Tuesday, September 09, 2008

王品突破「天險」 從149萬到50億的成長之路

2008-09-09《經理人月刊》=文/陳芳毓
更多詳細內容,請見本期《經理人》

本期《經理人》雜誌封面。



全台灣11萬家餐廳,只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」,王品只用15年達到50億營業額,成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速擴張的同時維持服務品質,在不同品牌間複製成功的經驗?
2007年,王品再度以43億新台幣營業額,蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座,勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。

今年,王品的營業額即將跨過50億大關,台灣區每月消費人次超過48萬。平均每4個台灣人,就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。

50億,與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比,並不是個驚人的數字,但是根據經濟部2007年統計,全台灣約11萬家餐廳裡,99.75%年營業額在1億元以下,營業額超過1億元的,只有271家,其中更只有約20家餐飲企業,能突破10億營業額的中小企業「天險」。

王品這個以牛排起家的公司,為何能在15年內、建立8個品牌、打造兩岸95家店,成為本土最大的餐飲集團?

台灣最大的餐飲集團

由於投資金額和技術要求不高,使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑稱:「失業了,就去賣牛肉麵!」然而,正因為進入障礙低,使得競爭者眾、消費者分散,更顯出王品集團成其大的難能可貴。

104人力銀行調查發現,若要創業,60%~70%的上班族都會選擇餐飲服務業,似乎只要準備個幾十萬,就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號,輕忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。

這種沒能做好在餐飲業創業的心理準備,獲利自然大幅降低。2005年的納稅資料顯示,只有77%的大型餐飲企業有獲利,而在中小型規模的餐飲業者當中,賺錢比率更不到一半。

餐飲業做不大的另一個理由,就是「人」。高雄餐飲學校助理教授蘇國垚指出,餐飲業賣的不只是食物,而是一種「體驗」。但餐點和服務,都可能因廚師和服務員不同而改變;即使同一個人,不同的心情和環境,也會產生落差,很難達到一致化;再加上消費者的喜好、口味不同,更增添用餐過程中的變數,提高管理的難度。


這和製造業開發產品後,便可大量生產的模式,截然不同。因此,餐飲業常見零星幾家風格獨具的「名店」,卻難以將服務與餐點規格化複製,產生經濟規模。

創業的獲利和名聲,就像海妖賽倫的呼喚,誘惑著創業者前仆後繼地投入資金和精力。王品集團裡一群沒留過學、沒財團支持的本土創業家,究竟是做對了什麼,得以突破成長的限制和魔咒,順利攻下灘頭堡?

經營制度健全,審慎擴張

「開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候,而是要有『建立制度』的概念,」政治大學科技管理研究所教授溫肇東觀察,多數本土餐飲連鎖,往往在營業額還沒做到10億元,就開始授權加盟,收取鉅額權利金,最終卻因為人員流動率高,累積經驗不足,根本無法處理加盟店遇到的經營問題。

種種原因,讓規模大於10億的本土餐飲連鎖,屈指可數。自1980年代麥當勞(McDonald`s)進入台灣,帶起連鎖餐飲風潮之後,多數本土連鎖不是遇到瓶頸,無法繼續展店,就是加盟失控引發「蛋塔效應」,導致短期內衝到巔峰後旋即萎縮的案例,不可勝數。

反觀王品,在展店7家、年營業剛突破1億時,董事長戴勝益就挖角專業經理人,把2本薄薄的標準工作流程,一舉擴充到38本,展現出大舉擴張的格局與決心。

制訂標準工作流程後的王品,就像學會紮馬步的小伙子,有扎實的功夫底子開始學習變化招式。王品成立8年後,開始有計畫地進入中西餐市場。2001年,成立中價位西餐廳「西堤」,隔年又進攻日式料理,成立中價位的「陶板屋」;接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺,一舉以「聚」和「原燒」,攻下火鍋和燒肉版圖;「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。

2007年,善於操作中高價餐廳的王品,以主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」,首度試探單價300元以下的平價市場, 也創下每月營業額400萬的佳績。

各品牌雖然是兄弟爬山,各自努力,但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位,差異化的優越性,焦點深耕」,迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。


