《商業周刊》專訪聯發科董事長蔡明介：注意力放在機會而不是問題！

聯發科董事長蔡明介靠著「想顧客」，讓聯發科一出手就能后發先至。為什么身為科技產業上游的聯發科，會認為這是重要的事情。而為了「想顧客」，聯發科曾付出怎樣的代價？以下是蔡明介接受《商業周刊》專訪時的內容摘要：


《商業周刊》問（以下簡稱問）：我們看到聯發科能做破壞式創新，開創出山寨手機市場的背后精神，是「想顧客」這件事情。為什么一家位于產業上游的IC設計公司，會認為這重要？


蔡明介答（以下簡稱答）：當公司決定進入光儲存市場之初，我們算是比較晚進入市場的，一些歐、美、日本廠商不管是在技朮或市占率都領先我們。當時我們的基本想法，就是不能有只做 Me too的態度，因為這樣的態度，你和這些player(編注：對手)的唯一競爭策略，就只能殺價，所以你必須要有創新的作法，提供滿足客戶需求的差異化價值。



我經常講孟子的故事，孟子風塵濮濮去晉見梁惠王，梁惠王劈頭就問:「將有利于吾國乎？」在合縱聯盟的戰國時代，雖然這句話被解讀為上下交相利，但用于現在的商業環境，卻是適當的一句話。我都用「將有利于吾國乎？」這句話提醒同仁，在開發產品時，必須以客戶的觀點出發，讓產品自己賣自己，不論是推出的解決方案或是服務，唯有滿足客戶的需求，也才能讓大家接受。



問：為了滿足客戶需求，創造差異化，這中間是否遭遇不少挑戰？



答：我們那時候在無線通訊，因為是新領域，開發時間長。有意思的是，當時剛出貨的時候，有同事私底下把目標設定成出貨一億顆手機芯片。但是以那個時候出貨的情形跟一億這個目標來講，中間差了剛好是八個零，真是還蠻遙遠的，對部門的主管來說有點沉重。但是后來，有一位同仁就建議把它變成一個追求的目標，在正式會議中提出來討論，隔了一陣子，這個主管就以正面思考的方式，將這『一億』正式當作目標。



聯發科的主管，都是讓同仁了解公司的文化及做事方式，然后給大家一個勇氣的目標，告訴大家，碰到問題如何去解決，就像剛提到一億個芯片的目標。這個主管要大家都相信，碰到問題就是一個新機會的開始，解決客戶的問題就是一步一步邁向成功。知道公司內部對工作有一個一百二十分的要求目標，如果一百分為滿分，我們都希望做到一百二十分。



問：挑戰一百二十分？



答：這几年來，我得到了很好的經驗。有一個共同的原則是『不要設定太容易達到的目標』。這里我想引用廿世紀最偉大的科學家愛因斯坦的一句話，『你在設定目標的時候，不要選擇太容易達到的目標，最好是設定你要用盡全力才能勉強達到的目標，最好把勉強可能達到的目標的這個能力，最后也變成你的本能。』當然這個要求是很高的。



問：所以，選擇對一樣對消費者有利的產品，就盡其所能發展，別只把眼光局限在問題上，而是機會上？



答︰彼得杜拉克在「如何成為有效經理人」一文中，曾經提供八點建議，其中之一就是要把注意力放在機會而不是問題上。



兩千年的時候，我看到手機的機會，困難度比PC高很多，透過空氣要傳遞訊號，困難度很高。真正兩千年開始做，到Ｏ四年產品可以出貨，熬了快四年，這中間碰到的困難，一下子投入兩三百人，但是怎么沒有營業額？這是個管理上的挑戰。



在科技發展上，大家常常會看到相同的趨勢，如果知道這個趨勢是確定的，就要決定釆取的商業模式了。常常有人問，這個產品大家都會做，為什么聯發科可以做出來？這中間是有策略的，你知道有困難，但不能放棄，你知道這是挑戰，但希望卻很大，未來是很重要的，所以你要convince別人，這考驗著如何維持矛盾的平衡。



問：克服技朮難關，這算是最大的挑戰嗎？



答：總結來說：最困難的還是時間的拿捏與掌握。太早進入或太晚參與市場，都有可能嘗到失敗的滋味，provide the right product at the right timing(編注：對的時間推出對的產品) 是成功的關鍵。Right timing 的背后有很多復雜的考慮因素，除了技朮本身、產品的功能性設計、價格定位與消費者的接受度等等都是影響的要素。



問：聯發科靠著創新技朮，跟中國系統廠商的合作，甚至攜手進入全球市場。這種模式，背后的意義在哪里里？



答：大陸山寨機產業的崛起，為科技產業所帶來的啟示，就是不斷去尋找可能的新機會。科技產品往往面臨一個問題，即所提供的功能超越使用者的真正需求，這為后來加入的廠商制造一個機會，只要他們能提供一個「夠好夠用（Good Enough）」的產品，就可以跟原有業者來競爭，并帶來新的成長機會。



外界對山寨機有很多的誤解，例如跟仿冒產品作聯想，這點我很不同意。 我對山寨機的定義是，在正常市場交易體制下，沒有品牌的手機，也能夠在市場上與品牌手機競爭，山寨機業者必須合法提供功能足夠好的創新產品。深圳社科院院長樂正就說過，山寨是初級的創新，例如有的手機有八個喇叭，水立方等稀奇古怪的外觀，甚至原廠都沒有推出這么多功能。對于民眾而言，山寨機可以縮短數碼落差，提供符合農民生活水平的消費產品，彌補低檔路線的消費區間。



問：與大陸系統廠商一起合作，這會是台灣其它IC設計公司的新機會嗎？



答：當然。中國大陸夾帶著龐大內需市場，以及丰沛的人力資源等有利條件，使得中國大陸在政策和制度面上的制定上，內容不僅丰富且更具創意。除了積極獎勵投資之外，更強調自主創新的精神。台灣的IC 設計公司如果可以和大陸的系統廠商合作，應該是會有機會的。



問：台灣政府可以在這中間扮演什么樣的角色？



答：如我之前所說的，中國現在已經是世界的市場，不再只是一個制造工廠，為了要更接近市場脈動，以加速服務客戶，政府也應該盡早松綁IC設計至大陸投資的限制，以免未來喪失與歐美公司競爭的競爭力。



問：你們現在在攜手進軍全世界市場時，有看到一些大家比較未注意的新挑戰嗎？



答：在新興市場的挑戰將會是對產品的整合度以及性價比的需求會愈來愈重要。此外，配合不同市場，甚至不同區域的operators(編注：電信廠商)其獨特的政治、經濟與語言文化等背景，還有用戶需求，將會衍生出大量客制化的要求，對于技朮以及服務的支持、靈活度，對于市場的反應速度，當然還有對于上下游產業的管理效率以及質量的掌控、甚至是金流以及訂單的管理，都是極大的挑戰。



問：當聯發科今日打破產業價值鏈之后，提供更多無法被取代的價值后，您認為聯發科是否已經具有「品牌」，顧客價值與品牌，是下一階段聯發科發展的重點嗎？



答： 聯發科做為一個重要零組件的供應商，雖然不像消費性產品，需要建立品牌來與終端消費者溝通，但為滿足客戶需求所提供的差異化價值，在業界已建立起良好的口碑。未來我們將更進一步的把這無形的品牌價值 (brand values) 用有形的工具如最近改版的公司網站、公司識別系統(corporate identity guideline)的制作等，更進一步地來和客戶以及消費者溝通我們的價值與理念。