摘錄》改革戰士之歌

張忠謀

　　她是一個傳奇性的人物，從默默無聞，一躍為美國《財星》雜誌「企業界最有權力的女子」之榜首。次年，大型科技公司惠普為了要改革舊文化，破例地第一次對外徵聘執行長，她又雀屏中選。自此以後六年，她一言一行、一舉一動就經常為媒體報導；她的時髦短髮和鵝蛋臉龐也經常在電視鏡頭、雜誌封面出現；她成了一個超級明星。但是，惠普業績在她任內始終不振。去年二月，在她任執行長五年八個月後，董事會把她撤職了。

　　這人是誰？許多人都能脫口而出：卡莉．菲奧莉娜。如今距她黯然離職，又已一年多了。卡莉沒有像徐志摩詩裏的人：「她悄悄地走了，不帶走一片雲彩」。卡莉回來了，轟轟烈烈地發表回憶錄。美國《新聞週刊》為她在新書發表前做書摘，著名電視節目「六十分鐘」為她製作特別報導；另兩個電視節目「美國早」及「查理洛士秀」與她訪談；她本人則旋風式地到各大都市做「著作之旅」。在這些已有計劃的助銷動作外，恰巧惠普調查董事洩密的醜聞也在此時爆發，更為卡莉回憶錄增添熱鬧。看來這回憶錄已確定為暢銷書。

　　這書是卡莉的故事，是一首改革戰士之歌，是一個女子的故事，也是一個美國式成功的故事。

　　改革是一件很不容易的事，改革者尤其需要很大的勇氣。此書命題為《勇敢抉擇》，其實最艱難的選擇，是在循規蹈矩與改革之間，選擇改革。在企業或社會裏，我們常聽到不少要求改革的聲音，但大家想的往往是改革別人，而不是改革自己。輪到自己要被改革，就會放出許多阻力，視改革者為敵人。每個改革總會威脅到既得利益，所以改革者的宿命是「支持者少，反對者多」。改革即使成功，其效果經常在長時間後才看得出，而在效果還未明顯時，改革者往往已被罷黜。在這本書中，卡莉從基層起，幾乎在每一個職位上都扮演了改革者的角色，常常搞得公司裏人仰馬翻，怨聲載道。但在她任職美國電話電訊公司（AT&T）和朗訊公司(Lucent)將近二十年的生涯裏，她的成績卓越。不然，她也不會扶搖直上，升到僅次於執行長的位置。

　　「改革戰士」（Change Warrior）是卡莉對所有改革者（Change Agent）的稱呼。她的意思是：改革難，要奮鬥才能獲得，所以改革者都是戰士。卡莉自己的旺盛鬥志，在每頁都溢於言表。大家最熟悉的恐怕是惠普與康柏的合併案。當惠普創辦人之子極力反對，而且組成了強大反對卡莉力量之時，卡莉愈戰愈勇，堅持了合併理念。最後，惠普股東會以微小差距通過合併案，卡莉險勝了，但這場戰役的勝利，卻也種下了後來被撤職之因。

　　「我是一個女子」像煙圈般縈繞在回憶錄的每篇文章上。八○和九○年代的美國，女權已相當發達。但以專業經理人身分，做到世界最大科技企業（與康柏合併後，惠普與IBM併列世界最大科技企業）的執行長，且被寄以改革重任，卡莉是第一個女子。這也是一個美國式的成功故事；儘管美國文化對改革仍有不少阻力，但與別的國家比較，美國還是最能改革的國家；儘管卡莉仍有被岐視的感覺，美國還是女性最能發展的國家。像卡莉般的故事，我想不可能在別的國家出現。

　　卡莉在惠普是成功還是失敗？在她被撤職時以及以後一年，一般評論都認為她失敗。但最近，對她的評估似已提高。惠普在卡莉離開後，業績一直進步。電腦部門是原來最棘手的部門（也合併案的主角），不但已轉虧為盈，而且在市場佔有率上大有斬獲。相對地，惠普的勁敵戴爾，當時看不起惠普、康柏的合併，現在已處於被動地位。惠普這樣的進步，一般評論都歸功於新執行長。但是，像惠普這麼大的公司，二十萬員工、八百億美元營收，難道真的是一個新執行長單槍匹馬，在一年多內就可起死回生？這似乎也過於高估一個新執行長在一年內能做的事了。

　　歷史是勝利者寫的。對卡莉在惠普時期的評價，多半要看她的繼承人了。邱吉爾的格言：

　　「戰敗時，不認輸；
　　戰勝時，慷慨大度。」

　　大部分人只能做到前一半。

　　無論歷史對她評價如何，我想卡莉已無動於衷。即使過去她感受過痛苦委屈，痛苦委屈也已經過去。她聚精會神地預備打下一場仗，不論下一場仗在何時、在何地。正像她大學時代主修的中古時期裏面的戰士，卡莉生命的意義，就是要把下一場仗打好。

