茁壮成长在夏天的孩子们

▼東京·表参道のケヤキ並木が勢いを増してきた。通り雨に洗われ、あり余る緑色をショーウインドーや水たまりに滴らせている。少し前まで頼りなげな若芽だったのにと、樹幹が宿す力に驚く。四季を回す力である。

东京表参道的榉树，长势越发的好了。阵雨冲刷过后，浓浓的绿色将橱窗和水洼映衬得青翠欲滴。稍早前还柔弱无助的嫩芽的变化以及树干中蕴藏的力量，让人惊诧。这是一种令四季轮回的力量。

▼きょうの立夏から、暦は夏に入る。街路樹ばかりか、生あるものすべてが躍る候。伸び盛りにある命は、新陳代謝を重ねて弾む。〈子の髪に少女の匂（にお）ひ夏来たる〉三村純也。

自今日的立夏开始，从节气上便进入夏季了。这个时节，不仅仅是街边的行道树，也是所有生命跃动的时候。正在伸展的生命，生机勃勃地进行着新陈代谢。三村纯有俳句云：女童的头发中散发着少女的气息，夏天来了。

▼新緑まぶしい季節に置かれた「こどもの日」が６０回目を迎えた。子どもの人格を重んじ、幸福を図り、母に感謝すると定められたのは１９４８（昭和２３）年夏。第１回を祝った翌４９年、世の歓呼にこたえるように２７０万人の産声が響いた。戦後ベビーブームの頂点だ。

在这新绿耀眼的季节里，我们迎来了第60个“儿童日”。1948年夏天，儿童日被定为尊重儿童的人格；祈求幸福；感谢母亲的节日。此后第一次庆祝该节日的49年，仿佛回应世间的欢呼一般，有270万个婴儿呱呱坠地，达到了战后婴儿潮的顶点。

▼昨今の出生数は１００万人強、往時の４割にとどまる。人類が経験したことのないペースで高齢化する日本。生まれ来る子どもたちは、社会全体の授かりものになるだろう。もちろん、望む人が産みやすい世にするのが先である。

当前的出生人数为100万多一点，停留在以往的40%。日本正以人类从未经历过的速度步入老龄化。即将出生的儿童，应该是全社会的天赐之宝。当然，在这之前，要使这个世界成为一个让那些有生育愿望的人能够轻松养育下一代的世界。

▼全国２００の児童相談所には、虐待に絡んだ相談が日々寄せられている。０６年度は３万７千件で、１０年前の約１０倍だ。近所や学校など、周りの目がそれだけ厳しくなったと思いたい。もっぱら親から子へと、縦に細く継がれてきた子育ての知恵を、地域や同世代で分かち合えないものか。

全国200所儿童相谈所不断接到有关虐待的咨询。06年达到3万7千件，约是10年前的10倍。我希望这个问题可以引起住所附近以及学校人们的重视。原来由父母亲向子女纵向地、一点点地传承的育儿经验，难道就不能在地区内或同代间分享吗？

▼生まれより育ち、という。あるべき論だけでなく、そう願う親心がにじむ。だからこそ、保護者には責任が、子どもには可能性が生じる。育てる力と、育つ力。ここが崩れた社会に、まぶしい季節は巡り来ない。

有这样一个说法，叫做育重于生。这不但是一个应有的观点，还渗透着父母的心愿。正因为如此，它对于监护人来说是责任，对于儿童来说是发生各种可能的机会。生育的能力和养育的精力——在这两点业已崩溃的社会上，眩目的季节是无法降临的。

解说：

1，授かりもの（さずかりもの）：神仏などからたまわったもの。天から与えられたもの。「子供は天からの―だ」

2，わかち‐あ·う【分（か）ち合う】 [動ワ五（ハ四）]互いに分ける。分け合う。「喜びも悲しみも―·う」

摩根大通執行長自爆收購貝爾斯登內幕

被解雇反讓他更上一層樓 金融界「101空降師」購併必修學


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鄧光潔／綜合外電 2008/05/05


摩根大通(J. P. Morgan Chase)執行長傑米戴蒙(Jamie Dimon)，這位被財富雜誌(Fortune)封為華爾街最強悍的硬漢，俯身從桌下的藍色塑膠桶裡抽出一疊標示著「摩根大通機密文件」的卷宗。41頁的卷宗裡，集結了摩根大通收購貝爾斯登(Bear Stearns)過程的所有簡報。


