危機時刻的教戰手冊

蔡明介（聯發科技公司董事長）

　　這的確是本實用又有效的好書。管理大師夏藍在全球不景氣之際，適時完成了這本危機時刻的教戰手則，他再三叮嚀領導人，看完本書後，要以行動為先，不能只是深思反省，實是一語點破了要點。

　　我很高興推薦此書，我與公司經營團隊在此書英文版出版不久後，剛好有機會仔細研讀，並在當前不景氣的挑戰下，依據當中不少原則去實際執行。此書分別對財務、業務、營運、研發，甚至人資、幕僚功能與董事會，提出了可行的行動指針，以下是書中的幾個重要觀點：

現金至上，效益為先

　　不景氣時，現金流量管理與維持低損益平衡點是最重要的，所以無論是參與訂價政策與機制的擬定、簡化預算流程、重新評估投資報酬率、嚴格管控存貨和應收帳款等，都是以保有現金為最主要的考量。同時，財務部門要教育各級主管，宣導這種觀念，避免主管因不清楚公司實際的狀況與數字，無法跟隨公司的腳步，甚至做出錯誤決定。在此時財務部可以扮演更積極幫助各事業部門的夥伴角色。

　　提高管理強度(Management intensity)與重視基層情資(ground level intelligence)也是在不景氣的環境下，各級領導人要注意的執行原則。經由掌握更多詳細、最新、未經過濾、快速自源頭取得的基層情資，經理人才能徹底了解外在環境，以及顧客和自己事業營運狀況的變化。躬親與專注也是絕對必要的，同時可藉由工作檢討把提高管理強度的習慣擴及各級主管。如此緊密的溝通與交換情資才能在不景氣環境下提高效率與效益。

　　在當前環境下，行銷與業務人員要正確分析客戶狀況、提高及時資訊的取得，並與公司的營運與研發部門保持密切聯繫，以保住好客戶，滿足客戶需求，同時也要注意在不景氣環境下客戶對新產品開發的需求是否有所改變。此外，增加業務人員與客戶高層主管的連結，更是取得基層情資的必要途徑。

　　人力資源方面，在不景氣時更要注重人均效益。而由現金流量管理來考量，裁員措施及薪酬結構檢討是此時無法避免的。本書對裁員提供的建議非常務實，例如裁員必須有勇氣、一次解決，不要再三為之，以維持士氣，而且重要的是檢討職位的必要，而不只是個人。另外，不景氣時，反而是考驗人才的好時機，平常表現優異的人未必能應付營收衰退的挑戰，所以有必要適時調整經理人的工作，也可為接班規劃進行更多測試。

　　研發方面，在當前不景氣的環境下，必須重新安排各計畫的優先順序，並調整資源的投入，這對需要不斷推出新產品的科技公司來說非常重要。實務上，研發活動原本就應該動態調整，但在不景氣來臨時，這類調整的幅度與範圍會變大，也考驗研發人員注重持續性、一貫性的思維。這類調整勢必要由上而下推動，從擬定整體產品策略、檢討未來展望與效益，進而做出取捨，再到重新調度人力等等。調整過程中，甚至需要研發人員的職能轉換，此時就要注意人員在心理與技術專業上的適應問題，這些都是新考驗。

度過難關，勇於變革

　　在非常時期也需要勇於變革，企業在面臨不利的外在環境時，通常採取以靜制動、以不變應萬變的心態，除了一些短期的應變措施外，通常不願意採取積極變革的行動（包括對人員）。但面臨類似金融海嘯這樣的危機，我們要考慮的不僅是現在如何度過難關，更要思考當危機過後，整個市場結構可能產生的變化及競爭力量的重新整合，如果不採取積極變革的行動，企業或許可以度過危機，但危機過後，很可能會被新的市場結構淘汰，或被新的競爭力量消滅。

　　比較本書與作者另一大作《執行力》，若說《執行力》是建軍方略與戰略戰術指針，本書就是動員勘亂時期的作戰守則，但深究其中的基本原則，卻是公司管理平常本該注意的。因此書中有許多措施，要在平常時期就打下基礎，才有可能實施。對不同規模、管理模式各有不同的台灣業界，在掌握基本原則之外，若要判斷實務上對個別公司是否可行，則要自己多揣摩與深思了。

　　在此艱難時期，如何讓組織成員了解挑戰與困難，但仍保持信心，應該是企業領導人在此時最大的任務了。書中提到領導人有六項必要特質，我個人認為「務實的樂觀」是當中最重要的一項。夏藍大師提醒一個事實：「很少問題是無解的」，僅以此推薦序與各界經理人共同勉勵，面對挑戰，經過此波淬鍊，讓企業經營更上層樓。（作者為聯發科技公司董事長）