超越顛峰 LV生產大變革

LV經典行李箱。攝影／袁青

【經濟日報/廖玉玲】
一年多前， 一只精美耐用的LV Reade包要動用20到30名師傅，花8天才能製作完成。現在只要6到12個工人，一天內就能完成一只售價680美元的Logo包。多年來，包括LV等國際精品業者，始終把經營重點放在產品設計、製造技術和企業形象等，至於庫存是否足夠則非考量重點。

精品業者 改變生產策略

精品製造商對供應和製造的看法，向來不同於一般消費產品業者，對後者來說，暢銷品缺貨是很嚴重的事情，但在時尚精品界，限量或缺貨反而讓產品更炙手可熱。例如2006年Chloe的鎖頭包（Paddington）大缺貨，不但成為時尚圈追逐的對象，Chloe的品牌地位也更形穩固。

雖然限量發行是刺激銷售的法寶，問題是常造成客戶空手而歸。像Hennes＆Mauritz等較平價的服飾品牌，因為緊跟流行趨勢且新品上架迅速，所以業績表現出色。這讓精品業者開始思考，客戶到底要什麼？是否該重新檢討經營模式，才能自我超越？

現在精品業者決定改變策略。例如愛馬仕增聘300人，希望讓排隊等候買凱莉包的客戶早點拿到貨。Gucci為提高產量，最近也在義大利佛羅倫斯總部附近又找了幾家供應商。

其他名牌業者也開始跟進。凡賽斯最近聘請顧問業者電腦科學公司協助；亞曼尼則請甲骨文公司協助提高供應鏈效率。Burberry、Cartier和Prada，也委託德國軟體商思愛普協助改善生產效率。

生產流程變革

思愛普零售和批發部門資深副總查維指出，許多高檔名牌業者形象很好，執行面卻毫無競爭力。甲骨文零售部門資深產業主管葛拉迪斯‧劉（音譯）也表示，西班牙成衣集團ZARA之所以成功，關鍵就在於他們能以最快的速度把產品送到市場上。

LV打算從更根本的層面著手改善，LV的管理階層非常欣賞日本汽車製造業的生產流程，一旦訂單變動，生產線便能迅速配合。「零缺點政策」則讓所有問題或瑕疵在產品出廠前都能發現且解決，這也是LV希望借鏡之處。

LV的生產流程欠缺彈性。每座工廠約有250名工匠，每個人只專精一種工作，從裁剪皮革和帆布到縫合、組裝等步驟，都由不同的人負責。工人一次做一批包包，半成品要等人送到下一個工作區，否則只能閒置一旁。如此一來，不但浪費許多時間，也無法輕易調整生產線，生產不同的包包。

熟悉內情人士表示，LV於2005年初向麥肯錫顧問求助，草擬「飛馬」計畫，並從當年11月開始實施。首先，每名員工必須學會多種組裝技能，例如黏貼、縫合和車邊的工作由一人完成，不須用到三個人。為縮短製造時間，每個產品的處理程序都分開，每個工人需要在相同時間內完成手邊的工作。

實施新的流程後，組裝時間大幅縮短，每隔6周，新產品就可送到各據點，比以前快兩倍。

不過，改變製造流程可能損及LV的品牌形象。顧客願意花大錢購買這些名牌包，通常是因為這些精品都由技術精良的師傅，以傳統方式製造。雖然LV已逐漸現代化，但這個口碑仍很重要。

品質和速度的最佳比率

LV特殊訂單部門主管、也是創辦人家族第五代成員的派翠克．路易‧威登表示，他們要在品質和速度間找出最適當的比率。

LV年營業額約50億美元，在這番生產流程革新後，希望未來幾年的年營業額至少可成長10%。此一目標對LV的母公司LVMH集團很重要，因為這家上市公司的獲利，一半以上來自LV。

LV創立於1854年，1978年到東京和大阪開店，才開始進軍國際市場。到1970年代末期，巴黎近郊Asnieres的唯一一座LV工廠，產能已不敷需求。於是公司開始收購法國各地的工廠。在那段期間，LV平均每兩年開一座新廠，目前為止已有13座工廠生產配件。

要加速產品上市的時間，LV要改變的不只是生產流程。之前，LV都從法國的配銷中心直接把產品送往全球各地的店面，現在則在巴黎外圍建立全球配銷中心，產品由此配送到亞洲、日本、美國和巴黎附近等六個區域的配銷站。

機動調貨 滿足顧客需求

產品推出後一周內，全球各地的店面會回報銷售資訊，總部再依此調整出貨等流程。

LV也將店面納入變革的範圍。過去一旦店內沒有存貨，銷售人員只能讓顧客空手而返。現在LV每家店都加派人手，隨時準備調貨交給顧客。

資料顯示，LV的銳意改革，成效已經浮現，LVMH已考慮把這套新做法推廣到其他事業。LVMH執行長阿諾說，在LV學到的每個經驗，都能運用到其他品牌。

（編按：LVMH是世界最大精品集團，旗下品牌包括LV、Dior、Dom Pérignon、Sephora等品牌，年營收約150億歐元。）

（取材自道瓊社）