王品突破「天險」 從149萬到50億的成長之路
2008-09-09《經理人月刊》＝文／陳芳毓
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本期《經理人》雜誌封面。
全台灣11萬家餐廳，只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」，王品只用15年達到50億營業額，成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速擴張的同時維持服務品質，在不同品牌間複製成功的經驗？
2007年，王品再度以43億新台幣營業額，蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座，勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。
今年，王品的營業額即將跨過50億大關，台灣區每月消費人次超過48萬。平均每4個台灣人，就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。
50億，與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比，並不是個驚人的數字，但是根據經濟部2007年統計，全台灣約11萬家餐廳裡，99.75%年營業額在1億元以下，營業額超過1億元的，只有271家，其中更只有約20家餐飲企業，能突破10億營業額的中小企業「天險」。
王品這個以牛排起家的公司，為何能在15年內、建立8個品牌、打造兩岸95家店，成為本土最大的餐飲集團？
台灣最大的餐飲集團
由於投資金額和技術要求不高，使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑稱：「失業了，就去賣牛肉麵！」然而，正因為進入障礙低，使得競爭者眾、消費者分散，更顯出王品集團成其大的難能可貴。
104人力銀行調查發現，若要創業，60%～70%的上班族都會選擇餐飲服務業，似乎只要準備個幾十萬，就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號，輕忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。
這種沒能做好在餐飲業創業的心理準備，獲利自然大幅降低。2005年的納稅資料顯示，只有77%的大型餐飲企業有獲利，而在中小型規模的餐飲業者當中，賺錢比率更不到一半。
餐飲業做不大的另一個理由，就是「人」。高雄餐飲學校助理教授蘇國垚指出，餐飲業賣的不只是食物，而是一種「體驗」。但餐點和服務，都可能因廚師和服務員不同而改變；即使同一個人，不同的心情和環境，也會產生落差，很難達到一致化；再加上消費者的喜好、口味不同，更增添用餐過程中的變數，提高管理的難度。
這和製造業開發產品後，便可大量生產的模式，截然不同。因此，餐飲業常見零星幾家風格獨具的「名店」，卻難以將服務與餐點規格化複製，產生經濟規模。
創業的獲利和名聲，就像海妖賽倫的呼喚，誘惑著創業者前仆後繼地投入資金和精力。王品集團裡一群沒留過學、沒財團支持的本土創業家，究竟是做對了什麼，得以突破成長的限制和魔咒，順利攻下灘頭堡？
經營制度健全，審慎擴張
「開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候，而是要有『建立制度』的概念，」政治大學科技管理研究所教授溫肇東觀察，多數本土餐飲連鎖，往往在營業額還沒做到10億元，就開始授權加盟，收取鉅額權利金，最終卻因為人員流動率高，累積經驗不足，根本無法處理加盟店遇到的經營問題。
種種原因，讓規模大於10億的本土餐飲連鎖，屈指可數。自1980年代麥當勞（McDonald`s）進入台灣，帶起連鎖餐飲風潮之後，多數本土連鎖不是遇到瓶頸，無法繼續展店，就是加盟失控引發「蛋塔效應」，導致短期內衝到巔峰後旋即萎縮的案例，不可勝數。
反觀王品，在展店7家、年營業剛突破1億時，董事長戴勝益就挖角專業經理人，把2本薄薄的標準工作流程，一舉擴充到38本，展現出大舉擴張的格局與決心。
制訂標準工作流程後的王品，就像學會紮馬步的小伙子，有扎實的功夫底子開始學習變化招式。王品成立8年後，開始有計畫地進入中西餐市場。2001年，成立中價位西餐廳「西堤」，隔年又進攻日式料理，成立中價位的「陶板屋」；接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺，一舉以「聚」和「原燒」，攻下火鍋和燒肉版圖；「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。
2007年，善於操作中高價餐廳的王品，以主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」，首度試探單價300元以下的平價市場， 也創下每月營業額400萬的佳績。
各品牌雖然是兄弟爬山，各自努力，但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位，差異化的優越性，焦點深耕」，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。
服務標準化，複製成功
王品在東西方各有一位啟蒙老師，一個是麥當勞，一位是嚴長壽。麥當勞教會了「規格化」的概念，嚴長壽則提點了「服務」的重要。
「連鎖店就是要有紀律，要『連』又要『鎖』，」王品集團財務總監兼夏慕尼總經理楊秀慧解釋，在開了7家分店後，營業額突破1億之際，王品就開始師法麥當勞，制定標準作業流程，將中西式餐點「套餐化」。
無論員工人數是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標準作業流程，不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調，還可以迅速複製，快速展店；至於套餐化的做法，則有助於有效控制食物成本，便於計算來客數。
亞都麗緻集團總裁嚴長壽，在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國外旅行的戴勝益，始終想把國外重視的服務精神引進台灣，一聽到這位服務業教父的理念，他立刻決定，把只有在大飯店才享受到的高規格服務，帶進平價餐廳。
自1993年創立王品台塑牛排以來，王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色，是吸引每年48萬消費者聞香下馬的關鍵，那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度，便是吸引各種人才投效的獨家配方。本期的封面故事，就是要揭開王品集團15年來快速擴張及成長不輟的成功祕密。
戴勝益的「人性管理學」 用半部《論語》創王品
《經理人月刊》＝文／陳芳毓
外人認為他的行為是作秀，員工卻被他的行動所感動，為了把服務DNA深植於員工的心，戴勝益奉員工為上賓，以身作則塑造符合人性的企業文化。最終目的是告訴員工：董事長不只對你們好，董事長還要幫你們賺錢！
