推薦書》勇敢抉擇：Carly Fiorina回憶錄

從櫃檯總機到全球最有影響力女企業家

可以溫柔，也可以堅毅的自我實現典範

　　◎紐約時報、華爾街日報、新聞周刊、今日美國、倫敦時報、出版人週刊、財富雜誌 報導推薦

　　◎台積電董事長張忠謀　專文推薦

　　◎新書未上市已售出10國版權?美國版首印量突破150,000冊

　　菲奧莉娜，堪稱21世紀初美國最著名的科技女強人，

　　連續6年獲美國《財星》雜誌評選為「全球最有權力女企業家」。

　　菲奧莉娜首度公開的親筆自傳，

　　看她如何由基層業務晉升到科技企業執行長，

　　揭開她身處產業叢林所遭遇的種種考驗，

　　以及她堅不妥協的決心與膽識。

　　出身中產階級家庭的乖乖女，如何成為全球最具影響力的女性企業家？

　　不同於一般企業家、科技人的出身背景讓菲奧莉娜的成功之路顯得與眾不同。從地產公司的工讀生開始，菲奧莉娜一步步走進科技龍頭的權力核心。一手主導250億美元的購併案，一手展開大刀闊斧整頓企業組織，讓家族色彩濃厚的老店惠普氣象一新，但同時也為她埋下了日後守舊派勢力反撲、腹背受敵的隱憂，最後終於黯然下台。

　　儘管菲奧莉娜在惠普的管理風格評價兩極，但其獨到的領導哲學以及經營能力則是受到各界推崇與肯定。不僅連續六年被美國《財星》雜誌封為「全球最有影響力的女性」，也讓惠普從科技界的二軍躍升至與戴爾、IBM平起平坐的競爭對手；惠普的股價以及業績均有顯著成長。本書是菲奧莉娜首度親筆寫下個人成長歷程的真實紀錄。包括她的家庭、婚姻、求學經歷、職場生涯、領導哲學，並暢談女性在事業上的成功之道以及科技如何塑造世界。當然，對於自己最後與惠普董事會周旋的過程，菲奧莉娜在書中也有詳盡的陳述，重現當時暗潮洶湧、你來我往的精采角力；讀者可一窺菲奧莉娜在惠普期間從巔峰跌落谷底的心情點滴，以及女性在充滿雪笳、威士忌，以男性為主的權力世界中如何應對、掙扎。

作者簡介

卡莉．菲奧莉娜（Carly Fiorina）

　　前任惠普集團董事長兼執行長。1953年出生於德州奧斯汀的中產階級家庭，父為大學教授，母為家庭主婦，還有一姊一弟。菲奧莉娜畢業於史丹佛大學，主修中古史；並於日後取得馬里蘭大學企管碩士，以及麻省理工學院史隆商學院的商學碩士。一九八○年起進入AT&T以及朗訊公司工作近二十年，經歷過各種高階職務。1985年與AT&T副總裁法蘭克．菲奧莉娜（Frank Fiorina）梅開二度。

　　從地產公司的工讀生開始，菲奧莉娜一步步走進科技龍頭的權力核心。1999~2005 出任惠普執行長，2000年起同時兼任惠普董事長，成為眾所矚目的女性企業家。連續六年被美國《財星》雜誌封為「全球最有影響力的女性」。任職惠普期間，菲奧莉娜最著名的事蹟為主導總值達250億美元的康柏購併案，同時也大刀闊斧整頓企業組織，讓家族色彩濃厚的六十多歲老店惠普氣象一新，但同時也為她埋下了日後遭守舊派勢力反撲、腹背受敵的隱憂，最後終於在2005年2月被迫離職、黯然下台。

　　菲奧莉娜曾獲頒倫敦商學院的榮譽學位（honorary fellow），以及道德認知獎（Appeal of Conscience Award）、關懷世界希望種子獎（Concern Worldwide ”Seeds of Hope” Award）。並且被白宮任命加入太空委員會，以聽取她對國家太空議程的建言。她也曾是紐約證券交易所的執行董事、麻省理工學院的理事。離開惠普後，菲奧莉娜的傑出管理能力仍深受各界倚重，目前為Revolution Health Group、Cybertrust的董事，並於2006年4月受前台積電董事長張忠謀之邀擔任獨立董事。