服務標準化,複製成功

王品在東西方各有一位啟蒙老師,一個是麥當勞,一位是嚴長壽。麥當勞教會了「規格化」的概念,嚴長壽則提點了「服務」的重要。

「連鎖店就是要有紀律,要『連』又要『鎖』,」王品集團財務總監兼夏慕尼總經理楊秀慧解釋,在開了7家分店後,營業額突破1億之際,王品就開始師法麥當勞,制定標準作業流程,將中西式餐點「套餐化」。

無論員工人數是500人或5000人,是1家店或100家店,一本本標準作業流程,不但可以確保食物和服務品質維持一致、不走調,還可以迅速複製,快速展店;至於套餐化的做法,則有助於有效控制食物成本,便於計算來客數。

亞都麗緻集團總裁嚴長壽,在1997年受邀為王品的高階主管演講。熱愛國外旅行的戴勝益,始終想把國外重視的服務精神引進台灣,一聽到這位服務業教父的理念,他立刻決定,把只有在大飯店才享受到的高規格服務,帶進平價餐廳。

自1993年創立王品台塑牛排以來,王品集團旗下迄今已有9個品牌。如果說標準作業程序和高規格服務呈現出的美味菜色,是吸引每年48萬消費者聞香下馬的關鍵,那麼其鮮為人知的公司文化和企業制度,便是吸引各種人才投效的獨家配方。本期的封面故事,就是要揭開王品集團15年來快速擴張及成長不輟的成功祕密。

戴勝益的「人性管理學」 用半部《論語》創王品

《經理人月刊》=文/陳芳毓

外人認為他的行為是作秀,員工卻被他的行動所感動,為了把服務DNA深植於員工的心,戴勝益奉員工為上賓,以身作則塑造符合人性的企業文化。最終目的是告訴員工:董事長不只對你們好,董事長還要幫你們賺錢!

4月27日正午,數十台遊覽車接連開進墾丁凱薩飯店的前庭。「快快快!股東們要到了!」王品集團董事長戴勝益換上顏色鮮豔的印花夏威夷衫,嚴肅地催促著其他高階主管。


王品集團的股東和眷屬提著行李陸續下車。「張爸爸,你的兒子讓我們覺得很驕傲!」「陳媽媽,身體好點沒有?」攝氏30度的艷陽下,戴勝益和主管們站在飯店門口,輪流和七百多位股東和家人握手、擁抱、寒暄。

這時,戴勝益已收起稍早的嚴肅,堆著滿臉笑容,熟悉地喊出每位股東的名字。沒有企業家的驕氣,也沒有創業者的霸氣,只有如鄰家大叔般的親切和熱情。

這種奉員工及其眷屬為上賓的做法,看在一般人眼裡,不是覺得「很感動」,就是覺得董事長「愛作秀」,但內行人一看就知道,這其實是一堂經典的組織行為學管理課──這位台灣最大餐飲集團的創辦人,正在「服務」股東和他們的家人,用身教傳遞王品集團的服務DNA:「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利。」

以身作則,讓服務DNA滲透組織

戴勝益解釋,他之所以這麼做,除了要傳達王品的服務態度,還希望能降低員工流動率。餐飲業工時長、流動率高,「工作已經很辛苦了,如果老婆還天天懷疑你晚回家是『不務正業』,你會不會覺得很無力?」在這種情況下,如果員工想離職,家人恐怕只會搧風點火說:「對啊,趕快走!反正你老闆也不是好東西!」

相反地,如果老闆跟員工家人打成一片,當員工產生職業倦怠時,家人反而會幫忙慰留說:「你那個老闆我見過,人很好啊,你就再試試看嘛!」戴勝益言談之間,流露出對人性的精準掌握。

「這裡像一個家,」「原燒」副總經理周光禹回憶,到職第一年年底,戴勝益請二十多位高階主管帶家人到涵碧樓聚餐。父親激動地告訴他:「你工作這麼多年來,這是我第一次見到你的老闆!」這頓飯,讓周光禹的父親有了很大的轉變;過去,他總以「行動不便」為由,推辭參加兒子的公司活動;今年,老人家卻興致勃勃地,主動要求參加員工旅遊!