4月27日正午，數十台遊覽車接連開進墾丁凱薩飯店的前庭。「快快快！股東們要到了！」王品集團董事長戴勝益換上顏色鮮豔的印花夏威夷衫，嚴肅地催促著其他高階主管。
王品集團的股東和眷屬提著行李陸續下車。「張爸爸，你的兒子讓我們覺得很驕傲！」「陳媽媽，身體好點沒有？」攝氏30度的艷陽下，戴勝益和主管們站在飯店門口，輪流和七百多位股東和家人握手、擁抱、寒暄。
這時，戴勝益已收起稍早的嚴肅，堆著滿臉笑容，熟悉地喊出每位股東的名字。沒有企業家的驕氣，也沒有創業者的霸氣，只有如鄰家大叔般的親切和熱情。
這種奉員工及其眷屬為上賓的做法，看在一般人眼裡，不是覺得「很感動」，就是覺得董事長「愛作秀」，但內行人一看就知道，這其實是一堂經典的組織行為學管理課──這位台灣最大餐飲集團的創辦人，正在「服務」股東和他們的家人，用身教傳遞王品集團的服務DNA：「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利。」
以身作則，讓服務DNA滲透組織
戴勝益解釋，他之所以這麼做，除了要傳達王品的服務態度，還希望能降低員工流動率。餐飲業工時長、流動率高，「工作已經很辛苦了，如果老婆還天天懷疑你晚回家是『不務正業』，你會不會覺得很無力？」在這種情況下，如果員工想離職，家人恐怕只會搧風點火說：「對啊，趕快走！反正你老闆也不是好東西！」
相反地，如果老闆跟員工家人打成一片，當員工產生職業倦怠時，家人反而會幫忙慰留說：「你那個老闆我見過，人很好啊，你就再試試看嘛！」戴勝益言談之間，流露出對人性的精準掌握。
「這裡像一個家，」「原燒」副總經理周光禹回憶，到職第一年年底，戴勝益請二十多位高階主管帶家人到涵碧樓聚餐。父親激動地告訴他：「你工作這麼多年來，這是我第一次見到你的老闆！」這頓飯，讓周光禹的父親有了很大的轉變；過去，他總以「行動不便」為由，推辭參加兒子的公司活動；今年，老人家卻興致勃勃地，主動要求參加員工旅遊！
戴勝益，是名符其實的「雙面人」，看似特立獨行的言行背後，藏著對人性的深沉思考。
他幽默地說故事，是為了傳遞企業文化；他搞笑地娛樂員工，是在安撫第一線工作者的辛勞；他熱情地問候員工家屬，是以身作則展現服務熱誠。他的連鎖餐飲王國橫跨兩岸、95家店，若不抓緊每個跟員工面對面接觸的機會，用言教和身教塑造企業文化，又怎能寄望散布各地的員工願意遵守標準作業流程，維持服務品質？
每個成功企業家，對人性都有著深刻的體認。不過，戴勝益不利用人性來鬥爭，也不盲目地對員工好；他用人性來留住員工和改善服務，提升效率，增加獲利。因為只有當企業獲利時，他才能提供員工更多的物質回報。
「同仁不需要一個對他們很好的『戴大哥』，而是需要一個可以帶他們賺錢的『戴董事長』！」戴勝益解釋，這正是王品的企業標語之一「敢拚、能賺、愛玩」的最終目的。
說故事，塑造企業文化
台灣大學中文系畢業的戴勝益，善於把抽象的企業文化，寫成順口好記的企業標語。《王品憲法》《龜毛家族》《九條通》等，全出自他的筆下。
戴勝益也喜歡說故事。需要領導者的言教和身教。王品總部有位祕書，負責蒐集各店頭有關服務、管理的小故事。戴勝益不只在接受媒體訪問時，談論這些小故事，藉以塑造企業形象；在內部會議上也會用來提醒主管，而這些小故事往往隔天就會傳到各店頭，與第一線員工分享。
比方說，《一朵玫瑰花》表面上說的是一名員工因為收了一朵玫瑰花，誤觸王品「100元天條」（王品員工不得收受廠商100元以上的餽贈，違者一律開除），竟差點被開除的故事，背後的含意則在強調王品重視道德的形象，也等於向廠商宣示，跟王品做生意不需要付出「額外代價」，可以減少磨合時間和溝通成本。
基於對企業文化的重視，戴勝益在挖角高階主管時，也以「是否能融入企業文化」為主要考量。人資處總監許燕閣回憶，當初他通過5位主管的面試，負責最後一關的戴勝益卻只問他「你假日都做什麼活動」「你跟家人的關係如何」等瑣事，使得他事先準備的人才培訓計畫，絲毫派不上用場。
其實，問這些「瑣事」，為的是要測試候選人與企業文化的契合度。「技術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年！」戴勝益一語道破企業文化的重要。
能授權，才能贏得信任
對大原則執行嚴厲徹底，在執行細節上，戴勝益卻完全授權。他笑稱，自己什麼都不會，所以只能當集團的「啦啦隊長」，為夥伴加油打氣。
「他不管，我們就管啊！大家各就各位！」王品集團副董事長陳正輝笑說，如果上司管太多，下屬反而覺得綁手綁腳，不想做事。戴勝益給同事很大的發揮空間，「我擅長開新事業，他就拍拍手鼓勵我！」陳正輝很甘於這樣的分工，他認為，人生到了這個階段，工作已經不是為了錢，而是成就感，「人有自主權時，做事的使命感和衝勁就會跑出來。」
戴勝益似乎天生就有讓人願意為他「赴湯蹈火」的特質。陳正輝在南非蜜月旅行時巧遇戴勝益，兩人當時就決定創業，至今近20年；15年前，王國雄也為了跟隨戴勝益，離開了安侯協和會計師事務所（KPMG）。兩人談起戴勝益，都異口同聲說：「他是個值得信任的人。」
王國雄透露，當初他決定創業，跟戴勝益處理金錢的方式有關。他曾在三勝製帽擔任財務經理，頂頭上司就是戴勝益。有次，戴勝益給他股份，王國雄一看就知道自己拿到的比一般行情高出許多，從此認定這個老闆待人慷慨，值得跟！陳正輝則說，雖然王品的股東愈來愈多，每個經理人的貢獻也不同，但戴勝益與他的持股比例，始終保持2比1，這點讓他很感動。
「創業最怕的就是，等公司賺錢之後，會開始爭利，」但王品的主管都不會把錢看得太重，「這是物以類聚，」陳正輝分析。
不計較錢，不是因為戴勝益闊氣，而是他更重視朋友。當朋友有求於他時，他幾乎都不會說「不會」「不懂」「不要」。「每天幫別人一、兩個小忙，十年下來會累積幾千個，別人對你的信任就來了！」戴勝益試著解釋他如此受信任的原因。
因為知道人脈的重要，戴勝益才會為文反駁「每天少喝杯拿鐵，每年就可以多存若干錢」的觀念。「如果連跟朋友喝杯拿鐵的錢都要省，跟朋友沒有交集往來，到時候你需要幫助，誰會幫你？」
回歸基本，管理是掌握人性
戴勝益從沒修過管理學，卻精通領導和組織行為。他說，宋朝宰相趙普以「半部《論語》治天下」，他則是用「半部《論語》創王品」。從創業過程到企業治理，他貫徹最徹底的，可能是「願車馬、衣裘與朋友共，蔽之而無憾」。這種慷慨大方的個性，制定了出幹部入股、店鋪盈餘當月分享的制度，不但為他招來創業夥伴，也為王品吸引了優秀員工。
道德是做人的原則，人才是企業的根本。孔夫子也說了，「君子務本，本立而道生。」戴勝益和王品的案例，不也是印證了回歸基本，水到渠成的成功之道。
4道祕密配方，提升工作意願
《經理人月刊》＝文／陳芳毓
王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營餘分紅，讓員工自發地監督成本、創造獲利；並訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是台灣最大餐飲業成功的關鍵。
許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有讓企業成長不輟的四道配方，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合道家無為而治的境界。