譯者簡介

顧淑馨

　　台大歷史系畢業、淡江大學美國研究所碩士。業餘從事翻譯近二十年，主要譯作有《樂在溝通》、《與成功有約》、《競爭大未來》、《反挫》、《大外交》、《全球弔詭》等，近期譯有《新競爭時代》、《全球舞台大未來》、《雄霸亞洲》、《消費者王朝》、《金字塔底層大商機》。


自序 依然是我



到頭來，董事會沒有勇氣面對我。



他們沒有謝謝我，也沒有說再見。不曾解釋自己的決定或理由，也沒有徵詢我的意見，沒有要我參與過渡期間的任何部分。



他們要我到芝加哥開會，卻讓我在旅館房間裡枯等三個多小時。我等著等著，心中明白不論結果是什麼，一定會是個轉捩點。終於接到電話，要我去會場。在電梯從二十四樓往下降之際，我想到每一位董事。我不知道事態如何，可是我想總會看到他們。進入會議室，沒料到空蕩蕩的，只有兩個被指定傳話的董事和一位律師在裡面。



提名以及治理委員會主席先開口對我說：「卡莉，董事會決定調整最高層人事。我很抱歉。」我知道就是他提議把我免職的。接著新任董事長說，他們需要我協助，為這個消息「定位」。他們認為我應該把離職說成是我自己的決定；是我個人認為自己到了應該「另謀發展的時候了」。我問他們打算何時宣布這個消息，他們回答我：「立刻。」會議不到三分鐘就結束。我請他們給我幾個小時考慮，便走出會議室。



我相信無論後果如何，實話是最好的答案。不到兩小時後，我告知新董事長，我們還是實話實說：是董事會把我解職的。消息公開後，我只簡單地說：「董事會和我對於策略的執行有歧見，我對此感到遺憾，但是我尊重他們的決定。惠普是了不起的公司，我祝福惠普人一切順利。」



我一直有心理準備，可能失去工作。我知道自己是在跟一群掌大權的人玩利害攸關的遊戲，只是未料到會是如此收場。我很清楚，我們正要收割辛勤努力所獲得的豐碩成果，我以為董事會也知道這一點。我非常希望能夠再一次召集我的部屬，告訴他們，我多麼以我們的成就為傲。我深感痛心，因為沒有機會向惠普的員工道別，長久的相處已使我對他們產生感情。



我了解這項宣布會是大新聞。我是女性，敢於面對自己成為新聞焦點，而且我的遭遇總是跟別人不太一樣。過去所有針對我而來的批評，現在全會回收再生，然後再帶著新生的喜悅向我迎面拋來：「她太招搖」「她虛有其表」「她大權一把抓」「她太愛出風頭」「併購是她的主意，根本不該那麼做」「她專橫跋扈，懷恨記仇，員工不喜歡她」類似的報導沒完沒了。所有這些評論，都不會提及相關事實、我的貢獻或已經完成的正面改變，來加以平衡。加諸我身上的批評會很難堪，成為人身攻擊。



當我做好了自我防衛，準備迎接二○○五年二月九日的公開宣布之際，心中對這一切是了然於胸。然而，實際出現的報導比我想像的還要糟糕。我受到傷害，家人和朋友傷得更重；我感到孤獨，但是不比過去那六年更孤單；我非常難過，我所認識並信任的董事們，不能給我最起碼的尊重──直視著我，當面告訴我實話。我想到有些董事，在董事會外說三道四，有違彼此相互信任的義務，我覺得自己遭到背叛。



我百感交集，然而恐懼了一輩子以後，這一次我不怕了。我做了自己認為該做的事，把全副心力獻給我所相信的理想。我犯過錯，但是也有所作為，對自己的抉擇和其結果心安理得。我的靈魂依然是我的。


第八章 我能，我會



一九八四年初，我的新老闆過來對我說：「卡莉，你該離開業務部了。你想去哪個部門？」我深深感謝他徵詢我的意願，更感激他肯幫忙我，調到想去的單位。我細想了一下，說：「我想去工程部，在通路管理中心工作。」



我的主管說得一點都不錯，而這正是我想去那裡的原因。全新的單位，大家都在思考該怎麼做，也許我幫得上忙。那裡亂糟糟的，也許會很精彩。那是困難的工作，而我需要挑戰。這樣的調動並非高昇，但是我不介意。我想找有趣的、讓我能夠發揮的位子。