戴勝益,是名符其實的「雙面人」,看似特立獨行的言行背後,藏著對人性的深沉思考。

他幽默地說故事,是為了傳遞企業文化;他搞笑地娛樂員工,是在安撫第一線工作者的辛勞;他熱情地問候員工家屬,是以身作則展現服務熱誠。他的連鎖餐飲王國橫跨兩岸、95家店,若不抓緊每個跟員工面對面接觸的機會,用言教和身教塑造企業文化,又怎能寄望散布各地的員工願意遵守標準作業流程,維持服務品質?


每個成功企業家,對人性都有著深刻的體認。不過,戴勝益不利用人性來鬥爭,也不盲目地對員工好;他用人性來留住員工和改善服務,提升效率,增加獲利。因為只有當企業獲利時,他才能提供員工更多的物質回報。

「同仁不需要一個對他們很好的『戴大哥』,而是需要一個可以帶他們賺錢的『戴董事長』!」戴勝益解釋,這正是王品的企業標語之一「敢拚、能賺、愛玩」的最終目的。

說故事,塑造企業文化

台灣大學中文系畢業的戴勝益,善於把抽象的企業文化,寫成順口好記的企業標語。《王品憲法》《龜毛家族》《九條通》等,全出自他的筆下。

戴勝益也喜歡說故事。需要領導者的言教和身教。王品總部有位祕書,負責蒐集各店頭有關服務、管理的小故事。戴勝益不只在接受媒體訪問時,談論這些小故事,藉以塑造企業形象;在內部會議上也會用來提醒主管,而這些小故事往往隔天就會傳到各店頭,與第一線員工分享。

比方說,《一朵玫瑰花》表面上說的是一名員工因為收了一朵玫瑰花,誤觸王品「100元天條」(王品員工不得收受廠商100元以上的餽贈,違者一律開除),竟差點被開除的故事,背後的含意則在強調王品重視道德的形象,也等於向廠商宣示,跟王品做生意不需要付出「額外代價」,可以減少磨合時間和溝通成本。

基於對企業文化的重視,戴勝益在挖角高階主管時,也以「是否能融入企業文化」為主要考量。人資處總監許燕閣回憶,當初他通過5位主管的面試,負責最後一關的戴勝益卻只問他「你假日都做什麼活動」「你跟家人的關係如何」等瑣事,使得他事先準備的人才培訓計畫,絲毫派不上用場。

其實,問這些「瑣事」,為的是要測試候選人與企業文化的契合度。「技術能延續1年,策略能延續10年,但文化可以延續30年!」戴勝益一語道破企業文化的重要。

能授權,才能贏得信任

對大原則執行嚴厲徹底,在執行細節上,戴勝益卻完全授權。他笑稱,自己什麼都不會,所以只能當集團的「啦啦隊長」,為夥伴加油打氣。


「他不管,我們就管啊!大家各就各位!」王品集團副董事長陳正輝笑說,如果上司管太多,下屬反而覺得綁手綁腳,不想做事。戴勝益給同事很大的發揮空間,「我擅長開新事業,他就拍拍手鼓勵我!」陳正輝很甘於這樣的分工,他認為,人生到了這個階段,工作已經不是為了錢,而是成就感,「人有自主權時,做事的使命感和衝勁就會跑出來。」

戴勝益似乎天生就有讓人願意為他「赴湯蹈火」的特質。陳正輝在南非蜜月旅行時巧遇戴勝益,兩人當時就決定創業,至今近20年;15年前,王國雄也為了跟隨戴勝益,離開了安侯協和會計師事務所(KPMG)。兩人談起戴勝益,都異口同聲說:「他是個值得信任的人。」

王國雄透露,當初他決定創業,跟戴勝益處理金錢的方式有關。他曾在三勝製帽擔任財務經理,頂頭上司就是戴勝益。有次,戴勝益給他股份,王國雄一看就知道自己拿到的比一般行情高出許多,從此認定這個老闆待人慷慨,值得跟!陳正輝則說,雖然王品的股東愈來愈多,每個經理人的貢獻也不同,但戴勝益與他的持股比例,始終保持2比1,這點讓他很感動。