祕密配方1：激勵及時，回饋直接
王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當月營餘20%分紅、店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等，這些打破服務業慣例的做法，不僅有助於激勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以下，兼職人員離職率也不超過8%。
「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素，」王品集團人資部總監許燕閣指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更需要激勵和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易就會造成高離職率，或是把情緒發洩在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性循環，直接衝擊顧客光顧的意願。
第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的「醒獅團計畫」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。
自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連在台灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人才，也占領了中、西、日式料理市場。
「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風險遠小於個人創業，但又可以享受「當老闆」的成就感和收入，自然可以讓每個人把工作能量發揮到最大。
祕密配方2：一家人主義，安穩員工的心
除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。
一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮絮叨叨地說著對公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦部開刀而不良於行，但公司仍然每月給付薪資，邀請他參加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出上百萬薪資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更是直接匯進這個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之用。
負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹，在兩年前離開必勝客（Pizza Hut）加入王品，而這個強調「一家人」的企業文化，讓他有了前所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯績效是問，若是達不到目標，就等著被同事「檢討」，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什麼困難？是否需要幫忙？「被鞭策而達到目標，和被關心而達成目標，感覺是不一樣的，」他笑著說。
祕密配方3：主管自律，集體決策錯誤少
儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」
創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就發生「為錢反目」的狀況。
隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。
前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。
此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小組」討論，並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，才能推動，不是董事長說了就算。
「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議中，約有10個可以執行。
「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。
儘管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。「主要股東要是吵架，下面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。
集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為烏有。
成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕鬆看待錯誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。
秘密配方4：資訊透明，相互監督
王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競賽。
戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。「當員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。
一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自檢視這些顧客意見，並寫上批示，再回傳給店頭員工。
「把公司交給顧客監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。
財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查帳，發現許多連鎖店主管到店舖去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相反，她每到店裡，都要提醒員工「別太省！」
由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效後，店頭就能立即分享盈餘，產生下次依照標準作業流程執行的動力。
店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作的良性循環，才能永續成長，生生不息。
活用SKAD原則，找出適用人才
《經理人月刊》＝文／張鴻