戴蒙辦公室座落在摩根大通銀行紐約公園大道(Park Avenue)總部的8樓，對街正是貝爾斯登大樓所在地。辦公室一隅，矗立著自由女神銅雕像，隔壁接待室則火藥味十足，玻璃櫃裡珍藏著一把古董手槍，原本為銀行過去創辦人之一Aaron Burr所擁有，但更早的持有者則是美國開國後首位財政部長Alexander Hamilton，1804年他使用這把手槍在決鬥中喪命。


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52歲的戴蒙表示，為了促成這樁收購案，他手下共有超過5,000人埋首苦幹，最後成功在3月收購了貝爾斯登。他翻閱著卷宗，裡頭的文字和數字敘述著收購過程的點點滴滴，以及包括風險分析、研究和相關法規的遵循等各領域的進展情形。



戴蒙笑著說道，這就好比101空降師，他擁有坦克車、戰機、補給品、後勤和直升機，而這些就是能讓他順利完成交易的傲人後盾。



而對於戴蒙達成交易的能力，少有人會感到懷疑，因為他自26歲起便一直在金融界工作，而且有名師調教。他自哈佛商學院畢業後不久，便在山狄威爾(Sandy Weill)手下工作，後者正是透過一連串兼併收購而打造出花旗集團(Citigroup)王國的購併天王。



雖然摩根大通收購貝爾斯登成了震撼華爾街的頭條消息，但在此同時，更符合戴蒙收購策略的其實是另一個標的：全美最大的儲蓄貸款銀行華盛頓互惠銀行(Washington Mutual)。消息人士指出，就在200位摩根大通金融專家在紐約埋首於貝爾斯登的帳本、研擬收購案的相關事宜之際，在距此3,000哩遠處的西雅圖，也有另一組摩根大通團隊正仔細研究華盛頓互惠銀行的帳本。雖然收購華盛頓互惠的計畫最後並未成功，但戴蒙意欲擴張摩根大通的決心不減。



儼然摩根家族傳人



摩根大通銀行歷史悠久，系出名門，是由J.P. Morgan銀行和Chase Manhattan銀行合併而成。



摩根家族大家長J.Pierpont Morgan當年打造出的J.P.Morgan銀行，原本還包括了倫敦的Morgan Grenfell、巴黎的Morgan & Cie和紐約的摩根士丹利(Morgan Stanley)，後來因為1933年所通過的Glass-Steagall法案(於1999年廢除)，規定商業銀行(以一般儲蓄等消費金融為主)、投資銀行(進行證券交易和企業收購等業務)和保險公司不得跨業經營而陸續分家。



1907年，美國出現大恐慌，信託公司和銀行體系出現擠兌風暴，當時高齡70的J. Pierpont Morgan出手搶救金融體系，聯合一些大財團提供金援，增加流動性，而化解危機，而這次事件也讓各界意識到設立金融主管機關的必要，最後促成了聯邦準備理事會(Federal Reserve；Fed)的創立。



摩根大通的另一個淵源則是Chase Manhattan銀行，該銀行於1955年由以前財長Salmon Chase命名的Chase國家銀行和紐約律師Aaron Burr的The Manhattan Co.合併後成立。



Chase Manhattan銀行在2000年購併了J.P. Morgan，合併後的銀行又在2004年收購了芝加哥的Bank One，而後者當時的總裁兼財務長戴蒙也一併加入，他並在2006年升任摩根大通執行長。



如今出手挽救瀕臨破產邊緣的貝爾斯登的戴蒙，雖非摩根家族成員，但卻呼應了J. Pierpont Morgan在大恐慌時期以巨資挹注信託公司和銀行的舉措。



銀彈來源：廣大存戶



其實，摩根大通不但有財力收購貝爾斯登，再花數10億美元收購其他銀行也不是難事。因為擁有18.1萬名員工的摩根大通，按資產規模計算，是美國第3大金融機構，僅次於花旗集團和美國銀行(Bank of America)。若以存款計算，則是美國第2大消費金融銀行，此外，它也是美國第2大信用卡發卡公司，向刷卡商店賺取交易的利潤不少。