「創業最怕的就是,等公司賺錢之後,會開始爭利,」但王品的主管都不會把錢看得太重,「這是物以類聚,」陳正輝分析。

不計較錢,不是因為戴勝益闊氣,而是他更重視朋友。當朋友有求於他時,他幾乎都不會說「不會」「不懂」「不要」。「每天幫別人一、兩個小忙,十年下來會累積幾千個,別人對你的信任就來了!」戴勝益試著解釋他如此受信任的原因。

因為知道人脈的重要,戴勝益才會為文反駁「每天少喝杯拿鐵,每年就可以多存若干錢」的觀念。「如果連跟朋友喝杯拿鐵的錢都要省,跟朋友沒有交集往來,到時候你需要幫助,誰會幫你?」

回歸基本,管理是掌握人性

戴勝益從沒修過管理學,卻精通領導和組織行為。他說,宋朝宰相趙普以「半部《論語》治天下」,他則是用「半部《論語》創王品」。從創業過程到企業治理,他貫徹最徹底的,可能是「願車馬、衣裘與朋友共,蔽之而無憾」。這種慷慨大方的個性,制定了出幹部入股、店鋪盈餘當月分享的制度,不但為他招來創業夥伴,也為王品吸引了優秀員工。


道德是做人的原則,人才是企業的根本。孔夫子也說了,「君子務本,本立而道生。」戴勝益和王品的案例,不也是印證了回歸基本,水到渠成的成功之道。

4道祕密配方,提升工作意願

《經理人月刊》=文/陳芳毓

王品集團對內公開所有店頭的績效和成本,20%營餘分紅,讓員工自發地監督成本、創造獲利;並訂下主管自律條款,嚴格執行;王品員工離職率不到5%,每月可回收30萬張顧客意見表,這是台灣最大餐飲業成功的關鍵。

許多百年餐廳,都有獨到的秘密配方,吸引饕客川流不息。王品也有讓企業成長不輟的四道配方,不只員工福利打破服務業的慣例,對主管的限制甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下,還有許多緊扣人性的財務制度,不著痕跡的管理,讓企業如大自然般循環運作,符合道家無為而治的境界。

祕密配方1:激勵及時,回饋直接

王品集團的人事制度,有許多獨特之處,如月休9天、當月營餘20%分紅、店長主廚入股、薪資高於業界平均20%……等,這些打破服務業慣例的做法,不僅有助於激勵第一線人員,更使得其正職人員的離職率降到5%以下,兼職人員離職率也不超過8%。

「這就是王品維持高服務品質的關鍵因素,」王品集團人資部總監許燕閣指出。由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業,第一線人員在工作時,除了要不斷巡視走動,還得直接面對顧客的不滿和抱怨,因此更需要激勵和回饋,才有動力遵守複雜的標準作業流程,否則很容易就會造成高離職率,或是把情緒發洩在顧客身上,或造成高離職率。而離職率一升高,人才訓練不及,服務品質就會降低,形成惡性循環,直接衝擊顧客光顧的意願。

第一線人員需要福利,高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的「醒獅團計畫」,目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」,而這項做法也被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。


自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來,王品在短短幾年間,接連在台灣創造8個品牌,不但培養出多位從專業幕僚,轉任營運主管的餐飲人才,也占領了中、西、日式料理市場。

「我要把他們『搖醒』!」董事長戴勝益笑著說,主管內部創業負擔的風險遠小於個人創業,但又可以享受「當老闆」的成就感和收入,自然可以讓每個人把工作能量發揮到最大。

祕密配方2:一家人主義,安穩員工的心

除了金錢激勵,王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效,還有人文、態度和同仁感受,」王品管理部總監黃國忠認為,要員工不斷付出,公司要給予一股穩定的力量,讓員工和家人都能安心。

一位坐著輪椅的員工,現身在今年墾丁的王品股東會,絮絮叨叨地說著對公司的期許。他曾經是主廚,幾年前因腦部開刀而不良於行,但公司仍然每月給付薪資,邀請他參加活動。這些經費,都來自幾位總經理每年捐出上百萬薪資所組成的基金會,而董事長戴勝益每月20萬的薪水,更是直接匯進這個戶頭,做為員工子女獎學金或急難救助之用。

