推薦》合夥人共治制度 幫米其林撐過危機

本篇文章摘自：商業週刊第 972 期
作者：胡釗維


賀立業臨危受命接手米其林，卻未見匆促上陣的不安與緊張。（米其林照片提供）
家族企業米其林第四代掌門人驟逝訊息傳出隔天，股價僅小挫一％；國際媒體也一致表示，米其林在短期內看不見任何危機。為什麼？

家族企業要如何永續經營？擁有一百一十七年歷史、十三萬名員工，市值高達六十七億歐元（約合新台幣二千七百七十億元）的全球最大輪胎公司米其林，正因為一場船難意外，讓這個棘手問題立刻浮上檯面。

五月二十六日，當年僅四十二歲的前米其林執行長愛德華．米其林（Edouard Michelin）被發現困死在法國西海岸的捕龍蝦魚網時，這個百餘年來始終掌握在米其林家族手中的輪胎業大廠，似正面臨史無前例的危機。

然而，死訊傳出隔天，新任執行長米歇爾．賀立業（Michel Rollier），馬上接手愛德華排定於五月底的中國行程；六月十日在法國舉行的米其林年度盛事「必比登挑戰賽」（編按：展示先進環保車輛技術），賀立業也跳上第一線，擔綱此盛事的主辦人。

家族企業遇上突如其來的接班危機，似乎並未在米其林身上發生，愛德華死訊傳出隔天，米其林股價僅小幅下挫一％，隨即維持平穩，並未因這位績效卓越的領導人驟逝而造成投資人信心崩跌，而國際媒體隨後發表的評論，雖對愛德華猝逝感到惋惜，卻口徑一致表示，「米其林在短期內看不見任何危機。」

百年家族企業驟失舵手，卻不見驚惶失措，憑什麼？本屆「必比登挑戰賽」吸引了全球各大車廠與會展示最新技術，歐盟議會議長庫克司也到場致賀，對於賀立業而言，這是接班後首度獨挑大樑主持的公開活動。開幕當天，賀立業在接受《商業周刊》提問時指出，「共同管理合夥人制度，讓米其林隨時有應付緊急狀況的能力。」

家族掌握三分之一股權　想接班仍得靠自己

這場記者會，賀立業神色自若，回答記者的任何提問都能不疾不徐，讓記者有充分提問的機會，儘管是臨危受命，從幕後站上台前的他，舉手投足間已完全展現跨國企業執行長的風範，絲毫未見匆促上陣的不安與緊張。米其林是個由多位領導人共治的組織，賀立業解釋，共同管理合夥人由兩到三位組成，長期以來，米其林家族以其掌握公司約三分之一股權，讓共同合夥人之一始終來自米其林家族成員，但是公司的經營權，卻是由多位合夥人共同負責。

賀立業正是米其林的共同管理合夥人之一，他原本主要負責財務與法務。賀立業與愛德華．米其林合作將近十年，幾乎公司所有重要戰略，都是兩人共同商定，因此，他對公司的營運現狀與發展方向瞭若指掌。

反觀米其林家族成員，愛德華．米其林身後留下的六個子女都還幼小，他的五個兄弟姊妹更早被排除擔當最高領導人資格，很顯然的，米其林家族中沒人能接續這根轟然倒塌的擎天之柱。

已故的管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，家族企業若想永續經營，不管有多少家族成員占據公司的管理職位，不管他們多能幹，都要保留至少一個管理職位給非家族成員，如此，「才不會把公司和家族的事混為一談。」

在這場以環保為主題的「必比登挑戰賽」活動當中，賀立業特別花了五分鐘，強調米其林的共同管理合夥人制度，完全符合這個精神，希望藉此化解外界對米其林未來的疑慮。

擁有具影響力的股權是米其林家族維繫權力的重要武器，卻不是唯一。想接班，除了靠家族庇蔭，還得自己努力，因此，米其林家族對於培養接班人可謂不遺餘力。

以剛過世的愛德華．米其林為例，他自哈佛大學畢業後即進入米其林，歷任橡膠農場監工、輪胎生產工廠生產線組長與研發單位人員等，米其林的接班家規明白寫出：「先從外地磨練，才不會養成奢華習慣；要習得全面知識，才不會遭屬下矇騙。」