在各大投資銀行紛紛因為次級房貸風暴而中箭落馬之際，摩根大通卻沒有受到太大的衝擊，主因就是戴蒙格外重視風險，很少觸碰「有毒的」債券，同時也看重細水長流的存戶存款，以及一般商業銀行的消費金融、信用卡等業務，使得銀行銀彈充足。



據財務管理公司Hill-Townsend Capital創辦人Gary Townsend表示，摩根大通對於透過傳統方式吸引消費者上門存款，仍然相當有興趣，而這些有聯邦保險的存款，對戴蒙而言是一大優勢，因為其他管道籌措到的資金來源有可能在一夕之間消失殆盡。



摩根大通迄今沖銷的抵押貸款負債和融資貸款金額為97億美元，而這數字還包含了未來可能損失的提列金額，相較於全球金融機構減值的3,090億美元，前者的沖銷金額其實不算太多，至於和其他投資銀行相比，也顯得小巫見大巫，例如，美林(Merrill Lynch)和花旗集團就各自沖銷了超過300億美元之譜。



摩根大通2007年營收達714億美元，獲利154億美元，比2006年的700億美元營收和144億美元獲利，也有相當的成長，也為日後購併其他對象奠定基礎。



購併天王的入室弟子



戴蒙少年時期舉家搬遷到紐約公園大道定居。這位希臘移民後裔在曼哈頓就讀私立中學，之後進了麻州Tufts大學研讀心理學和經濟學。1982年，他取得哈佛商學院商業管理碩士學位，不久後便開始為家族友人威爾工作。



在當時，威爾已經是業界著名的購併高手，而且才剛在1年前把自己透過一連串購併而打造的Shearson Loeb Rhoades證券公司賣給了美國運通(American Express)。1983年，威爾晉升為美國運通總裁，之後在1985年因為與董事長James D. Robinson不合而辭職。



1986年，威爾接掌了Commercial Credit這家位在巴爾的摩的消費金融公司，而戴蒙也轉來效力，2人攜手再創事業高峰。接下來的12年間，威爾和戴蒙聯手進行一連串收購動作，積極開拓版圖，所收購的公司包括Travelers Insurance、券商所羅門兄弟(Salomon Brothers)和Smith Barney等。



1998年4月6日，2人更宣布，和花旗公司(Citicorp)達成以800億美元合併協議，打造出全球規模最大的金融服務集團。



解雇後反而更上一層樓



金融巨獸花期集團誕生後的數月間，集團2位執行長威爾和John Reed因為和戴蒙對經營管理發生重大歧見，導致戴蒙硬生生被解雇，而此前1個月，戴蒙才剛被晉升為總裁。



對當時42歲的戴蒙而言，突然被解職彷彿晴天霹靂般。之後足足有1年半的時間，他都賦閒韜光養晦。



一直到了2000年，他才復出接掌美國資產第5大的Bank One銀行執行長一職，並和妻子與3個女兒舉家搬遷到銀行總部所在的芝加哥。而為了表示他對此職務的重視和信心，他還自掏腰包買下Bank One超過5,000萬美元的股票。



魔鬼就在細節裡



戴蒙花了4年時間重整Bank One，並大力削減成本，然後在2004年，摩根大通以580億美元收購了Bank One。



據Huntington資產顧問公司資深經理Peter Sorrentino表示，戴蒙一直在遵循花旗的相同模式經營公司，只不過手法更高明了。Sorrentino指出，戴蒙非常重視成本問題，這也是他的專長，此外，他也沒疏忽風險管理，也因此在他掌舵之下，銀行的成長速度也令其他對手銀行望塵莫及。