負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹,在兩年前離開必勝客(Pizza Hut)加入王品,而這個強調「一家人」的企業文化,讓他有了前所未有的工作體驗。周光禹回憶,外商一切唯績效是問,若是達不到目標,就等著被同事「檢討」,但在王品,所有人都會關心你:遇到了什麼困難?是否需要幫忙?「被鞭策而達到目標,和被關心而達成目標,感覺是不一樣的,」他笑著說。

祕密配方3:主管自律,集體決策錯誤少

儘管對員工有如家人一般,但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定:「顧客第一、同仁第二、股東第三。」

創業初始,王品就定下「100元天條」(任何人不得接受廠商100元以上好處。觸犯此天條者,唯一開除),防止創業夥伴在公司賺錢之後,就發生「為錢反目」的狀況。

隨著企業逐漸擴大,王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的規定。去年開始,戴勝益甚至要求每位高階主管(包括董事長在內)要接受下屬的「滿意度評分」,目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。


前陣子,傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方離職,戴妻則致電給管理總監黃國忠:「就照規定做。」黃國忠為此查民法,發現這名遠親和戴妻屬四等親,對方才保住了工作。「我從不覺得王品是戴家的,」戴勝益收起笑容,嚴肅地評論。

此外,公司所有重大決策或人事案,都要由主要股東組成的「6人決策小組」討論,並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決,才能推動,不是董事長說了就算。

「中常會」之下,還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」,每人每月都要針對公司的作法,提出一個新建議;每月200多個建議中,約有10個可以執行。

「大家一起把可能發生問題的地方想透了,就可以定制度預防,」戴勝益認為,這個提案機制,就是企業最好的危機管理。

儘管會議上難免會有不同意見,不過一旦拍板定案,就不會有人抱怨。「主要股東要是吵架,下面就會分派系。很多公司是董事長一派,副董一派,但我們公司就只有一派!」王品副董事長陳正輝笑著說。

集體決策看似不夠快速,卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為,雇錯員工,最多只是浪費薪水;用錯主管,卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更常發生的狀況是,創業者自己濫權,胡亂投資、借貸,使得畢生心血化為烏有。

成立15年來,王品不是沒犯過錯,但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定:主管的發言,一定要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅,所以抗壓性高,可以輕鬆看待錯誤,」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。

秘密配方4:資訊透明,相互監督

王品所有店頭的經營績效和成本,對內完全公開,店舖之間還有排名競賽。

戴勝益笑稱,一般企業不公開財務,通常是因為老闆賺太多卻不想分,公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊,其實是要讓員工監督店長。「當員工發現別的店有10萬可以分紅,我們卻只有5萬,他難道不會覺得『跟錯人了!』」所以,「即時激勵」也是「即時壓力」。


一般顧客拿到餐廳的意見調查表,多半愛寫不寫,但王品旗下各品牌,平均每月共可回收約30萬張調查表,而顧客也可透過0800電話或郵件,表達對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事,就是親自檢視這些顧客意見,並寫上批示,再回傳給店頭員工。

「把公司交給顧客監督,把財務交給同仁管理,」王品集團總經理曹原彰說,當顧客主動反映意見時,主管就可以針對異常的現象做管理,而不必經常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時,就會格外在意成本和獲利。財務公開後,員工更會幫著一分一毫緊盯成本,找出獲利的方法。

財務總監楊秀慧笑說,她過去在會計師事務所查帳,發現許多連鎖店主管到店舖去,都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」,在王品卻恰恰相反,她每到店裡,都要提醒員工「別太省!」

由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯,因此員工也就能從有形的回饋與無形的尊重中,獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻,照著標準作業流程執行,就可能達成績效KPI(關鍵績效指標);達成績效後,店頭就能立即分享盈餘,產生下次依照標準作業流程執行的動力。

店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI,形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵,就像植物有了陽光、空氣、植物和水,形成一個自然運作的良性循環,才能永續成長,生生不息。

活用SKAD原則,找出適用人才

《經理人月刊》=文/張鴻

研究發現,員工若是工作3~6個月就離職,則企業必須重新招募、訓練人才所付出的成本和損失,將高達應試者月薪的6~7倍。由此可見,企業應該找尋的是「最合適的人才」,而非「最優秀的人才」。