研究發現，員工若是工作3～6個月就離職，則企業必須重新招募、訓練人才所付出的成本和損失，將高達應試者月薪的6～7倍。由此可見，企業應該找尋的是「最合適的人才」，而非「最優秀的人才」。
不過，企業在徵才過程中，究竟該如何才能快速又有效地找到對的人？ 曾在鴻海、光寶等企業擔任過人力資源主管的賴旺根指出，透過SKAD的標準與規範來選才，將有助於主管了解應試者過去的工作經驗，進而預測其未來的發展模式。
SKAD是由4個指標所構成：
1.技術（skill）：
「工作經驗」不等於「工作能力」。欲了解應試者的工作能力，應該探詢對方在過去的工作經驗中做過什麼、是用什麼方式達成任務、成功達成任務的關鍵是什麼，以及如何分配工作時間等。同時，也可間接向應試者之前的主管、同事查證，以更精確地評斷其工作能力和績效。
◎面試題目範例：你認為要完成此項工作必須具備什麼特殊才能？
2.知識（knowledge）：
除了工作技術和能力，應試者還要事先了解工作規則、規章制度，以及將來所需的專業知識和管理技能。此外，應試者閱讀的書籍也是參考指標，由此可判斷對方是否不斷地提升專業知識。
◎面試題目範例：請舉例說明你如何學習一門技術，並且應用在實際工作中？
3.能力（ability）：
也有人稱為「職能」（competency），是指一系列的知識、技能、行為特徵與其他個人特性的總稱。在選才過程中，可透過一些測驗進行評估，例如，智力測驗（IQ）可用來衡量應試者的心智能力及必備的基本學習智能，語文測驗則可測出應試者的外語能力，並做為將來企業國際化發展的指標。
4.可適任的工作（do）：
可分別從過去的經驗、現在可執行的工作及未來潛力，來評估應試者適合擔任何種工作。
＊過去的經驗：從應試者過去的工作表現與個人優勢，推估其日後的適任性與發展性。
＊現在可執行的工作：應試者過去的簡歷或工作經驗摘要，會呈現其現在可執行工作的能力及穩定度；而過去選擇工作的模式，也可清楚反映其格局和擔當。
＊未來潛力：過去的績效和未來的表現密不可分。透過有效的方法，了解應試者過去的行為，是很重要的篩選步驟。因此，除了面談和測驗之外，面談主管更要細心查閱履歷表內容的真實性，以及所反映出來的訊息。
此外，面談主管也可以先檢視各項職缺的實際需求，如工作說明書、職務說明書等，進一步確認應試者的工作能力。（取材自《一軍策略》，商周編輯顧問。）
處理客訴的DOs與DON’Ts
《經理人月刊》＝編譯／文及元
俗話說：「嫌貨才是買貨人。」表達挑剔的方式有很多，客訴就是其中一種。不過，很少有人能在遭到客訴的第一時間內，立即對顧客說聲「真是對不起」，因為先低頭道歉，似乎就代表認錯。
事實上，客訴是「來自客戶的重大訊息」，企業可以透過客訴掌握平時很難了解的問題。然而，每當客訴發生時，企業內部卻經常將之解讀為「一定是負責窗口不夠優秀，才會出差錯」。因此，直接面對客訴的第一線員工，往往會以躲避、生氣、拖延或隱瞞的情緒處理，反而造成「再度客訴」的惡性循環。
日本Management Support公司社長古谷治子表示，企業無法積極處理客訴的原因有4個：
1.被顧客激怒：顧客在提出客訴時，經常會發出令人難以理解的憤怒。身為第一線面對顧客的員工，突然被一個素昧平生的人咆哮又抱怨，任誰都會很驚訝，甚至被激怒，而無法用平常心去回答顧客問題，最終導致失去理智、事情愈演愈烈的狀況。
2.過往客訴造成的心理壓力：只要發生過一次無法順利處理客訴的不愉快經驗，往後就會比較難以積極的心態面對——「明明我這麼認真處理客訴，為什麼顧客還是這麼生氣？」「要比大聲，我才不會輸給你（顧客）！」而造成惡性循環。
3.沒有明確的客訴解決方法：公司並未備妥標準化的處理方法，造成員工無所適從、處理不當，最後演變成「再度客訴」的結果。
4.顧客期待與企業提案的落差：顧客的要求與企業的提案無法達成共識，造成企業無法積極面對客訴。 發生客訴時，「迅速處理」「耐心傾聽」是最重要的關鍵字，但知易行難，通常在盛怒之下，根本無法做到這兩件看似簡單的事情。古谷治子提出了3個處理客訴的技巧：
1.明訂客訴處理流程和規則：例如，首先要向顧客道歉，接著立即調查原因，並且向對方傳達幾分鐘，最後由負責窗口告知顧客調查結果。這些處理方式都必須告知企業全員，讓他們徹底了解。
2.明訂員工與企業處理客訴的權限與行為規範：對企業而言，客訴是改善服務、強化企業體質的契機，因此，不論是企業或員工，都要對於客訴有更積極的思考，好讓第一線員工在面臨客訴時，能夠在被授權的前提之下儘速處理。
3.確保溝通管道暢通：有時候客訴發生時，即使員工想立即向上呈報或向主管請示，卻發生主管「人間蒸發」的失聯狀態。因此，身為主管必須提供「讓員工找得到」的連絡方式，以免部屬遍尋不著主管、錯失處理客訴的黃金時間。
（取材自《日經行銷報》。）
7個訣竅，培養自己成為「專家」
《經理人月刊》＝文／黃又怡
在職場上，能夠自居是某個領域的專家，將足以確保你的個人競爭力。不過，成為專家可不是聰明人的專利，透過一些實用的指南、習慣和技巧，可以帶領你更貼近成功。以下是讓自己化身為「專業人士」的7個訣竅：
1.勤於吸收新知：找出在本業中永遠引領潮流的人，發揮自己拓展人脈的技巧，想辦法去結識他們、邀請他們共進午餐，或是出席他們的讀書會。你應該盡可能接觸業內的一切相關資訊，包括訂雜誌、買書、與傑出人士多聊聊等，日積月累之後，你就可以開始利用這些知識，串連出別人無法想到的事物。
2.勇敢提出蠢問題：提出的問題不同，得到的答案也會大不相同。「你不覺得把所有的MP3檔案儲存在像是隨身聽的裝置裡，很酷嗎？」由此產生了iPod。「大家都愛漢堡和薯條，為什麼不能讓他們更快享用到？」於是便產生了麥當勞和速食業。
3.了解自己天分所在：雖說勤能補拙，但是千萬不要因此就把所有心力都用來彌補你的弱項，而要鎖定自己的專長加以訓練。你應該採用80/20法則，將少數時間花在改進缺點上，真正的重點是強化優點。
4.隨時學習：所有的專家都是勤勉、持續的學習者，他們堅信學習愈多，才能獲得愈多。你的自我發展計畫只應該包括讀書、雜誌、參加學習性社團；上一兩堂進修課、和本業的領導人建立關係。
5.維持身心健康：再忙也不要忘記規畫運動和度假的時間，好好照顧自己的身體和心靈，如此才會有足夠的精力去應付全天候的忙碌行程。
6.汲取不尋常的體驗：只了解本業和本國市場，已不足以在未來的世界裡競爭。有人問管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說：「要讓自己在商場上更上一層樓，該做什麼事？」他回答：「學小提琴。」不同的經驗可以刺激不同的創意，去學習非主流的事物，到古怪的地方旅行，對於自己的舒適區以外的事物，要抱持著好奇心。
7.開發利基：成功的小型企業會仔細挑選自己有把握掌控的利基市場，個人也可以這麼做。不妨想想公司現階段在哪些方面的發展不甚理想，就專注在一個最少人注意的領域。
某位剛加入一家販售新式寵物食品公司的年輕人發現，影響公司營運的諸多問題之一是，高昂的運費侵蝕了利潤。由於公司並不太注意這件事，於是他就自己設法找出解決方案，打電話給優比速（UPS）和聯邦快遞（FedEx）等公司裡負責小型企業的業務主管。幾周後，他將詳盡的摘要報告寄給執行長，建議公司如何節省郵資，執行長大為欣喜，也讓這位年輕工作者在公司的前景看好。
（取材自《別自個兒用餐》，天下出版。）
