Monday, July 02, 2007

遠見人物》周永明 放膽搶第一

【經濟日報╱本文摘自《遠見雜誌》7月號】 2007.07.02 03:58 am


6月5日中午,宏達電子(HTC)在英國倫敦的Touch(Elf)手機全球發表會進行到一半,執行長周永明在台下突然顯得相當緊張,不斷轉頭望著大門。

在客戶T-Mobile執行副總葛洛特致詞後,就要輪到Or-ange資深副總裁梅特利,但此時卻依然不見人影。突然間,梅特利快步衝上舞台,氣喘噓噓地上台致上感言。

下台後,周永明感動地與梅特利擁抱。原來梅特利前一晚還在巴黎開會,隔天趕最早班的飛機回倫敦,卻遇到大塞車,只好跳下車,快跑了半公里。微軟執行長巴爾莫當天無法到場,也特地錄了2分鐘賀詞。

T-Mobile、Orange與微軟的熱情站台,給足了周永明面子,更代表了宏達電與電信業者近十年的情誼。

2006年,是宏達電創下歷史新高的一年,躋身千億元俱樂部,也是邁向HTC品牌的元年。

宏達電如何出線?
服務永遠比對手多一點

宏達電去年營收高達新台幣1,048億元、每股盈餘57.8元,大賺近六個資本額;而智慧型手機與PDA手機出貨衝破1,280萬支大關,創造34.8%高毛利率。

品質〉不厭其煩每周抽測產品

20多年來,周永明受到前任者卓火土的影響很大。周永明強調,「HTC要求品質比客戶更嚴格,我們覺得『夠好』才會出貨。」2001年,宏達電有一批貨準備上飛機,卻被卓火土發現有個小問題,硬把整批貨從機場拉回到廠房重做,寧可賠錢也不願意賠掉商譽。

「宏達電對品管的要求遠比競爭者高,」宏達電營運長劉慶東說,宏達電從一成立就開始建置自動化測試設備,一般只在新產品從研發部門推出後才做的信賴度測試,宏達電卻是不厭其煩地每周抽測產品品質。

研發〉為了創新砸錢不手軟

長久以來,宏達電都大手筆投入研發工作。2006年宏達電營收1,048億元,投入研發31.25億元,相較明基1985億元營收,但研發預算34億元來說,研發經費占比幾乎是明基的兩倍。

「宏達電的優勢就是產品穩定與創新,」與宏達電合作六年的T-Mobile葛洛特指出。周永明帶著研發團隊花了一年多,往返台灣、德國,測試全球第一款智慧型手機SPV,終於克服了軟硬體整合的問題,趕在2002年10月推出。

服務〉讓最難纏日本客折服

果然一推出,就吸引市場的目光,從此敲開了宏達電與電信公司合作的大門。宏達電把PDA變成全球最紅火的智慧型手機。每十支微軟系統的智慧型手機,就有七支來自於宏達電。

某個周五下午,一通來自T-Mobile的電話打進周永明辦公室,對方表示,宏達電一批手機充電器有瑕疵。周永明緊急召開會議分析問題,周六,他跑去供應商工廠要求重做充電器。周日,周永明等六人帶著數千個充電器飛到德國。「我們還來不及公告,宏達電就把全新充電器送到客戶手中,」葛洛特指出。

目前,歐洲前四大電信業者(vodafone、Orange、O2、T-Mobile)、美國前四大業者(Verizon、Sprint、AT&T、Cingular)與日本最大的NTT DoCoMo都是宏達電的客戶,更與全球逾50家電信公司及通路商建立合作關係。