（作者文台灣積體電路公司董事長）



菲奧莉娜如何改造惠普？


　　我到職後不久，便與新的高階主管團隊首次會面。那時公司的第三季還剩大約二週。（惠普的會計年度是十一月一日到次年十月三十一日，所以第三季是五、六、七月）我問這一季的業績如何？我們的表現是否符合計劃和市場預期？我覺得他們應該料想得到，這是我理所當然會問的問題，可是他們卻顯得很意外。有位主管問我：這一季是否應該達不到目標，然後把罪過怪到普拉特身上，以便從頭開始最重要的第四季。我答道，第三季目標已定，就要設法達成，換執行長與這件事無關。職銜是財務長的懷曼（Bob Wayman）說，他不清楚整個公司目前的狀況。他解釋說，四位執行長各有其財務長，那些財務長不向他負責，在每一季結束前，也從來不把財務數字告知「公司」，最後的損益表也是各財務長自行結算。

　　我要求各產品線的主管說明業務細節時，他們只回答「符合計劃」或「落後計劃」，沒有任何具體內容。我問他們，怎麼從這些計劃計算出惠普的總業績，以及市場對我們的業績有何預期，無人回答得了這個問題。當我開始說到，可以由某些事業部「超越計劃」，來彌補其他事業部「落後計劃」，他們的抗拒十分強烈而直接。這些主管不認為，改進公司整體績效也是他們的職責，他們只管自己的業務。難怪這家公司會連續九季達不成目標。惠普公司實際上是各事業部的總和，可是要到所有事情都結束了，才會去計算總數。我現在知道普拉特為何給這些產品線經理人執行長名義；他們比他更像執行長。懷曼其實不是整個公司的財務長；各事業部財務長根本不對他負責，只有人資部和公關部和一個叫國際部的向他負責。

　　由於董事和顧客曾指出，缺乏行銷是我們的嚴重問題，所以我和行銷人員見面。集團行銷部歸財務長管。他們被邊緣化，士氣低落。各事業部的行銷單位則以本身產品和品牌為傲。每一單位有自己的預算和策略。各自直接與分銷通路往來。不同事業部互不協調。經過一、二週的交談，我列出一張紙，上面涵蓋各種我們在市場上推廣的產品品牌；結果惠普共有一百五十個品牌。我開始在會議上問大家，看到這份清單後有什麼感覺。十個有九個會仔細研究一番，然後指正我少了哪些品牌。只有一個會問：「惠普這個牌子到哪裡去了？」這些反應不僅象徵個別產品的副品牌，無論在市場上或事業部內，已經變得比公司的總品牌更重要。也反映一個事實：這「一千個部族」（thousand tribes）沒有集體意識。惠普一家公司便有八十七種不同的損益表。

　　個人電腦事業部執行長齊茲納（Duane Zitzner），要跟他的團隊開兩天會，邀請我參加。我兩天都坐在那裡旁聽和記筆記。齊茲納開口閉口「我的產品」「我的人員」。他手下那些主管也多半只談產品，太少提到顧客和競爭對手，根本不提惠普別的部門。他們可以自成單獨一家公司。惠普八十七個產品部門各有直屬的人資、IT、財務、行銷業務和研發單位。各有其行事方法，而且幾乎事事不假外求。

　　首次進行深度管理檢討時，我做出幾項決定。惠普的每個人，從高階團隊開始，都必須把公司視為一體，不能有本位主義。我們需要在對兩位創辦人的記憶之外，找到新的啟發泉源。我們需要走出辦公室，進入市場，並前瞻未來，以此確立方向，不可關在辦公室裡，盯著後照鏡。我們必須加強協作，因為這是顧客的要求，況且對手也正在打擊我們；我們需要承認，各事業部獨立是浪費資源，是稀釋在市場上的力量。我們必須提高目標，改進績效，因為事實擺在眼前：惠普擁有尚待發揮的龐大潛力。惠普欠缺追求績效的基本紀律，多年來空有集體實力和特殊資產，卻未善加利用。

　　我們需要更多領袖。經理人掌控資源，但是員工追隨領袖。經理人是在已知界線內和明確條件下，達成期待的結果。領袖則是肯冒險，敢採取行動，帶動士氣，創造新天地。我們必須破除「惠普之道」的迷思，因為它眼下已成為阻礙。

　　有一晚在家裡，我領悟到我必須放眼注意大局。改造惠普必須是全面性的。這是一個複雜的制度面問題，就像我在麻省理工學院學過的那許多個案。有太多該做的事，有太大的利害關係在其中，因此忽略任何一個影響組織表現的因素，我都承擔不起。於是我在一張紙上畫了四條線，形成一個正方形。我把正方形標上「惠普領先架構」。再把正方形的第一行標上「策略與抱負」。策略反映公司資源如何投資；抱負反映投資的理由和目的。我朝順時針方向，把右邊的垂直線標上「結構與流程」；這是公司為達成目標，的組織和運作方式。下面一行我標上「獎勵與考核」；公司以考評定分量，有分量的才需要考評。員工則在意獎勵，獎勵可帶來成果。剩下的一行我標上「文化與行為」；員工日常作風和一家公司的習性與個性，不見得會像正式組織架構及規範那樣明確，可是其威力卻有過之而無不及。

　　如果不把這四條線連在一起，就畫不出一個完整的正方形。同樣地，如果「策略與抱負」、「結構與流程」、「獎勵與考核」、「文化與行為」，彼此各自為政，那公司就會愈走愈衰弱、愈沒有效能。惠普若要成功，必須改變我稱為「領先架構」的這四個要素。惠普若要成為一家強大的公司，而不是一千個部族，我們就需要對這架構的每一邊，有共同的認知和承諾。五年多後我離開惠普時，我們仍然在使用這個領先架構做為指引。