Thursday, April 02, 2009

世界之王 宏碁的最後一役

2009-04-02中時電子報/陳南宗綜合報導

本期《今周刊》封面(圖/《今周刊》提供)



四月八日即將到來。
這一天,宏碁董事長王振堂將率領公司的高階主管,在大陸本土筆電之王「聯想(Lenovo)」的老巢──北京──召開全球記者會,宣示「宏碁成立三十三年以來,最重要的轉型已然完成」,正式點燃全球筆電市場的戰火!

去年第四季,全世界受到金融海嘯席捲而倒地不起,宏碁憑著低價迷你筆電Aspire One的熱賣,終於擊敗筆記型電腦龍頭惠普(HP),成為歐洲區第一大筆記型電腦品牌。下一步,只要再拿下成長性最大的中國大陸市場,宏碁就正式登上全球筆電一哥的大位。

究竟,曾經被宏碁人視為「異類」的王振堂有何過人能耐,讓宏碁品牌坐二望一?

登頂絕技一:分享。利潤、資訊,統統無保留分享。

登頂絕技二:專注。專注而精準,把事情一次就做對。

登頂絕技三:壓低成本。以乾渣搾汁精神,擠出最後一滴利潤。

登頂絕技四:速度。不但先發制人,後發也可以制人。

除了四項絕技,王振堂心目中的登頂關鍵,就在中國大陸。只要打下中國大陸,宏碁挑戰惠普寶座,指日可待;但宏碁還必須面對地頭蛇聯想的勢力,這場戰役並不輕鬆。

宏碁最後能否攻下聯想根據地,成就真正的世界之王?

王振堂信心滿滿地宣布,「新宏碁」即將誕生,請大家拭目以待!



宏碁攻頂 王振堂御駕親征

文/林易萱、林宏文《今周刊》

四月八日的北京,還在融雪的季節,春寒料峭。宏碁董事長王振堂,選擇在這一天,將率領公司的高階主管,在北京召開全球記者會,宣示「宏碁成立三十三年以來,最重要的轉型已然完成」,新宏碁,就要誕生!

王振堂抵達北京的同時,集團全球總裁蔣凡可‧蘭奇(Gianfranco Lanci)在紐約,全球資深副總裁暨資訊產品全球運籌中心總經理翁建仁,則在倫敦。三位宏碁最高指揮官,同步現身,連線全世界,要一齊向全球展示旗下四個品牌的新產品,宣告全球品牌布局完成。


這場被視為宏碁今年最重要的活動,從地點的選擇,就能看出宏碁的野心。

去年第四季,正當全世界都受到金融海嘯席捲而倒地不起,宏碁卻憑著低價迷你筆電Aspire One的熱賣,終於擊敗筆記型電腦龍頭惠普(HP),成為歐洲區第一大筆記型電腦品牌;下一步,只要再拿下成長性最大的中國市場,宏碁就能正式登上全球筆電一哥的大位。

所以,王振堂這次不但御駕親征,而且直搗中國本土王聯想(Lenovo)全球總部所在地——北京,在此吹響了第一聲集結號。

不論從哪個角度看,王振堂都是點燃這把戰火的不二人選。二○○一年,宏碁的代工和品牌分家,曾經被宏碁人視為「異類」的王振堂,接下總經理的棒子,他說,「我要讓宏碁賺錢,讓宏碁成為令投資人尊敬的企業。」

登頂絕技 1 分享/利潤、資訊 統統無保留分享

王振堂當上總經理的那一年,宏碁的營業淨損賠了新台幣二十億元;但是就在隔年,宏碁本業卻賺了七億元,宏碁台灣區總經理林顯郎回憶,「我們高興得要放鞭炮」。分家後,王振堂用實力證明,品牌不是棄嬰,即使只剩下acer四個字母,同樣可以賺錢。

