敗時,不認輸;
  戰勝時,慷慨大度。」

  大部分人只能做到前一半。

  無論歷史對她評價如何,我想卡莉已無動於衷。即使過去她感受過痛苦委屈,痛苦委屈也已經過去。她聚精會神地預備打下一場仗,不論下一場仗在何時、在何地。正像她大學時代主修的中古時期裏面的戰士,卡莉生命的意義,就是要把下一場仗打好。

(作者文台灣積體電路公司董事長)



菲奧莉娜如何改造惠普?


  我到職後不久,便與新的高階主管團隊首次會面。那時公司的第三季還剩大約二週。(惠普的會計年度是十一月一日到次年十月三十一日,所以第三季是五、六、七月)我問這一季的業績如何?我們的表現是否符合計劃和市場預期?我覺得他們應該料想得到,這是我理所當然會問的問題,可是他們卻顯得很意外。有位主管問我:這一季是否應該達不到目標,然後把罪過怪到普拉特身上,以便從頭開始最重要的第四季。我答道,第三季目標已定,就要設法達成,換執行長與這件事無關。職銜是財務長的懷曼(Bob Wayman)說,他不清楚整個公司目前的狀況。他解釋說,四位執行長各有其財務長,那些財務長不向他負責,在每一季結束前,也從來不把財務數字告知「公司」,最後的損益表也是各財務長自行結算。

  我要求各產品線的主管說明業務細節時,他們只回答「符合計劃」或「落後計劃」,沒有任何具體內容。我問他們,怎麼從這些計劃計算出惠普的總業績,以及市場對我們的業績有何預期,無人回答得了這個問題。當我開始說到,可以由某些事業部「超越計劃」,來彌補其他事業部「落後計劃」,他們的抗拒十分強烈而直接。這些主管不認為,改進公司整體績效也是他們的職責,他們只管自己的業務。難怪這家公司會連續九季達不成目標。惠普公司實際上是各事業部的總和,可是要到所有事情都結束了,才會去計算總數。我現在知道普拉特為何給這些產品線經理人執行長名義;他們比他更像執行長。懷曼其實不是整個公司的財務長;各事業部財務長根本不對他負責,只有人資部和公關部和一個叫國際部的向他負責。

  由於董事和顧客曾指出,缺乏行銷是我們的嚴重問題,所以我和行銷人員見面。集團行銷部歸財務長管。他們被邊緣化,士氣低落。各事業部的行銷單位則以本身產品和品牌為傲。每一單位有自己的預算和策略。各自直接與分銷通路往來。不同事業部互不協調。經過一、二週的交談,我列出一張紙,上面涵蓋各種我們在市場上推廣的產品品牌;結果惠普共有一百五十個品牌。我開始在會議上問大家,看到這份清單後有什麼感覺。十個有九個會仔細研究一番,然後指正我少了哪些品牌。只有一個會問:「惠普這個牌子到哪裡去了?」這些反應不僅象徵個別產品的副品牌,無論在市場上或事業部內,已經變得比公司的總品牌更重要。也反映一個事實:這「一千個部族」(thousand tribes)沒有集體意識。惠普一家公司便有八十七種不同的損益表。

  個人電腦事業部執行長齊茲納(Duane Zitzner),要跟他的團隊開兩天會,邀請我參加。我兩天都坐在那裡旁聽和記筆記。齊茲納開口閉口「我的產品」「我的人員」。他手下那些主管也多半只談產品,太少提到顧客和競爭對手,根本不提惠普別的部門。他們可以自成單獨一家公司。惠普八十七個產品部門各有直屬的人資、IT、財務、行銷業務和研發單位。各有其行事方法,而且幾乎事事不假外求。

  首次進行深度管理檢討時,我做出幾項決定。惠普的每個人,從高階團隊開始,都必須把公司視為一體,不能有本位主義。我們需要在對兩位創辦人的記憶之外,找到新的啟發泉源。我們需要走出辦公室,進入市場,並前瞻未來,以此確立方向,不可關在辦公室裡,盯著後照鏡。我們必須加強協作,因為這是顧客的要求,況且對手也正在打擊我們;我們需要承認,各事業部獨立是浪費資源,是稀釋在市場上的力量。我們必須提高目標,改進績效,因為事實擺在眼前:惠普擁有尚待發揮的龐大潛力。惠普欠缺追求績效的基本紀律,多年來空有集體實力和特殊資產,卻未善加利用。

  我們需要更多領袖。經理人掌控資源,但是員工追隨領袖。經理人是在已知界線內和明確條件下,達成期待的結果。領袖則是肯冒險,敢採取行動,帶動士氣,創造新天地。我們必須破除「惠普之道」的迷思,因為它眼下已成為阻礙。

  有一晚在家裡,我領悟到我必須放眼注意大局。改造惠普必須是全面性的。這是一個複雜的制度面問題,就像我在麻省理工學院學過的那許多個案。有太多該做的事,有太大的利害關係在其中,因此忽略任何一個影響組織表現的因素,我都承擔不起。於是我在一張紙上畫了四條線,形成一個正方形。我把正方形標上「惠普領先架構」。再把正方形的第一行標上「策略與抱負」。策略反映公司資源如何投資;抱負反映投資的理由和目的。我朝順時針方向,把右邊的垂直線標上「結構與流程」;這是公司為達成目標,的組織和運作方式。下面一行我標上「獎勵與考核」;公司以考評定分量,有分量的才需要考評。員工則在意獎勵,獎勵可帶來成果。剩下的一行我標上「文化與行為」;員工日常作風和一家公司的習性與個性,不見得會像正式組織架構及規範那樣明確,可是其威力卻有過之而無不及。

  如果不把這四條線連在一起,就畫不出一個完整的正方形。同樣地,如果「策略與抱負」、「結構與流程」、「獎勵與考核」、「文化與行為」,彼此各自為政,那公司就會愈走愈衰弱、愈沒有效能。惠普若要成功,必須改變我稱為「領先架構」的這四個要素。惠普若要成為一家強大的公司,而不是一千個部族,我們就需要對這架構的每一邊,有共同的認知和承諾。五年多後我離開惠普時,我們仍然在使用這個領先架構做為指引。