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本期《經理人》雜誌封面。
全台灣11萬家餐廳，只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」，王品只用15年達到50億營業額，成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速擴張的同時維持服務品質，在不同品牌間複製成功的經驗？
2007年，王品再度以43億新台幣營業額，蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座，勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。
今年，王品的營業額即將跨過50億大關，台灣區每月消費人次超過48萬。平均每4個台灣人，就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。
50億，與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比，並不是個驚人的數字，但是根據經濟部2007年統計，全台灣約11萬家餐廳裡，99.75%年營業額在1億元以下，營業額超過1億元的，只有271家，其中更只有約20家餐飲企業，能突破10億營業額的中小企業「天險」。
王品這個以牛排起家的公司，為何能在15年內、建立8個品牌、打造兩岸95家店，成為本土最大的餐飲集團？
台灣最大的餐飲集團
由於投資金額和技術要求不高，使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑稱：「失業了，就去賣牛肉麵！」然而，正因為進入障礙低，使得競爭者眾、消費者分散，更顯出王品集團成其大的難能可貴。
104人力銀行調查發現，若要創業，60%～70%的上班族都會選擇餐飲服務業，似乎只要準備個幾十萬，就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號，輕忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。
這種沒能做好在餐飲業創業的心理準備，獲利自然大幅降低。2005年的納稅資料顯示，只有77%的大型餐飲企業有獲利，而在中小型規模的餐飲業者當中，賺錢比率更不到一半。
餐飲業做不大的另一個理由，就是「人」。高雄餐飲學校助理教授蘇國垚指出，餐飲業賣的不只是食物，而是一種「體驗」。但餐點和服務，都可能因廚師和服務員不同而改變；即使同一個人，不同的心情和環境，也會產生落差，很難達到一致化；再加上消費者的喜好、口味不同，更增添用餐過程中的變數，提高管理的難度。
這和製造業開發產品後，便可大量生產的模式，截然不同。因此，餐飲業常見零星幾家風格獨具的「名店」，卻難以將服務與餐點規格化複製，產生經濟規模。
創業的獲利和名聲，就像海妖賽倫的呼喚，誘惑著創業者前仆後繼地投入資金和精力。王品集團裡一群沒留過學、沒財團支持的本土創業家，究竟是做對了什麼，得以突破成長的限制和魔咒，順利攻下灘頭堡？
經營制度健全，審慎擴張
「開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候，而是要有『建立制度』的概念，」政治大學科技管理研究所教授溫肇東觀察，多數本土餐飲連鎖，往往在營業額還沒做到10億元，就開始授權加盟，收取鉅額權利金，最終卻因為人員流動率高，累積經驗不足，根本無法處理加盟店遇到的經營問題。
種種原因，讓規模大於10億的本土餐飲連鎖，屈指可數。自1980年代麥當勞（McDonald`s）進入台灣，帶起連鎖餐飲風潮之後，多數本土連鎖不是遇到瓶頸，無法繼續展店，就是加盟失控引發「蛋塔效應」，導致短期內衝到巔峰後旋即萎縮的案例，不可勝數。
反觀王品，在展店7家、年營業剛突破1億時，董事長戴勝益就挖角專業經理人，把2本薄薄的標準工作流程，一舉擴充到38本，展現出大舉擴張的格局與決心。
制訂標準工作流程後的王品，就像學會紮馬步的小伙子，有扎實的功夫底子開始學習變化招式。王品成立8年後，開始有計畫地進入中西餐市場。2001年，成立中價位西餐廳「西堤」，隔年又進攻日式料理，成立中價位的「陶板屋」；接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺，一舉以「聚」和「原燒」，攻下火鍋和燒肉版圖；「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。
2007年，善於操作中高價餐廳的王品，以主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」，首度試探單價300元以下的平價市場， 也創下每月營業額400萬的佳績。
各品牌雖然是兄弟爬山，各自努力，但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位，差異化的優越性，焦點深耕」，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。
服務標準化，複製成功
王品在東西方各有一位啟蒙老師，一個是麥當勞，一位是嚴長壽。麥當勞教會了「規格化」的概念，嚴長壽則提點了「服務」的重要。
「連鎖店就是要有紀律，要『連』又要『鎖』，」王品集團財務總監兼夏慕尼總經理楊秀慧解釋，在開了7家分店後，營業額突破1億之際，王品就開始師法麥當勞，制定標準作業流程，將中西式餐點「套餐化」。
無論員工人數是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本標準作業流程，不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調，還可以迅速複製，快速展店；至於套餐化的做法，則有助於有效控制食物成本，便於計算來客數。
亞都麗緻集團總裁嚴長壽，在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國外旅行的戴勝益，始終想把國外重視的服務精神引進台灣，一聽到這位服務業教父的理念，他立刻決定，把只有在大飯店才享受到的高規格服務，帶進平價餐廳。
自1993年創立王品台塑牛排以來，王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色，是吸引每年48萬消費者聞香下馬的關鍵，那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度，便是吸引各種人才投效的獨家配方。本期的封面故事，就是要揭開王品集團15年來快速擴張及成長不輟的成功祕密。
戴勝益的「人性管理學」 用半部《論語》創王品
《經理人月刊》＝文／陳芳毓
外人認為他的行為是作秀，員工卻被他的行動所感動，為了把服務DNA深植於員工的心，戴勝益奉員工為上賓，以身作則塑造符合人性的企業文化。最終目的是告訴員工：董事長不只對你們好，董事長還要幫你們賺錢！
