遠見人物》周永明 放膽搶第一
【經濟日報╱本文摘自《遠見雜誌》7月號】 2007.07.02 03:58 am
6月5日中午，宏達電子（HTC）在英國倫敦的Touch（Elf）手機全球發表會進行到一半，執行長周永明在台下突然顯得相當緊張，不斷轉頭望著大門。
在客戶T-Mobile執行副總葛洛特致詞後，就要輪到Or-ange資深副總裁梅特利，但此時卻依然不見人影。突然間，梅特利快步衝上舞台，氣喘噓噓地上台致上感言。
下台後，周永明感動地與梅特利擁抱。原來梅特利前一晚還在巴黎開會，隔天趕最早班的飛機回倫敦，卻遇到大塞車，只好跳下車，快跑了半公里。微軟執行長巴爾莫當天無法到場，也特地錄了2分鐘賀詞。
T-Mobile、Orange與微軟的熱情站台，給足了周永明面子，更代表了宏達電與電信業者近十年的情誼。
2006年，是宏達電創下歷史新高的一年，躋身千億元俱樂部，也是邁向HTC品牌的元年。
宏達電如何出線？
服務永遠比對手多一點
宏達電去年營收高達新台幣1,048億元、每股盈餘57.8元，大賺近六個資本額；而智慧型手機與PDA手機出貨衝破1,280萬支大關，創造34.8%高毛利率。
品質〉不厭其煩每周抽測產品
20多年來，周永明受到前任者卓火土的影響很大。周永明強調，「HTC要求品質比客戶更嚴格，我們覺得『夠好』才會出貨。」2001年，宏達電有一批貨準備上飛機，卻被卓火土發現有個小問題，硬把整批貨從機場拉回到廠房重做，寧可賠錢也不願意賠掉商譽。
「宏達電對品管的要求遠比競爭者高，」宏達電營運長劉慶東說，宏達電從一成立就開始建置自動化測試設備，一般只在新產品從研發部門推出後才做的信賴度測試，宏達電卻是不厭其煩地每周抽測產品品質。
研發〉為了創新砸錢不手軟
長久以來，宏達電都大手筆投入研發工作。2006年宏達電營收1,048億元，投入研發31.25億元，相較明基1985億元營收，但研發預算34億元來說，研發經費占比幾乎是明基的兩倍。
「宏達電的優勢就是產品穩定與創新，」與宏達電合作六年的T-Mobile葛洛特指出。周永明帶著研發團隊花了一年多，往返台灣、德國，測試全球第一款智慧型手機SPV，終於克服了軟硬體整合的問題，趕在2002年10月推出。
服務〉讓最難纏日本客折服
果然一推出，就吸引市場的目光，從此敲開了宏達電與電信公司合作的大門。宏達電把PDA變成全球最紅火的智慧型手機。每十支微軟系統的智慧型手機，就有七支來自於宏達電。
某個周五下午，一通來自T-Mobile的電話打進周永明辦公室，對方表示，宏達電一批手機充電器有瑕疵。周永明緊急召開會議分析問題，周六，他跑去供應商工廠要求重做充電器。周日，周永明等六人帶著數千個充電器飛到德國。「我們還來不及公告，宏達電就把全新充電器送到客戶手中，」葛洛特指出。
目前，歐洲前四大電信業者（vodafone、Orange、O2、T-Mobile）、美國前四大業者（Verizon、Sprint、AT&T、Cingular）與日本最大的NTT DoCoMo都是宏達電的客戶，更與全球逾50家電信公司及通路商建立合作關係。
就連最難纏的日本客戶NTT DoCoMo，宏達電只花了一年，就完成了客戶所需要的3G智慧型手機的客製化軟體設計，摩托羅拉卻花了三年。
視野〉只用未來式看事物
周永明總是想要做沒有出現過的東西，「做策略要跳兩步想，我用『未來式』來看事情，宏達電的文化就是不自滿，挑戰產業『慣例』。」
宏達電幫康柏設計iPAQ時，就把業界常用的CF插槽拿掉，改用全新SD插槽、LTPS（低溫多晶矽）面板與鋰聚合物電池，扭轉PDA笨重形象。
宏達電技術研發主動出擊，右手牽起高通（QUAL-COMM）手機晶片大廠，左手緊握微軟，同步進行軟硬體整合。
周永明如何練兵？
沒嚇到他，就退回重做
累積了十年解決手機開發的經驗，宏達電只花了短短的兩個月，就完成了Windows Mobile 5.0轉換到6.0版的研發工作，「現在許多手機廠還卡在5.0版，宏達電已跳到下一世代。」
細節〉嚴格挑剔磨練完美
相較於卓火土，2004年接任總經理的周永明比較授權與抓大方向，但也師承卓火土的「龜毛」個性，對品質與美感十分挑剔。
2006年，宏達電推出第一款折疊式智慧型手機StarTrek，把笨重的外形進化到超薄簡約。不過，這已是第四代折疊式手機，「前三代產品，周永明都覺得不夠好，退回重做。」劉慶東表示。