戴蒙西裝外套的口袋裡放著一張紙，他不時會拿出紙來寫東西。而曾和戴蒙共事的人士說，那張紙分為2個欄位，一邊是銀行欠別人的東西，另一邊則是別人欠銀行的東西。



Bank One銀行消費金融業務前主管Michael Welborn表示，戴蒙會盡量運用那張紙上的每一吋空間來寫筆記，而紙張也變得老舊不堪，而且皺兮兮的。Welborn指出，戴蒙掌握細節的能力簡直無出其右，到了令人難以置信的地步，而且他是鉅細靡遺，同時能掌握細節和大方向，無論大小面向均無所闕漏。Welborn還透露，戴蒙幾乎很少休息，其他高層可能會藉由閱讀運動報刊來讓頭腦沈澱休息，但戴蒙空暇時，甚至會閱讀銀行的年報，這樣事必躬親的舵手，當發現事情不如預期之際，往往會以勃然大怒來表達失望情緒。Welborn記得好幾次被怒氣掃到，但不消幾天後就會收到戴蒙送的一瓶酒。



瑞士銀行(UBS)分析師Glenn Schorr也指出，戴蒙因為能注意到所有細節，而讓公司得以免於陷入困境。Schorr說，戴蒙清楚所有數據，也知道一切相關計量，而這位喜歡攜帶一紙清單的執行長，如果不是在忙著解救瀕臨倒閉的對手銀行的話，一定是在默默地設法降低銀行的風險，同時一邊想辦法增加分行以擴大消費金融業務。



戴蒙的昔日對手David Komansky表示，戴蒙對細節的注重，簡直到了瘋狂的地步。在1996年至2002年執掌美林的Komansky指出，戴蒙彷彿永遠都加滿了油，如果拿划船作比喻，那麼戴蒙等於1天24小時都在划槳，每週7天毫不間斷，而且日理萬機，即使處理的每個細節似乎都毫無關連可言，他也都能面面顧到。



生日禮物：貝爾斯登



戴蒙在2006年晉升摩根大通執行長，2007年7月次貸風暴便席捲全美，而貝爾斯登就是風暴最早的引燃點，當時它旗下的2支對沖基金因為投資次貸證券虧損而倒閉。



2008年3月，貝爾斯登因為借款機構紛紛抽銀根而週轉不靈，而客戶更是紛紛轉換到其他券商尋找避風港。



3月13日週四，戴蒙和家人在一家希臘風味餐廳裡慶祝52歲大壽，席間接到了2個月前才升任貝爾斯登執行長的Alan Schwartz打來的求救電話，Schwartz透露，貝爾斯登面臨擠兌命運，為了避免在隔日申請破產，亟需援助。



之後，美國聯邦準備理事會(Fed)和財政部也都得知貝爾斯登週轉不靈的消息。



14日早上9點半，紐約證交所(New York Stock Exchange)開始營業之際，摩根大通和Fed終於達成協議，同意金援貝爾斯登達28天。



這項安排立即震撼了華爾街，因為這是Fed史上最大規模援助華爾街機構的行動。不過，貝爾斯登需要的不僅是短期金援，而是永久性的解套方案。接下來的2天週末假期，摩根大通的專家們針對可能收購的對象進行緊急分析，晚上也都睡在辦公室裡。



值得一提的是，同行的呼救聲並未沖淡戴蒙對風險的重視，他堅持，Fed必須為貝爾斯登可能的風險提供290億美元的擔保。他說，除非Fed也伸出援手，否則摩根大通將不會也無法提供任何援助。



到了週日下午，摩根大通正式宣布，將以美股2美元的價格收購貝爾斯登，相當於約2.7億美元。1週之後，價碼又被提高為每股10美元，以便促使貝爾斯登股東同意收購案，這些股東們共持有3分之1的股權，而且正面臨畢生積蓄幾乎消失殆盡的窘境。在2007年1月17日，貝爾斯登的股價是每股171美元。



收購乃國民應盡義務



即使以華爾街硬漢著稱、連國會議員都敢大聲咆哮的戴蒙，對收購過程的壓力之大，感到無以復加。



他說，在那短短10天所發生的一切，這輩子應該都不會再經歷到了。來自各方的壓力難以比擬，這包括銀行界人士、主管機關、財政部長鮑爾森(Henry Paulson)和Fed主席柏南克(Ben S. Bernanke)，最後必須針對各方意見加以折衷達成共識，還必須提防發生柏南克口中所稱、導致金融體系崩塌、混沌不明的副作用。