4月27日正午，數十台遊覽車接連開進墾丁凱薩飯店的前庭。「快快快！股東們要到了！」王品集團董事長戴勝益換上顏色鮮豔的印花夏威夷衫，嚴肅地催促著其他高階主管。
王品集團的股東和眷屬提著行李陸續下車。「張爸爸，你的兒子讓我們覺得很驕傲！」「陳媽媽，身體好點沒有？」攝氏30度的艷陽下，戴勝益和主管們站在飯店門口，輪流和七百多位股東和家人握手、擁抱、寒暄。
這時，戴勝益已收起稍早的嚴肅，堆著滿臉笑容，熟悉地喊出每位股東的名字。沒有企業家的驕氣，也沒有創業者的霸氣，只有如鄰家大叔般的親切和熱情。
這種奉員工及其眷屬為上賓的做法，看在一般人眼裡，不是覺得「很感動」，就是覺得董事長「愛作秀」，但內行人一看就知道，這其實是一堂經典的組織行為學管理課──這位台灣最大餐飲集團的創辦人，正在「服務」股東和他們的家人，用身教傳遞王品集團的服務DNA：「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利。」
以身作則，讓服務DNA滲透組織
戴勝益解釋，他之所以這麼做，除了要傳達王品的服務態度，還希望能降低員工流動率。餐飲業工時長、流動率高，「工作已經很辛苦了，如果老婆還天天懷疑你晚回家是『不務正業』，你會不會覺得很無力？」在這種情況下，如果員工想離職，家人恐怕只會搧風點火說：「對啊，趕快走！反正你老闆也不是好東西！」
相反地，如果老闆跟員工家人打成一片，當員工產生職業倦怠時，家人反而會幫忙慰留說：「你那個老闆我見過，人很好啊，你就再試試看嘛！」戴勝益言談之間，流露出對人性的精準掌握。
「這裡像一個家，」「原燒」副總經理周光禹回憶，到職第一年年底，戴勝益請二十多位高階主管帶家人到涵碧樓聚餐。父親激動地告訴他：「你工作這麼多年來，這是我第一次見到你的老闆！」這頓飯，讓周光禹的父親有了很大的轉變；過去，他總以「行動不便」為由，推辭參加兒子的公司活動；今年，老人家卻興致勃勃地，主動要求參加員工旅遊！
戴勝益，是名符其實的「雙面人」，看似特立獨行的言行背後，藏著對人性的深沉思考。
他幽默地說故事，是為了傳遞企業文化；他搞笑地娛樂員工，是在安撫第一線工作者的辛勞；他熱情地問候員工家屬，是以身作則展現服務熱誠。他的連鎖餐飲王國橫跨兩岸、95家店，若不抓緊每個跟員工面對面接觸的機會，用言教和身教塑造企業文化，又怎能寄望散布各地的員工願意遵守標準作業流程，維持服務品質？
每個成功企業家，對人性都有著深刻的體認。不過，戴勝益不利用人性來鬥爭，也不盲目地對員工好；他用人性來留住員工和改善服務，提升效率，增加獲利。因為只有當企業獲利時，他才能提供員工更多的物質回報。
「同仁不需要一個對他們很好的『戴大哥』，而是需要一個可以帶他們賺錢的『戴董事長』！」戴勝益解釋，這正是王品的企業標語之一「敢拚、能賺、愛玩」的最終目的。
說故事，塑造企業文化
台灣大學中文系畢業的戴勝益，善於把抽象的企業文化，寫成順口好記的企業標語。《王品憲法》《龜毛家族》《九條通》等，全出自他的筆下。
戴勝益也喜歡說故事。需要領導者的言教和身教。王品總部有位祕書，負責蒐集各店頭有關服務、管理的小故事。戴勝益不只在接受媒體訪問時，談論這些小故事，藉以塑造企業形象；在內部會議上也會用來提醒主管，而這些小故事往往隔天就會傳到各店頭，與第一線員工分享。
比方說，《一朵玫瑰花》表面上說的是一名員工因為收了一朵玫瑰花，誤觸王品「100元天條」（王品員工不得收受廠商100元以上的餽贈，違者一律開除），竟差點被開除的故事，背後的含意則在強調王品重視道德的形象，也等於向廠商宣示，跟王品做生意不需要付出「額外代價」，可以減少磨合時間和溝通成本。
基於對企業文化的重視，戴勝益在挖角高階主管時，也以「是否能融入企業文化」為主要考量。人資處總監許燕閣回憶，當初他通過5位主管的面試，負責最後一關的戴勝益卻只問他「你假日都做什麼活動」「你跟家人的關係如何」等瑣事，使得他事先準備的人才培訓計畫，絲毫派不上用場。
其實，問這些「瑣事」，為的是要測試候選人與企業文化的契合度。「技術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年！」戴勝益一語道破企業文化的重要。
能授權，才能贏得信任
對大原則執行嚴厲徹底，在執行細節上，戴勝益卻完全授權。他笑稱，自己什麼都不會，所以只能當集團的「啦啦隊長」，為夥伴加油打氣。
「他不管，我們就管啊！大家各就各位！」王品集團副董事長陳正輝笑說，如果上司管太多，下屬反而覺得綁手綁腳，不想做事。戴勝益給同事很大的發揮空間，「我擅長開新事業，他就拍拍手鼓勵我！」陳正輝很甘於這樣的分工，他認為，人生到了這個階段，工作已經不是為了錢，而是成就感，「人有自主權時，做事的使命感和衝勁就會跑出來。」
戴勝益似乎天生就有讓人願意為他「赴湯蹈火」的特質。陳正輝在南非蜜月旅行時巧遇戴勝益，兩人當時就決定創業，至今近20年；15年前，王國雄也為了跟隨戴勝益，離開了安侯協和會計師事務所（KPMG）。兩人談起戴勝益，都異口同聲說：「他是個值得信任的人。」
王國雄透露，當初他決定創業，跟戴勝益處理金錢的方式有關。他曾在三勝製帽擔任財務經理，頂頭上司就是戴勝益。有次，戴勝益給他股份，王國雄一看就知道自己拿到的比一般行情高出許多，從此認定這個老闆待人慷慨，值得跟！陳正輝則說，雖然王品的股東愈來愈多，每個經理人的貢獻也不同，但戴勝益與他的持股比例，始終保持2比1，這點讓他很感動。
「創業最怕的就是，等公司賺錢之後，會開始爭利，」但王品的主管都不會把錢看得太重，「這是物以類聚，」陳正輝分析。
不計較錢，不是因為戴勝益闊氣，而是他更重視朋友。當朋友有求於他時，他幾乎都不會說「不會」「不懂」「不要」。「每天幫別人一、兩個小忙，十年下來會累積幾千個，別人對你的信任就來了！」戴勝益試著解釋他如此受信任的原因。
因為知道人脈的重要，戴勝益才會為文反駁「每天少喝杯拿鐵，每年就可以多存若干錢」的觀念。「如果連跟朋友喝杯拿鐵的錢都要省，跟朋友沒有交集往來，到時候你需要幫助，誰會幫你？」
回歸基本，管理是掌握人性
戴勝益從沒修過管理學，卻精通領導和組織行為。他說，宋朝宰相趙普以「半部《論語》治天下」，他則是用「半部《論語》創王品」。從創業過程到企業治理，他貫徹最徹底的，可能是「願車馬、衣裘與朋友共，蔽之而無憾」。這種慷慨大方的個性，制定了出幹部入股、店鋪盈餘當月分享的制度，不但為他招來創業夥伴，也為王品吸引了優秀員工。
道德是做人的原則，人才是企業的根本。孔夫子也說了，「君子務本，本立而道生。」戴勝益和王品的案例，不也是印證了回歸基本，水到渠成的成功之道。
4道祕密配方，提升工作意願
《經理人月刊》＝文／陳芳毓
王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營餘分紅，讓員工自發地監督成本、創造獲利；並訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是台灣最大餐飲業成功的關鍵。
許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有讓企業成長不輟的四道配方，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合道家無為而治的境界。
祕密配方1：激勵及時，回饋直接