「他很挑剔設計細節，」與周永明共事20多年的劉慶東說，光是HTC Touch手機外觀就修改了無數次，模具都是最後幾天才確定開模；連手機外殼的金屬邊框，周永明都嚴格要求，修改成沒有中斷的新材質。
創新〉魔幻實驗室開發未來
近幾年，宏達電從工程導向，轉向重視行銷與創新需求。「我只在乎HTC有沒有創新的DNA，」周永明強調。
兩年前，周永明要行銷長王景弘成立Magic Lab（魔幻實驗室），王景弘擔任首席創新魔法師，建立100多人的團隊，開發未來性的產品。
目前有成員50多人，包含了軟體、硬體、機構、工業設計與珠寶設計師。隨時可以看到一群人在熱絡討論；而最讓人印象深刻的是原先白色呆板的柱子，被設計人員漆成了各種顏色，掛上白板，成為塗鴉與資訊交換中心。
戰術〉從歐洲聚焦專業形象
宏達電為了降低品牌與代工的衝突，調低每位代工客戶的比重。「現在每一個客戶不會占宏達電營收的10%，」周永明說，品牌業務已經拉升到總營收的近八成。
「HTC在歐洲打國家『區域防守』與客戶『緊迫盯人』戰術，」劉慶東透露，歐洲11個國家建置200人團隊，對於重要客戶採取「盯人」戰術，提供客製化的手機軟體服務與售後維修服務。功能複雜的智慧型手機，銷售人員必須教育消費者如何用這一台「小電腦」，售後服務要求高。
品牌之路如何走？
做智慧型手機界的Sony
產品要夠好夠創新，才能讓品牌效益發揮到極致。周永明認為，做品牌不見得就要鋪天蓋地做廣告行銷，宏達電先用產品價值來帶動品牌的價值。
挑戰〉不靠單一產品打天下
美林環球證券資深副總裁曾省吾分析，IT產業每一個世代的興起，大都要靠產業結構產生巨大的變化，像是諾基亞靠著數位訊號的手機，打敗摩托羅拉，「如果宏達電的智慧型手機拿下全球10億支手機市場五成的話，就有機會變成霸主。」
但政大企管系教授司徒達賢也提出警告，「宏達電必須要產品線夠廣，光靠單一產品，無法產生範疇經濟綜效。」因為手機業者都是推出一系列產品線，平均攤提行銷費用，若宏達電無法開發出眾多的產品組合，只會提高行銷成本。
沒有人知道，若干年後，宏達電是否會成為全球智慧型手機的第一品牌，但可以確定的是，宏達電就是這樣一家總是跟別人走不同路的企業。
【2007/07/02 經濟日報】
6月5日中午，宏達電子（HTC）在英國倫敦的Touch（Elf）手機全球發表會進行到一半，執行長周永明在台下突然顯得相當緊張，不斷轉頭望著大門。
在客戶T-Mobile執行副總葛洛特致詞後，就要輪到Or-ange資深副總裁梅特利，但此時卻依然不見人影。突然間，梅特利快步衝上舞台，氣喘噓噓地上台致上感言。
下台後，周永明感動地與梅特利擁抱。原來梅特利前一晚還在巴黎開會，隔天趕最早班的飛機回倫敦，卻遇到大塞車，只好跳下車，快跑了半公里。微軟執行長巴爾莫當天無法到場，也特地錄了2分鐘賀詞。
T-Mobile、Orange與微軟的熱情站台，給足了周永明面子，更代表了宏達電與電信業者近十年的情誼。
2006年，是宏達電創下歷史新高的一年，躋身千億元俱樂部，也是邁向HTC品牌的元年。
宏達電如何出線？
服務永遠比對手多一點
宏達電去年營收高達新台幣1,048億元、每股盈餘57.8元，大賺近六個資本額；而智慧型手機與PDA手機出貨衝破1,280萬支大關，創造34.8%高毛利率。
品質〉不厭其煩每周抽測產品
20多年來，周永明受到前任者卓火土的影響很大。周永明強調，「HTC要求品質比客戶更嚴格，我們覺得『夠好』才會出貨。」2001年，宏達電有一批貨準備上飛機，卻被卓火土發現有個小問題，硬把整批貨從機場拉回到廠房重做，寧可賠錢也不願意賠掉商譽。
「宏達電對品管的要求遠比競爭者高，」宏達電營運長劉慶東說，宏達電從一成立就開始建置自動化測試設備，一般只在新產品從研發部門推出後才做的信賴度測試，宏達電卻是不厭其煩地每周抽測產品品質。
研發〉為了創新砸錢不手軟
長久以來，宏達電都大手筆投入研發工作。2006年宏達電營收1,048億元，投入研發31.25億元，相較明基1985億元營收，但研發預算34億元來說，研發經費占比幾乎是明基的兩倍。
「宏達電的優勢就是產品穩定與創新，」與宏達電合作六年的T-Mobile葛洛特指出。周永明帶著研發團隊花了一年多，往返台灣、德國，測試全球第一款智慧型手機SPV，終於克服了軟硬體整合的問題，趕在2002年10月推出。
服務〉讓最難纏日本客折服
