Wednesday, March 25, 2009

五力分析

Porter (1980)認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度,便提出一套產業分析架構,用來了解產業結構與競爭的因素,並建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量,即為五力分析架構(如下圖)。(在生技產業之行銷研究—以L醫療檢驗公司為例,王天鴻)(我國發光二極體上游廠商的經營策略與競爭優勢之研究 – 以A公司為例,唐淑芬)(建構台灣大型企業財務危機預警模式,蔡戊鑫)(國際事件行銷規劃與實務研究- 鴻禧球場舉辦約翰走路高球賽競爭優勢探討,周武)(價值投資法於台灣股市之運用,黃元裕).

這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境,並有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力,它們影響了產品的價格、成本及必要的投資,每一種競爭力的強弱,決定於產業的結構或經濟及技術等特質。以下說明這五種力量的構成元素:

1. 新進入者的威脅
新進入產業的廠商會帶來一些新產能,不僅攫取既有市場,壓縮市場的價格,導致產業整體獲利下降,進入障礙主要來源如下:

經濟規模
專利的保護
產品差異化
品牌之知名度
轉換成本
資金需求
獨特的配銷通路
政府的政策
2. 供應商的議價能力
供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力,造成供應商力量強大的條件,與購買者的力量互成消長,其特性如下:

由少數供應者主宰市場
對購買者而言,無適當替代品
對供應商而言,購買者並非重要客戶
供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位
供應商的產品對購買者而言,轉換成本極高
供應商易向前整合
3. 購買者的議價能力
購買者對抗產業競爭的方式,是設法壓低價格,爭取更高品質與更多的服務,購買者若能有下列特性,則相對賣方而言有較強的議價能力:

購買者群體集中,採購量很大
所採購的是標準化產品
轉換成本極少
購買者易向後整合
購買者的資訊充足
4. 替代品或服務的威脅
產業內所有的公司都在競爭,他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭,替代品的存在限制了一個產業的可能獲利,當替代品在性能/價格上所提供的替代方案愈有利時,對產業利潤的威脅就愈大,替代品的威脅來自於:

替代品有較低的相對價格
替代品有較強的功能
購買者面臨低轉換成本
5. 現有廠商的競爭程度
產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式,競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時,就可能招致還擊,若是這些競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施,產業會陷入長期的低迷,同業競爭強度受到下列因素影響:

產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手
產業成長的速度很慢
高固定或庫存成本
轉換成本高或缺乏差異化
產能利用率的邊際貢獻高
多變的競爭者
高度的策略性風險
高退出障礙
Richard D’Avani (1994) 指出很多產業是超級競爭的(Hypercompetitive),超級競爭產業的特徵是永久持續的創新,電腦產業是經常被引證係超級競爭產業的範例,此類產業的結構不斷地因創新而變革。而五力分析可能無法即時反應此類產業的快速變動,這是因為五力分析是靜態的,對於處於穩定期的產業結構分析是有用的工具,但卻無法充分地掌握產業環境中快速變化期間所產生的變動。

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