就連最難纏的日本客戶NTT DoCoMo,宏達電只花了一年,就完成了客戶所需要的3G智慧型手機的客製化軟體設計,摩托羅拉卻花了三年。

視野〉只用未來式看事物

周永明總是想要做沒有出現過的東西,「做策略要跳兩步想,我用『未來式』來看事情,宏達電的文化就是不自滿,挑戰產業『慣例』。」

宏達電幫康柏設計iPAQ時,就把業界常用的CF插槽拿掉,改用全新SD插槽、LTPS(低溫多晶矽)面板與鋰聚合物電池,扭轉PDA笨重形象。

宏達電技術研發主動出擊,右手牽起高通(QUAL-COMM)手機晶片大廠,左手緊握微軟,同步進行軟硬體整合。

周永明如何練兵?
沒嚇到他,就退回重做

累積了十年解決手機開發的經驗,宏達電只花了短短的兩個月,就完成了Windows Mobile 5.0轉換到6.0版的研發工作,「現在許多手機廠還卡在5.0版,宏達電已跳到下一世代。」

細節〉嚴格挑剔磨練完美

相較於卓火土,2004年接任總經理的周永明比較授權與抓大方向,但也師承卓火土的「龜毛」個性,對品質與美感十分挑剔。

2006年,宏達電推出第一款折疊式智慧型手機StarTrek,把笨重的外形進化到超薄簡約。不過,這已是第四代折疊式手機,「前三代產品,周永明都覺得不夠好,退回重做。」劉慶東表示。

「他很挑剔設計細節,」與周永明共事20多年的劉慶東說,光是HTC Touch手機外觀就修改了無數次,模具都是最後幾天才確定開模;連手機外殼的金屬邊框,周永明都嚴格要求,修改成沒有中斷的新材質。

創新〉魔幻實驗室開發未來

近幾年,宏達電從工程導向,轉向重視行銷與創新需求。「我只在乎HTC有沒有創新的DNA,」周永明強調。

兩年前,周永明要行銷長王景弘成立Magic Lab(魔幻實驗室),王景弘擔任首席創新魔法師,建立100多人的團隊,開發未來性的產品。

目前有成員50多人,包含了軟體、硬體、機構、工業設計與珠寶設計師。隨時可以看到一群人在熱絡討論;而最讓人印象深刻的是原先白色呆板的柱子,被設計人員漆成了各種顏色,掛上白板,成為塗鴉與資訊交換中心。

戰術〉從歐洲聚焦專業形象

宏達電為了降低品牌與代工的衝突,調低每位代工客戶的比重。「現在每一個客戶不會占宏達電營收的10%,」周永明說,品牌業務已經拉升到總營收的近八成。

「HTC在歐洲打國家『區域防守』與客戶『緊迫盯人』戰術,」劉慶東透露,歐洲11個國家建置200人團隊,對於重要客戶採取「盯人」戰術,提供客製化的手機軟體服務與售後維修服務。功能複雜的智慧型手機,銷售人員必須教育消費者如何用這一台「小電腦」,售後服務要求高。

品牌之路如何走?

做智慧型手機界的Sony

產品要夠好夠創新,才能讓品牌效益發揮到極致。周永明認為,做品牌不見得就要鋪天蓋地做廣告行銷,宏達電先用產品價值來帶動品牌的價值。

挑戰〉不靠單一產品打天下

美林環球證券資深副總裁曾省吾分析,IT產業每一個世代的興起,大都要靠產業結構產生巨大的變化,像是諾基亞靠著數位訊號的手機,打敗摩托羅拉,「如果宏達電的智慧型手機拿下全球10億支手機市場五成的話,就有機會變成霸主。」

但政大企管系教授司徒達賢也提出警告,「宏達電必須要產品線夠廣,光靠單一產品,無法產生範疇經濟綜效。」因為手機業者都是推出一系列產品線,平均攤提行銷費用,若宏達電無法開發出眾多的產品組合,只會提高行銷成本。

沒有人知道,若干年後,宏達電是否會成為全球智慧型手機的第一品牌,但可以確定的是,宏達電就是這樣一家總是跟別人走不同路的企業。

【2007/07/02 經濟日報】