果然一推出，就吸引市場的目光，從此敲開了宏達電與電信公司合作的大門。宏達電把PDA變成全球最紅火的智慧型手機。每十支微軟系統的智慧型手機，就有七支來自於宏達電。
某個周五下午，一通來自T-Mobile的電話打進周永明辦公室，對方表示，宏達電一批手機充電器有瑕疵。周永明緊急召開會議分析問題，周六，他跑去供應商工廠要求重做充電器。周日，周永明等六人帶著數千個充電器飛到德國。「我們還來不及公告，宏達電就把全新充電器送到客戶手中，」葛洛特指出。
目前，歐洲前四大電信業者（vodafone、Orange、O2、T-Mobile）、美國前四大業者（Verizon、Sprint、AT&T、Cingular）與日本最大的NTT DoCoMo都是宏達電的客戶，更與全球逾50家電信公司及通路商建立合作關係。
就連最難纏的日本客戶NTT DoCoMo，宏達電只花了一年，就完成了客戶所需要的3G智慧型手機的客製化軟體設計，摩托羅拉卻花了三年。
視野〉只用未來式看事物
周永明總是想要做沒有出現過的東西，「做策略要跳兩步想，我用『未來式』來看事情，宏達電的文化就是不自滿，挑戰產業『慣例』。」
宏達電幫康柏設計iPAQ時，就把業界常用的CF插槽拿掉，改用全新SD插槽、LTPS（低溫多晶矽）面板與鋰聚合物電池，扭轉PDA笨重形象。
宏達電技術研發主動出擊，右手牽起高通（QUAL-COMM）手機晶片大廠，左手緊握微軟，同步進行軟硬體整合。
周永明如何練兵？
沒嚇到他，就退回重做
累積了十年解決手機開發的經驗，宏達電只花了短短的兩個月，就完成了Windows Mobile 5.0轉換到6.0版的研發工作，「現在許多手機廠還卡在5.0版，宏達電已跳到下一世代。」
細節〉嚴格挑剔磨練完美
相較於卓火土，2004年接任總經理的周永明比較授權與抓大方向，但也師承卓火土的「龜毛」個性，對品質與美感十分挑剔。
2006年，宏達電推出第一款折疊式智慧型手機StarTrek，把笨重的外形進化到超薄簡約。不過，這已是第四代折疊式手機，「前三代產品，周永明都覺得不夠好，退回重做。」劉慶東表示。
「他很挑剔設計細節，」與周永明共事20多年的劉慶東說，光是HTC Touch手機外觀就修改了無數次，模具都是最後幾天才確定開模；連手機外殼的金屬邊框，周永明都嚴格要求，修改成沒有中斷的新材質。
創新〉魔幻實驗室開發未來
近幾年，宏達電從工程導向，轉向重視行銷與創新需求。「我只在乎HTC有沒有創新的DNA，」周永明強調。
兩年前，周永明要行銷長王景弘成立Magic Lab（魔幻實驗室），王景弘擔任首席創新魔法師，建立100多人的團隊，開發未來性的產品。
目前有成員50多人，包含了軟體、硬體、機構、工業設計與珠寶設計師。隨時可以看到一群人在熱絡討論；而最讓人印象深刻的是原先白色呆板的柱子，被設計人員漆成了各種顏色，掛上白板，成為塗鴉與資訊交換中心。
戰術〉從歐洲聚焦專業形象
宏達電為了降低品牌與代工的衝突，調低每位代工客戶的比重。「現在每一個客戶不會占宏達電營收的10%，」周永明說，品牌業務已經拉升到總營收的近八成。
「HTC在歐洲打國家『區域防守』與客戶『緊迫盯人』戰術，」劉慶東透露，歐洲11個國家建置200人團隊，對於重要客戶採取「盯人」戰術，提供客製化的手機軟體服務與售後維修服務。功能複雜的智慧型手機，銷售人員必須教育消費者如何用這一台「小電腦」，售後服務要求高。
品牌之路如何走？
做智慧型手機界的Sony
產品要夠好夠創新，才能讓品牌效益發揮到極致。周永明認為，做品牌不見得就要鋪天蓋地做廣告行銷，宏達電先用產品價值來帶動品牌的價值。
挑戰〉不靠單一產品打天下
美林環球證券資深副總裁曾省吾分析，IT產業每一個世代的興起，大都要靠產業結構產生巨大的變化，像是諾基亞靠著數位訊號的手機，打敗摩托羅拉，「如果宏達電的智慧型手機拿下全球10億支手機市場五成的話，就有機會變成霸主。」
但政大企管系教授司徒達賢也提出警告，「宏達電必須要產品線夠廣，光靠單一產品，無法產生範疇經濟綜效。」因為手機業者都是推出一系列產品線，平均攤提行銷費用，若宏達電無法開發出眾多的產品組合，只會提高行銷成本。
沒有人知道，若干年後，宏達電是否會成為全球智慧型手機的第一品牌，但可以確定的是，宏達電就是這樣一家總是跟別人走不同路的企業。
【2007/07/02 經濟日報】
posted by James at 1:09 PM
<< Home