不過,企業在徵才過程中,究竟該如何才能快速又有效地找到對的人? 曾在鴻海、光寶等企業擔任過人力資源主管的賴旺根指出,透過SKAD的標準與規範來選才,將有助於主管了解應試者過去的工作經驗,進而預測其未來的發展模式。


SKAD是由4個指標所構成:

1.技術(skill):

「工作經驗」不等於「工作能力」。欲了解應試者的工作能力,應該探詢對方在過去的工作經驗中做過什麼、是用什麼方式達成任務、成功達成任務的關鍵是什麼,以及如何分配工作時間等。同時,也可間接向應試者之前的主管、同事查證,以更精確地評斷其工作能力和績效。

◎面試題目範例:你認為要完成此項工作必須具備什麼特殊才能?

2.知識(knowledge):

除了工作技術和能力,應試者還要事先了解工作規則、規章制度,以及將來所需的專業知識和管理技能。此外,應試者閱讀的書籍也是參考指標,由此可判斷對方是否不斷地提升專業知識。

◎面試題目範例:請舉例說明你如何學習一門技術,並且應用在實際工作中?

3.能力(ability):

也有人稱為「職能」(competency),是指一系列的知識、技能、行為特徵與其他個人特性的總稱。在選才過程中,可透過一些測驗進行評估,例如,智力測驗(IQ)可用來衡量應試者的心智能力及必備的基本學習智能,語文測驗則可測出應試者的外語能力,並做為將來企業國際化發展的指標。

4.可適任的工作(do):

可分別從過去的經驗、現在可執行的工作及未來潛力,來評估應試者適合擔任何種工作。

*過去的經驗:從應試者過去的工作表現與個人優勢,推估其日後的適任性與發展性。

*現在可執行的工作:應試者過去的簡歷或工作經驗摘要,會呈現其現在可執行工作的能力及穩定度;而過去選擇工作的模式,也可清楚反映其格局和擔當。

*未來潛力:過去的績效和未來的表現密不可分。透過有效的方法,了解應試者過去的行為,是很重要的篩選步驟。因此,除了面談和測驗之外,面談主管更要細心查閱履歷表內容的真實性,以及所反映出來的訊息。

此外,面談主管也可以先檢視各項職缺的實際需求,如工作說明書、職務說明書等,進一步確認應試者的工作能力。(取材自《一軍策略》,商周編輯顧問。)


處理客訴的DOs與DON’Ts

《經理人月刊》=編譯/文及元

俗話說:「嫌貨才是買貨人。」表達挑剔的方式有很多,客訴就是其中一種。不過,很少有人能在遭到客訴的第一時間內,立即對顧客說聲「真是對不起」,因為先低頭道歉,似乎就代表認錯。

事實上,客訴是「來自客戶的重大訊息」,企業可以透過客訴掌握平時很難了解的問題。然而,每當客訴發生時,企業內部卻經常將之解讀為「一定是負責窗口不夠優秀,才會出差錯」。因此,直接面對客訴的第一線員工,往往會以躲避、生氣、拖延或隱瞞的情緒處理,反而造成「再度客訴」的惡性循環。

日本Management Support公司社長古谷治子表示,企業無法積極處理客訴的原因有4個:

1.被顧客激怒:顧客在提出客訴時,經常會發出令人難以理解的憤怒。身為第一線面對顧客的員工,突然被一個素昧平生的人咆哮又抱怨,任誰都會很驚訝,甚至被激怒,而無法用平常心去回答顧客問題,最終導致失去理智、事情愈演愈烈的狀況。

2.過往客訴造成的心理壓力:只要發生過一次無法順利處理客訴的不愉快經驗,往後就會比較難以積極的心態面對——「明明我這麼認真處理客訴,為什麼顧客還是這麼生氣?」「要比大聲,我才不會輸給你(顧客)!」而造成惡性循環。