我上司認為此舉很冒險。我的事業至今相當順利，但是這次恐怕要栽跟頭。他建議我去別處，機會更好，在已有的基礎上繼續發展。我知道會有風險，但我從不把風險看在眼裡。我想學新的東西，想解決真正的問題。上司認識主管ACMC的地區經理巴布˙坎恩（Bob Cann），就打電話給他。巴布很高興。他的難題太多了，誰願意幫忙他都歡迎。於是我離開政府通訊部，轉到維吉尼亞州歐克頓（Oakton, Virginia）AT&T東區總部。



我一到就看見一窩蜜蜂忙進忙出的景象。ACMC幾乎佔據了整個辦公大樓的一樓。分隔辦公桌的隔板不高，大家彼此相望。人人站在桌前大呼小叫，工程師拿著大疊文件跑來跑去。真是亂得可以。坎恩的辦公室在角落，遠離擾嚷之外。他很友善，但緊張兮兮。每個人都長時間加班，歐克頓的工程師本來一向能提供高品質、平順、準時的服務，如今卻一切都延誤，錯誤也太多。更糟的是，過去地方貝爾公司與長途電話公司工程師之間良好的關係，已經嚴重破壞。相互指責、爭辯不斷。誰也不願為別人搞砸的事背黑鍋。工程師多半認為分割實在是大錯特錯，是政客和高級主管憑空想出來的，那些人對電話網路的實際運作一無所知。



巴布決定讓我主管設計電路圖的單位。這就是工程師決定網路如何佈建，並建構工程圖的地方。繪好的藍圖交給實際提供服務的單位，由那些單位跟地方電話公司的工程師合作，並與顧客打交道。由於佈建服務現在已經是兩個獨立公司之間的合約行為，所有這些文件作業現在都不可少，接續費也是根據藍圖來決定。

我想巴布讓我主管這個單位，是因為它運作最順暢。這樣我就不會碰上很多麻煩，或許也能學到一些東西。他固然不純粹把我視為累贅，但我對工程完全是門外漢。若我的無知傷害到公司生意，他承擔不起。我循往例展開新工作。我與新接管的員工會面，問很多問題。他們做些什麼事？為什麼要做這些事？



那些工程師蠻友善而開放。他們很專業，也非常有耐心的說明工作內容與作法，可是他們顯然不需要任何協助。他們當我的教練好過我當他們的主管。其中一位是吉姆．席歐達（Jim Psioda），年約五十五、六歲左右，害羞內向。他覺得沒什麼事做，又不知該怎麼幫忙。我們第一次會面時，我從他那裡沒得到什麼。卡蘿．史旺（Carol Swann）是少數女工程師之一。她看起來不快樂又很緊張。我們首次見面時她告訴我，其實她不久前就該升級了。我知道她認為我現在的職位應當是她的。她認真勤奮，可是只顧自己，好像跟其他同事不相往來。



第一回合會面結束後，情勢很清楚，讓我指揮這群人該怎麼做，只會妨礙他們，不能增加價值。他們比我更知道自己的工作。他們有夠多的挫折要煩惱；不需要我待在旁邊「越幫越忙」。我要向他們表達他們應得的尊敬，所以需要知道一點他們的工作方式，可是如果要發揮我的作用，就得把時間投注在該做但目前沒有人做的事情上。



我開始學看電路圖，就是那些工程師設計的藍圖。我發現他們以特殊的數字記號，來標示每一個相關的POP，並說明所需要的特定電路系統以及確實里程數。圖上也註記收費或訂價約定。總之，每筆紀錄上包含許多詳細資訊。我請教一位同仁，我對電路圖作用的解讀是否正確。答案是肯定的。接著我問，我們接到的根據這些紀錄而來的接續費帳單，有沒有人檢查過。