透過外放與跨部門歷練，讓愛德華．米其林精通輪胎生產的每道工藝，任何一位米其林家族成員要想接班，都必須經歷這段過程。米其林家族主張多子多孫策略，再從中擇優選出最適合的人選。而當人選確立，便會立刻告知家族成員，這個做法是要讓下一代掌門人提前做好接班的心理準備，也藉此以避免家族其他成員發生無謂的內鬥。

才華洋溢的愛德華．米其林在接班之路上也堪稱幸運，他在二十九歲那年，被派赴美國，擔任當時米其林北美執行長高恩（Carlos Ghosn）的屬下，高恩正是日後成功讓日產（Nissan）汽車，從一家頹危車廠起死回生的經營奇才，透過這段養成期，高恩以一對一師徒制方式傳授經營管理心得，使他能夠順利在三十五歲完成接班。

跨部門輪調培訓　專人監控發展潛力

但更重要的是，米其林不只花費龐大心力在家族成員的接班養成訓練，對於專業經理人的培訓也有一套嚴謹的制度，其中有兩大特色，第一是經常性進行部門輪調，以確保員工受到完整的訓練，同時也避免結黨營私。

米其林台灣區傳媒經理藍祖彬即指出，米其林鼓勵員工進行跨業務、地區、部門和專業的流動，人力資源部門並明定一條原則：公司的任何管理人員，在任何時候，都不可以把自己當成其下屬人員的擁有者。

其二，是由專人追蹤人才的發展潛力。因為員工輪調頻繁，因此在米其林任職的每個員工，不論職位高低，都會有一位職業發展經理追蹤他們的發展。

藍祖彬表示，職業發展經理最重要的工作是，基於他們對每位員工個性、專業與工作機會的瞭解，為員工個人發展與公司業務需求間尋求最佳匹配，米其林也藉此發掘最適合擔任共同管理合夥人的專業經理人。
雙管齊下的做法，讓米其林得以同步培訓家族成員與專業經理人的接班教育，因而讓米其林的共同管理人合夥制度，能夠維繫不衰，一方面保住家族企業色彩，卻也能彰顯專業經理人的價值，避免在管理上過度依賴米其林家族的風險。中歐國際工商學院教授忻榕表示，由於米其林家族手中握有約三分之一股權，讓其家族成員絕對能成為共同合夥人之一，也確保米其林家族始終能夠主導公司的決策。

但是，米其林家族雖然是最大股東，卻並未握有過半股權，要如何維持其百餘年來經營權不旁落外人，確保非家族成員的共同合夥人不致上演「奪權逼宮」戲碼。

要求負起無限連帶責任　以防合夥人奪權逼宮

米其林的做法是，要求任一位共同管理合夥人，必須以自己財產來為公司財產負起無限的連帶責任。

簡單說，設若米其林因經營不善而瀕危，合夥人就必須以自己的私人財產承受公司的負債。如此做法，讓任何一位合夥人都得將公司前途與個人前途綑綁在一塊。忻榕指出，非家族成員合夥人在考量本身財力有限下，多半會擔任提供專業意見的角色，不至於貿然與家族成員爭權對立。

當然，米其林傾向維持家族企業色彩的傳統，難免會遇上非家族成員的管理菁英，因為血緣的升遷「天花板」限制，而產生挫折求去，高恩就是一例。

高恩在其回憶錄就曾提到：「米其林這個家族若不改變型態的話，我已經到達頂天的職務。」

雖然米其林極為重視留住人才，除每年提撥七％盈餘做為員工分紅，還設計出很多新的激勵方式，如用員工姓名為其創新的成果命名。只是，米其林在堅持家族企業下，難免會造成如高恩之類的「大將之才」掛冠求去，事實上，米其林也為此嘗到苦果，高恩轉戰日產後，米其林連續兩年盈餘下滑。

長期以來，米其林家族為維持經營權，在公司制度上設立一道道門檻以限制非家族成員，但這個家族也明瞭家族企業要永續經營，來自外部的專業經理人同樣重要，因此，正如賀立業所指出，米其林將公司前途與合夥人個人前途綁在一塊，才能「毫無私心的為米其林找到對的方向，即使米其林家族碰上重大變故。」

只是，此次米其林由非家族成員的專業經理人接班，究竟代表著這家公司長期的轉捩點？或仍舊只是一段過渡期，等待米其林家族培訓出足以勝任的新一代家族接班人？從普利司通等競爭對手，到管理學界，都睜大眼睛等著看米其林的下一步。