3.沒有明確的客訴解決方法:公司並未備妥標準化的處理方法,造成員工無所適從、處理不當,最後演變成「再度客訴」的結果。

4.顧客期待與企業提案的落差:顧客的要求與企業的提案無法達成共識,造成企業無法積極面對客訴。 發生客訴時,「迅速處理」「耐心傾聽」是最重要的關鍵字,但知易行難,通常在盛怒之下,根本無法做到這兩件看似簡單的事情。古谷治子提出了3個處理客訴的技巧:

1.明訂客訴處理流程和規則:例如,首先要向顧客道歉,接著立即調查原因,並且向對方傳達幾分鐘,最後由負責窗口告知顧客調查結果。這些處理方式都必須告知企業全員,讓他們徹底了解。


2.明訂員工與企業處理客訴的權限與行為規範:對企業而言,客訴是改善服務、強化企業體質的契機,因此,不論是企業或員工,都要對於客訴有更積極的思考,好讓第一線員工在面臨客訴時,能夠在被授權的前提之下儘速處理。

3.確保溝通管道暢通:有時候客訴發生時,即使員工想立即向上呈報或向主管請示,卻發生主管「人間蒸發」的失聯狀態。因此,身為主管必須提供「讓員工找得到」的連絡方式,以免部屬遍尋不著主管、錯失處理客訴的黃金時間。

(取材自《日經行銷報》。)

7個訣竅,培養自己成為「專家」

《經理人月刊》=文/黃又怡

在職場上,能夠自居是某個領域的專家,將足以確保你的個人競爭力。不過,成為專家可不是聰明人的專利,透過一些實用的指南、習慣和技巧,可以帶領你更貼近成功。以下是讓自己化身為「專業人士」的7個訣竅:

1.勤於吸收新知:找出在本業中永遠引領潮流的人,發揮自己拓展人脈的技巧,想辦法去結識他們、邀請他們共進午餐,或是出席他們的讀書會。你應該盡可能接觸業內的一切相關資訊,包括訂雜誌、買書、與傑出人士多聊聊等,日積月累之後,你就可以開始利用這些知識,串連出別人無法想到的事物。

2.勇敢提出蠢問題:提出的問題不同,得到的答案也會大不相同。「你不覺得把所有的MP3檔案儲存在像是隨身聽的裝置裡,很酷嗎?」由此產生了iPod。「大家都愛漢堡和薯條,為什麼不能讓他們更快享用到?」於是便產生了麥當勞和速食業。

3.了解自己天分所在:雖說勤能補拙,但是千萬不要因此就把所有心力都用來彌補你的弱項,而要鎖定自己的專長加以訓練。你應該採用80/20法則,將少數時間花在改進缺點上,真正的重點是強化優點。

4.隨時學習:所有的專家都是勤勉、持續的學習者,他們堅信學習愈多,才能獲得愈多。你的自我發展計畫只應該包括讀書、雜誌、參加學習性社團;上一兩堂進修課、和本業的領導人建立關係。


5.維持身心健康:再忙也不要忘記規畫運動和度假的時間,好好照顧自己的身體和心靈,如此才會有足夠的精力去應付全天候的忙碌行程。

6.汲取不尋常的體驗:只了解本業和本國市場,已不足以在未來的世界裡競爭。有人問管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)說:「要讓自己在商場上更上一層樓,該做什麼事?」他回答:「學小提琴。」不同的經驗可以刺激不同的創意,去學習非主流的事物,到古怪的地方旅行,對於自己的舒適區以外的事物,要抱持著好奇心。

7.開發利基:成功的小型企業會仔細挑選自己有把握掌控的利基市場,個人也可以這麼做。不妨想想公司現階段在哪些方面的發展不甚理想,就專注在一個最少人注意的領域。

某位剛加入一家販售新式寵物食品公司的年輕人發現,影響公司營運的諸多問題之一是,高昂的運費侵蝕了利潤。由於公司並不太注意這件事,於是他就自己設法找出解決方案,打電話給優比速(UPS)和聯邦快遞(FedEx)等公司裡負責小型企業的業務主管。幾周後,他將詳盡的摘要報告寄給執行長,建議公司如何節省郵資,執行長大為欣喜,也讓這位年輕工作者在公司的前景看好。

(取材自《別自個兒用餐》,天下出版。)

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