這股對「賺錢」的執著,就是王振堂披荊斬棘的屠龍寶刀,帶領著宏碁,從一個台灣出發的小品牌,猛攻到龍頭HP的城牆邊,成功,近在眼前。

在創辦人施振榮領導下的宏碁,充滿了理想色彩和溫情主義,以前最常發生在會議室中的一個場景,就是高階經理人們關起門來,熱血地高談闊論,描繪的未來一個比一個美麗。

此時總會有一個人,安靜地坐在一旁,當好不容易有人注意到他,問他一句,「你覺得怎麼樣?」這位皮膚黝黑、表情不多的人才開金口,「請問,這樣做會賺錢嗎?」

一句話,就像朝著會議桌潑一盆冷水,這就是王振堂,在舊宏碁時代,他總是一位想法和大家格格不入的「局外人」。

但是,就是因為這種務實的性格,才讓宏碁扭轉頹勢,繳出亮眼成績單。


王振堂曾經說過,以前,宏碁在美國虧再多錢都要追求成長,彈盡援絕在所不惜,「拿錢去貼人家,還要流血流汗,然後拿一堆虧損回來,所為何事?」王振堂強調,「我不和員工談使命感,能賺錢的才是生意,賺到的錢,分出去就對了!」

靠著這種和員工分享最大利益,而不是一堆空頭願景的方式,是宏碁務實的留才方法;而宏碁也是運用同樣的模式,為自己留住最死忠的合作夥伴,也成就了無人能複製的獨門生意。

為了殺出惠普和戴爾(Dell)形成的重圍,王振堂認為,通路就是品牌突圍的第一道戰線,所以他主張放棄其他品牌業者要求的八%高報酬率,而是宏碁自己拿二.五%的低利潤,其餘利潤和通路商分享,換取通路商相挺。

而時任歐洲區總經理的蘭奇,運用王振堂的方法,把宏碁的產品直接交給當地最大的通路商代理,宏碁只要專注在產品定位和行銷策略。

願意把利潤分享給代理商,合作透明化,是宏碁致勝的祕密武器。以宏碁在歐洲、美國和中國最大的代理商英邁(Ingram Miirco)為例,宏碁和英邁的IT系統已經全球連線;每一天,宏碁都可以看到英邁的銷售報表,而英邁也可以第一時間掌握宏碁的出貨進度。

不只如此,當客戶向英邁訂貨的同時,宏碁這端也同步收到訊息,並直接下單給台灣的代工廠如廣達、仁寶等,不用兩、三天,貨已穩穩送到客戶手上。

看似流暢的過程,卻是宏碁把藏有最多利潤祕密的採購系統,向代理商「開誠布公」的結果。若非雙方互信基礎深厚,否則怎麼可能將財務體系和極機密的數據,分享到如此地步?

現在,宏碁已在全球建立起牢不可破的通路網,不管推什麼產品,通路就會像水管一樣,右邊倒水進去,馬上從左邊流出來。換句話說,宏碁什麼都能賣!

「我常和王振堂打高爾夫,很清楚他的脾氣。」談到宏碁的專注哲學,前台灣微軟董事長范成炬有深刻感受。他說,每次與王振堂等許多朋友一起打球,常常打到最後,王振堂就對其他球友宣布,「今天和另外兩個人就算打成平手,最後一洞,我要專心來對付Allen(范成炬的英文名),我們以這一洞定輸贏!」


每次聽到這句話,范成炬就開始緊張起來,因為王振堂的高爾夫實力大約是九十加減三桿,他自己則大概在九十加減兩桿,不聚精會神打這一洞,可能會輸掉。「王振堂就是這種人,他不喜歡分神做很多事,當他想做一件事,就一定把其他事都拋開,全心全意對付它。」

登頂絕技 2 專注/專注而精準 一次就做對

這種專注的性格,許多宏碁的員工,也都親身領教過。當宏碁的員工戰戰兢兢地整理一大疊資料,準備向董事長報告一番,王振堂只會冷冷地說,「你只能挑一件最重要的事情講。」

因為王振堂討厭麻煩,凡事化繁為簡,可以更加專注;就以產品面為例,宏碁的精簡,就和產品線繁雜的華碩形成強烈對比。

單就筆記型電腦而論,華碩從精英時尚機種、奢華的皮革機種、頂級玩家機種,一路做到最廉價的入門機種,產品多、形象相距太遠;就連Eee PC,起初都推了三個尺寸。

而宏碁則展現專注而精準的功力,推出第一台八.九吋Aspire One,單一季就以單一機種出貨二百二十萬台,打敗華碩三種尺寸加起來的一百七十萬台,後發先至成為小筆電霸主,而成功的原理就是「簡單、專注」,一如王振堂的個性。