王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當月營餘20%分紅、店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等，這些打破服務業慣例的做法，不僅有助於激勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以下，兼職人員離職率也不超過8%。
「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素，」王品集團人資部總監許燕閣指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更需要激勵和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易就會造成高離職率，或是把情緒發洩在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性循環，直接衝擊顧客光顧的意願。
第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的「醒獅團計畫」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。
自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連在台灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人才，也占領了中、西、日式料理市場。
「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風險遠小於個人創業，但又可以享受「當老闆」的成就感和收入，自然可以讓每個人把工作能量發揮到最大。
祕密配方2：一家人主義，安穩員工的心
除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。
一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮絮叨叨地說著對公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦部開刀而不良於行，但公司仍然每月給付薪資，邀請他參加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出上百萬薪資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更是直接匯進這個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之用。
負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹，在兩年前離開必勝客（Pizza Hut）加入王品，而這個強調「一家人」的企業文化，讓他有了前所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯績效是問，若是達不到目標，就等著被同事「檢討」，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什麼困難？是否需要幫忙？「被鞭策而達到目標，和被關心而達成目標，感覺是不一樣的，」他笑著說。
祕密配方3：主管自律，集體決策錯誤少
儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」
創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就發生「為錢反目」的狀況。
隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。
前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。
此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小組」討論，並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，才能推動，不是董事長說了就算。
「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議中，約有10個可以執行。
「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。
儘管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。「主要股東要是吵架，下面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。
集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為烏有。
成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕鬆看待錯誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。
秘密配方4：資訊透明，相互監督
王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競賽。
戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。「當員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。
一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自檢視這些顧客意見，並寫上批示，再回傳給店頭員工。
「把公司交給顧客監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。
財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查帳，發現許多連鎖店主管到店舖去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相反，她每到店裡，都要提醒員工「別太省！」
由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效後，店頭就能立即分享盈餘，產生下次依照標準作業流程執行的動力。
店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作的良性循環，才能永續成長，生生不息。
活用SKAD原則，找出適用人才
《經理人月刊》＝文／張鴻
研究發現，員工若是工作3～6個月就離職，則企業必須重新招募、訓練人才所付出的成本和損失，將高達應試者月薪的6～7倍。由此可見，企業應該找尋的是「最合適的人才」，而非「最優秀的人才」。