「說不上檢查。每個月寄來的時候，我們會看過一遍。他們就是根據我們給的紀錄向我們收費。」



那些帳單金額相當大：單單我們這一區就有二十億美元。我認為值得複查，就開始查看那些帳單。看來似乎沒有問題，上面有我們提供給實際服務單位的完整相同資料。不過我看著在一樓我周遭亂哄哄的景象，心想在貝爾大西洋公司，即與我們接合的地方電話公司，必然也是同樣亂成一團。人在那種環境下有可能犯錯，所以他們說不定是犯了些錯誤。我不知道自己要找的是什麼，不過在這過程中我學到東西，我也想藉此發掘值得去做的事。我坐在辦公桌前拿著一張張帳單、一本本電路圖和訂價參考表，開始查核比對。

我找到錯誤，找到很多。有些不重要，有些經時間累積卻可能值大錢。我很訝異，所以想要複查我的發現。我去找覺得自己大才小用的吉姆。「嗨，吉姆，能不能請你幫個忙？」吉姆立刻打起精神。我請他查一查我剛才找出的結果，並告訴他這件工作為什麼重要。我不想使他認為這只是讓他有事可做。「這些帳單牽涉到很多錢。如果錯了，公司損失很大。」



我們必須很有把握，所以開始細查單據。我請卡蘿協助我們確認紀錄。幾星期後結論很清楚，單單一個月，我們就被超收幾千萬、甚至上億美元。現在是該請貝爾大西洋公司過來的時候了。我以為是我們付錢給他們，所以理當是他們過來這邊。



層級和職銜是權力與權威的象徵，貝爾系統的人很看重，這是大多數大企業的常態。AT&T的規矩是，上級可以找下屬開會，但反過來不行。我是二級主管，而貝爾大西洋公司負責接續費帳務的是地區經理，職位比我高。他也是唯一地位夠高，對我們找出來的問題能夠解決的人，所以我請他來看我。他很客氣，答應過來。吉姆、卡蘿和我與他和他的人馬，分坐桌子兩側。我開始慢慢檢查一張張帳單，指出每一項錯誤。每當他們提出質疑，吉姆或卡蘿就會拿出備份文件。我們也指出每個他們少收錢的案例，不過大部分錯誤都是超收。我們以資料佐證，讓他們無話可說。



最後他們說：「好，我們相信你們。你們要我們怎麼辦？」



「還我們的錢來。」



吉姆得意洋洋。他在貝爾系統已待了近三十年，能夠把地區經理搞得侷促不安，他覺得很樂。連卡蘿也開始覺得有意思。這是很嚴肅的工作，值大筆的錢，可是我們所做的也是前所未有的事。我們靠自己發現了一樁大案子，叫人十分興奮。



現在我們知道，有龐大的金額牽涉其中，也知道可以逼使貝爾大西洋公司改正他們的錯誤。於是我們開始普查所有的帳單。很快工作量就超過我們這小小隊伍的負擔，所以我取得巴布首肯，雇用臨時人員來幫忙。我們拿出一箱箱的文件，同時有五十多個人盯著每張帳單的每個細節。那不是什麼吸引人的工作。反而是單調、乏味、錙銖必較的苦差事，但是十分重要。所以每次有新進臨時人員來，我都要開一個會，向他們解釋這項工作有多重要。他們可以幫我們省下多少錢。我會說明為什麼要他們查核的那些無聊細節如此要緊。他們需要了解本身工作的價值和背景，才能夠做出品質。每星期結束時，我們會告訴大家，我們省下多少錢。人受到激勵，就會更努力工作，而知道自己做的事關係重大，就是一種激勵。


第十九章　你穿的是亞曼尼套裝嗎？



我在大公司已經待了二十年。我明白惠普可以不理我，可以暗算我。這事以前就發生過。我不清楚這裡的重要人際關係或歷史背景，也不知道背後暗藏的勢力。至於其他，我也回答不了所有的問題。我是新來的執行長，在一個興盛了六十年的公司，面對全新的狀況。這些主管比我更知曉惠普面臨的挑戰；我需要他們的協助。惠普如果想要改革，需要的不止是新執行長。惠普需要對自身、對電腦業的性質和步調、對顧客的需求和要求、對競爭對手的速度和技能，均建立全新的心態。