「一次就做對!」這是王振堂的堅持,他寧可花高薪聘請最頂尖的人才,也不要養一堆人,不斷在錯誤中嘗試;他要精準地一出手就成功,這就是專注的結果。

登頂絕技 3 壓低成本/以乾渣搾汁精神 擠出最後一滴利潤

現在的宏碁,人跟著制度走,六年營收成長五倍,卻仍貫徹遇缺不補策略,把人利用到極致,只為了降低營運費用,守住經營模型中規畫的二%淨利率。

而只有像王振堂這樣,勤儉保守的性格,才能不斷地讓宏碁看似降無可降的成本,還能像擠毛巾一樣,再絞出汁來。

前花旗環球證券亞洲科技硬體首席分析師楊應超,曾經分享一個故事。

○三年,楊應超跟著王振堂到倫敦做海外法人說明會。在行程滿檔的活動結束後,大家都想好好的放鬆,於是花旗銀行作東,邀請王振堂到倫敦最高檔的日本料理店Nobu,準備大快朵頤一番。


按照規矩,王振堂是主客,所以當晚的菜單,由主客來點。沒想到,當王振堂看到菜單上的價錢,表情和舉止竟然都猶豫起來,雖然不是自己埋單,可是王振堂還是捨不得花大錢享受美食。

果然,王振堂只挑了少少的幾樣菜,才吃不到一個鐘頭,就已經上菜完畢。「主隨客便,我們也不好意思加點,大家只得餓著肚子離席,回到旅館之後,我還得燒水煮上一碗泡麵,才對得起五臟廟。」楊應超想起這段回憶,讓他在評估宏碁股價時,又多了一點數字外的第一手觀察。

若與聯想對比,可看出宏碁組織有多精簡輕盈。宏碁目前全球僅六千多名員工,中國員工只有兩百多人;但聯想全球有兩萬名員工,在中國就有一萬六千名。宏碁的營業額目前和聯想不相上下,但所用的員工卻只有三分之一不到。

更驚人的是,在全世界幅員最廣大的俄羅斯,宏碁的員工只有十五名,比一個足球隊還少,卻輕鬆取得俄羅斯筆電市場第一名,市占率達三六%;至於第二名的華碩,則部署了近一百名的重兵。

面對這波金融海嘯,相對於惠普宣布裁員二.四六萬人,戴爾裁員八千九百人,聯想兩波段裁員二千五百人,早已身輕如燕的宏碁,完全不需要裁員,但市占率卻不減反增。

若計算宏碁每位員工的產值,貢獻的營收高達九千萬元,這恐怕是國內企業空前絕後的紀錄,和聯想每位員工平均貢獻二千多萬元相比,宏碁的經營效率明顯勝出,品牌加乘效益正逐步顯現。

宏碁創辦人施振榮說,宏碁現在精簡的運作模式,是經過多年失敗後調整出來的;最難能可貴的是,很多人都誤以為做品牌要「靠花錢來賺錢」,其實做品牌一樣要做到精簡與cost down,如此才能夠在這種微利時代持續賺錢及成長。

擔任宏碁購併捷威顧問的花旗環球證券董事長杜英宗,談到宏碁的精簡哲學,也不得不佩服地樹起大拇指。

「宏碁購併捷威後,捷威本來有兩千名員工,其中一個部門切割出去,剩下一千二百人,結果蘭奇又裁員到只剩一百多人。」杜英宗說,這麼大動作的裁員,竟然還讓宏碁美國的營業額逆勢增加數倍,難怪這位大鼻子義大利人蘭奇,有個外號叫「神奇剪刀手」。


因銷售和製造完全外包,宏碁即使產品不斷增加、營業額不斷衝高,也不需要額外增加人手或投資;雖然毛利率始終維持低檔,但獲利的絕對值卻會節節升高。

經濟規模擴大,也帶來降低成本的好處。杜英宗透露,由於市占率攀升,加上購併捷威等三個品牌,回頭與零組件供應商談判,光是向微軟採購作業系統的成本,就讓宏碁一年再省下一億多美元。

更進一步看,由於宏碁將前段製造及後段通路均採取外包模式,因此經營團隊可以把大部分的精力,都放在應對市場的快速變化;一旦終端通路銷售有任何變動,就能立即反應,做最迅速的調整。