不過，企業在徵才過程中，究竟該如何才能快速又有效地找到對的人？ 曾在鴻海、光寶等企業擔任過人力資源主管的賴旺根指出，透過SKAD的標準與規範來選才，將有助於主管了解應試者過去的工作經驗，進而預測其未來的發展模式。
SKAD是由4個指標所構成：
1.技術（skill）：
「工作經驗」不等於「工作能力」。欲了解應試者的工作能力，應該探詢對方在過去的工作經驗中做過什麼、是用什麼方式達成任務、成功達成任務的關鍵是什麼，以及如何分配工作時間等。同時，也可間接向應試者之前的主管、同事查證，以更精確地評斷其工作能力和績效。
◎面試題目範例：你認為要完成此項工作必須具備什麼特殊才能？
2.知識（knowledge）：
除了工作技術和能力，應試者還要事先了解工作規則、規章制度，以及將來所需的專業知識和管理技能。此外，應試者閱讀的書籍也是參考指標，由此可判斷對方是否不斷地提升專業知識。
◎面試題目範例：請舉例說明你如何學習一門技術，並且應用在實際工作中？
3.能力（ability）：
也有人稱為「職能」（competency），是指一系列的知識、技能、行為特徵與其他個人特性的總稱。在選才過程中，可透過一些測驗進行評估，例如，智力測驗（IQ）可用來衡量應試者的心智能力及必備的基本學習智能，語文測驗則可測出應試者的外語能力，並做為將來企業國際化發展的指標。
4.可適任的工作（do）：
可分別從過去的經驗、現在可執行的工作及未來潛力，來評估應試者適合擔任何種工作。
＊過去的經驗：從應試者過去的工作表現與個人優勢，推估其日後的適任性與發展性。
＊現在可執行的工作：應試者過去的簡歷或工作經驗摘要，會呈現其現在可執行工作的能力及穩定度；而過去選擇工作的模式，也可清楚反映其格局和擔當。
＊未來潛力：過去的績效和未來的表現密不可分。透過有效的方法，了解應試者過去的行為，是很重要的篩選步驟。因此，除了面談和測驗之外，面談主管更要細心查閱履歷表內容的真實性，以及所反映出來的訊息。
此外，面談主管也可以先檢視各項職缺的實際需求，如工作說明書、職務說明書等，進一步確認應試者的工作能力。（取材自《一軍策略》，商周編輯顧問。）
處理客訴的DOs與DON’Ts
《經理人月刊》＝編譯／文及元
俗話說：「嫌貨才是買貨人。」表達挑剔的方式有很多，客訴就是其中一種。不過，很少有人能在遭到客訴的第一時間內，立即對顧客說聲「真是對不起」，因為先低頭道歉，似乎就代表認錯。
事實上，客訴是「來自客戶的重大訊息」，企業可以透過客訴掌握平時很難了解的問題。然而，每當客訴發生時，企業內部卻經常將之解讀為「一定是負責窗口不夠優秀，才會出差錯」。因此，直接面對客訴的第一線員工，往往會以躲避、生氣、拖延或隱瞞的情緒處理，反而造成「再度客訴」的惡性循環。
日本Management Support公司社長古谷治子表示，企業無法積極處理客訴的原因有4個：
1.被顧客激怒：顧客在提出客訴時，經常會發出令人難以理解的憤怒。身為第一線面對顧客的員工，突然被一個素昧平生的人咆哮又抱怨，任誰都會很驚訝，甚至被激怒，而無法用平常心去回答顧客問題，最終導致失去理智、事情愈演愈烈的狀況。
2.過往客訴造成的心理壓力：只要發生過一次無法順利處理客訴的不愉快經驗，往後就會比較難以積極的心態面對——「明明我這麼認真處理客訴，為什麼顧客還是這麼生氣？」「要比大聲，我才不會輸給你（顧客）！」而造成惡性循環。
3.沒有明確的客訴解決方法：公司並未備妥標準化的處理方法，造成員工無所適從、處理不當，最後演變成「再度客訴」的結果。
4.顧客期待與企業提案的落差：顧客的要求與企業的提案無法達成共識，造成企業無法積極面對客訴。 發生客訴時，「迅速處理」「耐心傾聽」是最重要的關鍵字，但知易行難，通常在盛怒之下，根本無法做到這兩件看似簡單的事情。古谷治子提出了3個處理客訴的技巧：
1.明訂客訴處理流程和規則：例如，首先要向顧客道歉，接著立即調查原因，並且向對方傳達幾分鐘，最後由負責窗口告知顧客調查結果。這些處理方式都必須告知企業全員，讓他們徹底了解。
2.明訂員工與企業處理客訴的權限與行為規範：對企業而言，客訴是改善服務、強化企業體質的契機，因此，不論是企業或員工，都要對於客訴有更積極的思考，好讓第一線員工在面臨客訴時，能夠在被授權的前提之下儘速處理。
3.確保溝通管道暢通：有時候客訴發生時，即使員工想立即向上呈報或向主管請示，卻發生主管「人間蒸發」的失聯狀態。因此，身為主管必須提供「讓員工找得到」的連絡方式，以免部屬遍尋不著主管、錯失處理客訴的黃金時間。
（取材自《日經行銷報》。）
7個訣竅，培養自己成為「專家」
《經理人月刊》＝文／黃又怡
在職場上，能夠自居是某個領域的專家，將足以確保你的個人競爭力。不過，成為專家可不是聰明人的專利，透過一些實用的指南、習慣和技巧，可以帶領你更貼近成功。以下是讓自己化身為「專業人士」的7個訣竅：
1.勤於吸收新知：找出在本業中永遠引領潮流的人，發揮自己拓展人脈的技巧，想辦法去結識他們、邀請他們共進午餐，或是出席他們的讀書會。你應該盡可能接觸業內的一切相關資訊，包括訂雜誌、買書、與傑出人士多聊聊等，日積月累之後，你就可以開始利用這些知識，串連出別人無法想到的事物。
2.勇敢提出蠢問題：提出的問題不同，得到的答案也會大不相同。「你不覺得把所有的MP3檔案儲存在像是隨身聽的裝置裡，很酷嗎？」由此產生了iPod。「大家都愛漢堡和薯條，為什麼不能讓他們更快享用到？」於是便產生了麥當勞和速食業。
3.了解自己天分所在：雖說勤能補拙，但是千萬不要因此就把所有心力都用來彌補你的弱項，而要鎖定自己的專長加以訓練。你應該採用80/20法則，將少數時間花在改進缺點上，真正的重點是強化優點。
4.隨時學習：所有的專家都是勤勉、持續的學習者，他們堅信學習愈多，才能獲得愈多。你的自我發展計畫只應該包括讀書、雜誌、參加學習性社團；上一兩堂進修課、和本業的領導人建立關係。
5.維持身心健康：再忙也不要忘記規畫運動和度假的時間，好好照顧自己的身體和心靈，如此才會有足夠的精力去應付全天候的忙碌行程。
6.汲取不尋常的體驗：只了解本業和本國市場，已不足以在未來的世界裡競爭。有人問管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說：「要讓自己在商場上更上一層樓，該做什麼事？」他回答：「學小提琴。」不同的經驗可以刺激不同的創意，去學習非主流的事物，到古怪的地方旅行，對於自己的舒適區以外的事物，要抱持著好奇心。
7.開發利基：成功的小型企業會仔細挑選自己有把握掌控的利基市場，個人也可以這麼做。不妨想想公司現階段在哪些方面的發展不甚理想，就專注在一個最少人注意的領域。
某位剛加入一家販售新式寵物食品公司的年輕人發現，影響公司營運的諸多問題之一是，高昂的運費侵蝕了利潤。由於公司並不太注意這件事，於是他就自己設法找出解決方案，打電話給優比速（UPS）和聯邦快遞（FedEx）等公司裡負責小型企業的業務主管。幾周後，他將詳盡的摘要報告寄給執行長，建議公司如何節省郵資，執行長大為欣喜，也讓這位年輕工作者在公司的前景看好。
（取材自《別自個兒用餐》，天下出版。）
posted by James at 5:41 PM
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