五力分析

Porter (1980)認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，便提出一套產業分析架構，用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構(如下圖)。(在生技產業之行銷研究—以L醫療檢驗公司為例，王天鴻)(我國發光二極體上游廠商的經營策略與競爭優勢之研究 – 以A公司為例，唐淑芬)(建構台灣大型企業財務危機預警模式，蔡戊鑫)(國際事件行銷規劃與實務研究- 鴻禧球場舉辦約翰走路高球賽競爭優勢探討，周武)(價值投資法於台灣股市之運用，黃元裕).

這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟及技術等特質。以下說明這五種力量的構成元素：

1. 新進入者的威脅
新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下：

經濟規模
專利的保護
產品差異化
品牌之知名度
轉換成本
資金需求
獨特的配銷通路
政府的政策
2. 供應商的議價能力
供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商力量強大的條件，與購買者的力量互成消長，其特性如下：

由少數供應者主宰市場
對購買者而言，無適當替代品
對供應商而言，購買者並非重要客戶
供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位
供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高
供應商易向前整合
3. 購買者的議價能力
購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務，購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力：

購買者群體集中，採購量很大
所採購的是標準化產品
轉換成本極少
購買者易向後整合
購買者的資訊充足
4. 替代品或服務的威脅
產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於：

替代品有較低的相對價格
替代品有較強的功能
購買者面臨低轉換成本
5. 現有廠商的競爭程度
產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷，同業競爭強度受到下列因素影響：

產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手
產業成長的速度很慢
高固定或庫存成本
轉換成本高或缺乏差異化
產能利用率的邊際貢獻高
多變的競爭者
高度的策略性風險
高退出障礙
Richard D’Avani (1994) 指出很多產業是超級競爭的(Hypercompetitive)，超級競爭產業的特徵是永久持續的創新，電腦產業是經常被引證係超級競爭產業的範例，此類產業的結構不斷地因創新而變革。而五力分析可能無法即時反應此類產業的快速變動，這是因為五力分析是靜態的，對於處於穩定期的產業結構分析是有用的工具，但卻無法充分地掌握產業環境中快速變化期間所產生的變動。