登頂絕技 4 速度/不但先發制人 後發也可以制人

○一年,宏碁為了快速用兵,位於台北汐止總部八樓的全球視訊會議戰情室,就成了王振堂每天花最多時間的地方。那個時候,幾乎天天可以看到,王振堂小跑步,來去如風地穿梭在洗手間和戰情室之間的身影。

過去,宏碁幾位創辦人一起創業,意見不合,關起門來大吵的事情,常常發生。但是,王振堂和蘭奇懶得吵架,很多關鍵決策,「談幾分鐘就定案了。」不管是早期年營業額二百多億元,或如今全球營收已達五千四百多億元,宏碁依然維持一貫的決策速度及品質,「宏碁內部有一個共識,不管我們成長到多大,速度、彈性是我們絕對不能妥協的。」王振堂說。

在中國,宏碁就是所有電腦品牌中產品切換速度最快的一家。從通路向宏碁下定單之日起算的兩至三周內,宏碁的產品就會到達英邁、神州數碼,及聯強國際的倉庫,別的廠商要走這一個流程,大概就需要一到兩個月的時間。

也因為有這種速度,一旦通路商回報,哪些產品賣得好,哪些產品滯銷,宏碁都可以迅速回應。因此,往往別的廠商在賣甲產品時,宏碁已經推出乙產品;當別的廠商才準備要鋪貨乙產品時,宏碁的丙產品就已經上架銷售了。

這種決策速度,還可以在發現問題後迅速彌補。

以Aspire One為例,前年十月王振堂還認為小筆電不值得切入,但到了去年一月,宏碁從通路端觀察到,小筆電銷量已明顯上升,核心團隊於是決定投入。三個月後,就有內部樣品成形;六個月後,Aspire One就已經在通路架上。


由於已經對消費者需求做過精確調查,宏碁僅以少數幾款機型,就讓去年小筆電銷售量衝上五百多萬台。

宏碁的速度,也展現在維修服務上。一般電腦維修通常得花上三天的時間,總是造成工作及生活上的諸多不便。但宏碁首創全球五十八分鐘快速完修服務,解決緊急需求;當需要更深入檢測而無法於五十八分鐘內完修時,宏碁的直營服務中心也會主動提供代用機給消費者使用,以保障客戶不因維修影響重要工作。



登頂關鍵 中國/攻下聯想根據地 成就真正世界之王

早在數年前,宏碁已經超越惠普,拿下歐洲筆記型電腦第一大廠的成績;去年第三季,又寫下新的紀錄,小筆電Aspire One的熱銷,讓宏碁在歐洲市場「電腦整機產品」的出貨量將近六百萬台,市占率達二一%,比惠普的一九%硬是高出二個百分點,成為真正的歐洲第一!

由於惠普在美國擁有在地優勢,宏碁要在美國打贏惠普,有其困難。金融海嘯過後,美國市場疲弱,中國成為最有成長爆發性的市場;也就是說,宏碁要從歐洲一哥,變成全球一哥,最關鍵的決勝點,就在中國市場。

宏碁創辦人施振榮今年初才直言,「宏碁在中國的占有率最低,當地化程度最差。」根據市調機構顧能(Gartner)的統計資料,宏碁筆記型電腦去年第四季在中國排名第五,市占率七.六%,不但輸給華碩的一二%,更和聯想的三○%、惠普的一五%差了一大截。

採取保守、穩健策略的王振堂,心中打的算盤是,「一個一個來。」宏碁的規模不比惠普,要打跨國戰役,資源的分配絕對需要比惠普更加精準。

過去幾年,筆記型電腦的零組件始終處於缺料、缺貨的狀態,宏碁選擇把有限的資源全部集中投入歐洲和美國市場。

如今,在歐美市場打出好成績之後,接下來,宏碁準備猛攻中國的動作,已經十分明顯。

先是在三月,宏碁搶下中國十項家電下鄉的標案資格;四月一日,宏碁中國區總經理又將改由德籍的艾倫斯(Oliver Ahrens)接任,調任外籍主管主掌兵符,宣示宏碁想複製歐美成功經驗的決心。

打下中國,宏碁挑戰惠普寶座,指日可待;但宏碁還必須面對地頭蛇聯想的勢力,這場戰役並不輕鬆。今年的四月八日,宏碁將在北京召開全球記者會,直搗聯想大本營,王振堂信心滿滿地宣布,「新宏碁」即將誕生,全球新電子一哥,大家都在看。

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