那天的晚餐進行得並不順利。事前沒有讓那些主管做好心理準備，所以此刻他們態度冷淡，充滿疑問。我們入座後，路請他們一一自我介紹。我注意到他們全都用執行長的頭銜，談「我的組織」或「我的人員」如何如何，彷彿私人財產的口氣。他們的意思很清楚：我很好，我會管好我的部門，不用你多事。等大家介紹完畢，安東尼奧．培瑞茲（Antonio Perez）挑明了問：「那麼，卡莉，告訴我們，為什麼會選上你？」我覺得，不該由我來為董事會的決定或選才過程辯解，所以我說：「路，你何不為大家說明，這六個月董事會討論的過程？」既然有新執行長的現實大家已經接受，此刻路明白表現出，對自己受到的待遇多麼失望；他代表董事會發言時，誰都看得出來他那種嫌惡態度。



晚餐的氣氛清楚表示，董事會和路均不曾明白告知高階主管，他們認為惠普需要根本的改革。沒有人把選才過程或標準說出來。沒有人提醒他們，新執行長認為公司需要新策略和新架構。看來我不會得到董事會的任何協助，而經營團隊對我的懷疑態度，無異於政府機關對新政治任命上司的觀感：「看她能撐多久。」這比我想像的更難。



不過在我展開工作前，必須先過第一天這一關。回想起來，我們為來勢洶洶的記者所做的準備，儘管有請外面的專家幫忙，卻遠遠不足。我知道那個週一，我和路所說的每一個字都會被員工仔細解讀。我和他們正要一同走上漫長而艱難的改革道路，如何踏出第一步十分重要。我怎麼述說惠普，怎麼述說我的目標和我們的挑戰與機會，會被牢記在心。全公司的人都會記得我的話，我必須說到做到。我以新領導人的身份，想要對全體員工表示，我們有哪些共通點，我們可以怎樣團結起來。我打算談惠普這家公司，談我們尊敬這偉大企業的歷史傳承，談我們期望共同建立未來，並承認在此網際網路新時代，我們需要專注、迅速和積極，而我們做得不夠。



我不想談我的性別或社會歧見，這偏離了眼前的任務，拉開了我與絕大多數的員工的距離。所以我對這些問題一律沒有準備，也不耐煩回答。當我說出：「玻璃天花板不存在」，卻成了新聞標題。我這麼說是想要轉移話題。我是想說，男人能做的任何事，女人也做得來。我是想告訴女性，雖有種種障礙與偏見，但是沒有可以妨礙她們達到夢想的那種看不見的天花板。當時我是在反思自身的經歷，與其只在意各種限制或不平等，倒不如專注於可能做到的事，反而能夠成就更多事業。我傳達這些想法的努力失敗。從第一天開始，我就甩不掉被歸類於「卡莉˙費奧利納，女執行長」。也逃脫不了媒體無止境的關注。

我自己從來不想引人矚目，可是當注意力集中在我身上時，我就想把這注意力轉到公司身上。每當同意媒體專訪，我一定立下基本原則：不談玻璃天花板，不談我自己，只談惠普公司。此後這些年來，我拒絕無數《魅力》（Glamour）、《時人》（People）、《Vogue》等等雜誌，和戴安˙索耶（Diane Sawyer）、歐普拉˙溫佛瑞（Oprah Winfrey）等等電視名記者和主持人的訪問。這些都是很不錯的媒體和人物，可惜他們對惠普公司沒有興趣，只想訪問我個人。



從進入惠普第一天到最後一天，我不斷被批評在媒體曝光太多，或是對媒體不理不睬。從最早我被聘用的報導，到最後遭解職的報導，媒體所使用的文字和報導的頻繁度，均不同於任何其他執行長。這些報導更著重於我個人，有許多關於我個性和容貌、衣著、髮型、鞋子的評論。我上任第一週，《商業週刊》（BusinessWeek）的主編就帶著跑這條線的記者來看我，目的是為一篇已經準備了好幾個月的報導。無論我們願不願意，他們都要以惠普做封面故事，所以大家建議我與他們見面。可是我們甚至尚未坐定，主編就問了第一個問題：「你穿的是不是亞曼尼套裝？」



雖然多次警告《浮華世界》（Vanity Fair），他們報導我的事情均屬杜撰，但是這家雜誌依然持續說我，旅行時一定帶著髮型師和化妝師。還有一個流行許久的傳言，並有地方媒體加油添醋，說我在辦公室建了粉紅色大理石洗手間。（我確實是搬進前任執行長的辦公室，既沒有改建，也沒有添購任何東西。）高階主管的辦公室沒有私人洗手間，甚至連門都沒有。朗訊、思科（Cisco）、IBM、戴爾（Dell）、昇陽、微軟（Microsoft）、康柏、甲骨文（Oracle）、奇異（GE）、3M、杜邦（Dupont）等等公司，執行長都是坐公司的飛機，惠普有自己的機隊也已三十年。然而我搭乘公司飛機卻被報導成，是我不尊重「惠普之道」、我「高高在上」的本性、以及我與員工「保持距離」的證據。



另一方面我又被說成是「閃耀」、「光鮮」或「珠光寶氣」，這經常被解讀為屬於一種膚淺的「行銷」類型。我做執行長時經常演講，單單二○○四年就有四十七場，每次都是應客戶或惠普員工之請。我拒絕的比接受的多。這些演講場合全都是大好機會，可以會晤和影響客戶，或是表現惠普的實力。其他公司的執行長也總會受邀演講，可是我卻獨獨被挑出來，說我演講是「愛出風頭」。媒體對我通常只稱名不道姓。有不少令我難過的說法，說我刻意不要小孩，因為「野心太大」。他們否定法蘭克自己的事業，否定他對家庭與社區的付出，誣指他是「家庭主夫」。



在矽谷的聊天室裡，從我剛到惠普一直到離開很久，我向來不是被指為「花瓶」就是「婊子」，又說我太軟弱或太強勢，外加專橫跋扈。當然除了性別，我也不是典型的矽谷執行長。矽谷絕大多數的領導人都是內斂型，而我是外向型。矽谷人喜歡穿得簡便，我喜歡盛裝。矽谷領導人談技術的點點滴滴，我談技術對人類的影響。我不是矽谷出身；我來自東岸，成長於有實體廠房、店頭的舊經濟大型公司，不是新經濟的小型新創事業。

我上任後前幾個月，昇陽公司的史考特˙麥克尼利，決定在他為分析師舉辦的說明會上，以取笑我做為開場。昇陽在九○年代末期聲勢很強，史考特也一樣，所以他的一切言行，媒體都會大肆渲染。他推出一段搞笑短劇，女主角戴金色假髮，留長長紅指甲，站在車庫前。後來車庫倒下，壓住女主角的頭，在場觀眾大樂。



當我整個事業生涯都在努力，想以結果和成就論斷個人成敗，當我終於爬上最高位，沒想到卻是關於我性別、外表和想當然爾的個性等等報導，大大蓋過所有其他部分。這令我萬分失望。我素來認為行動的聲音大於言語。或許在此資訊無時不在、垂手可得的新時代，事實、虛構和意見彷彿具有同等的份量，行動大於言語的說法便不再成立。不可否認，針對我個人所說的話和所寫的文字，為我的生活與工作增添無窮困擾。或許在很多人心目中，別人的話比我自己的行動，更能清楚的呈現我這個人。或許這也是我撰寫本書的部分理由。



當執行長最初那幾日，媒體的評論、矽谷冷淡的態度、高階主管的疑慮，及董事會對如此要緊的轉型無所作為，均使我不敢懈怠。而惠普的員工則支持我。光是第一天我就接到千百封的電子郵件。有人問到「ｅ服務」的事，因為這是惠普剛宣布的公司網際網路策略。有人問我對「惠普之道」的看法。絕大多數則是表達對有機會改變感到振奮。從那一天起，我閱讀所有寄給我的電子郵件，也回覆很多。我勇往直前的那種勇氣，全是來自員工。公司屬於他們，不是屬於董事會、創辦人或創辦人的家族。惠普人就等於惠普公司。我做執行長的任務是建立新技巧和新能力，還有新信心和新抱負。我深信每個人都擁有比自己所知道的更多的潛力。我知道惠普擁有比大多數人看得見的更多潛力。我的職責就是領導一個曾經偉大、如今正在掙扎求生的公司，釋放出其人才及資產的潛能。



這些年來，我接過惠普員工給我的無數信件，離開時收到的更多。到今天還會收到。整個那段期間只有一封信未署名。其他的發信人，不論是支持或批評，均讓我知道他是誰以及他的看法。我深深感謝惠普人的坦誠和智慧。他們是惠普傳承的守護者，是惠普未來的創造者。