戴蒙說，這種感覺就像是站在懸崖上，半夜裡接到緊急電話時，心裡只想著，接下來該怎麼做才好？可能導致一發不可收拾的風險相當高，即使只有15%的風險，他都不會想實地測試風險爆發的後果。



他解釋說，收購貝爾斯登的過程，就像是一般交易達成過程的相反。他心裡念玆在玆的，仍是其中涉及的風險，不過，他也堅信，收購貝爾斯登，是摩根大通對國家應盡的義務。



收購野心不減



隨著收購貝爾斯登劃下句點，摩根大通內部一些高層人士也開始討論著，收購案會不會影響銀行未來的擴張計畫。



對此，戴蒙的答案是，不太可能有影響。收購案真正辛苦的是摩根大通旗下投資銀行的部門，因此那個部門的「軍隊已經無暇他顧了」，不過，消費金融業務的部門卻遊刃有餘，不會停止物色其他收購對象的腳步。



收購貝爾斯登或許是戴蒙所盡的國民義務，但華盛頓互惠銀行則是他精挑細選，讓摩根大通擴張版圖的絕佳標的。



據紐約Alpine Woods Capital Investors基金經理人Peter Kovalski表示，如果戴蒙最後無法成功收購華盛頓互惠銀行，那麼他和手下團隊必定會尋找其他對象。此外，據彭博資訊(Bloomberg)報導，CreditSights分析師David Hendler指出，摩根大通未來可能收購對象包括亞特蘭大的Sun Trust Banks、北卡羅萊納的BB&T公司或匹茲堡的PNC Financial Services。



而無論摩根大通下個收購目標為何，那家公司必定也會得到和貝爾斯登的相同待遇，亦即宛如被101空降師大軍佔領的對待。

樂天登台 日本第一EC帝國創辦人心法

日本第一EC帝國創辦人心法
97.05.06 【數位時代》盧諭緯-謝宗龍】
以開店平台為定位的台灣樂天，目前上網註冊會員的人數將近5萬名，年底目標要招收1000個店家，從3月份開跑至今，已招收到約250個店家，比開站時的目標店數100家整整多了一倍，成果顯然不錯。...




《數位時代》＝文／文及元
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本期《數位時代》雜誌封面。


經過10年的創業與擴張，樂天市場所打造出的網路商城，已經是日本網路上最熱鬧的繁華地段。準備大舉來台拓展的樂天，它和它的創辦人三木谷浩史，究竟是如何一路走來？對電子商務世界又造成哪些衝擊？
在日本東京，最繁華的購物區域是銀座四丁目，從各式各樣的名牌精品店、個性設計店到大型百貨商場應有盡有。而在網路世界裡，最熱鬧的地方，則是由三木谷浩史所創辦的樂天市場。三木谷浩史在他所撰寫的《成功的原則》（中文版由大智通文化出版）一書中，便信心十足地表示：「樂天市場，就像是網路上的銀座四丁目十字路口。」

創立於一九九七年的樂天市場，以Ｂ２Ｃ商業模式經營，目前已經是日本第一大、世界第六大的網路服務企業，會員總數超過四千四百萬人。在樂天的事業版圖中，包括電子商務（購物城與拍賣）、旅遊、金融證券、通訊、入口網站／內容、信貸／信用卡，到今年四月十一日為止，總店數已經超過六萬五千家的樂天市場，總銷售商品項目超過兩千兩百萬件，營造一次購足（one-stop shopping）的「樂天經濟圈」。

「網路商店，就是將消費娛樂化，」二○○七年七月，在樂天市場歡慶十周年的博覽會中，三木谷浩史對員工與店長們發表演講時表示，將「購物」這項行為進行因數分解的話，購物是溝通、溝通是娛樂，因此購物即為娛樂。

一九九七年創業時，三木谷浩史將樂天定位為「網路上的購物城」。正當許多日本大企業經營電子商務陷入苦戰的時期，他仍然堅信電子商務一定具有未來性，他曾說：「今後人們的生活，與網路經濟脫不了關係。如果以百公尺的賽跑來比喻，我不過跑了三公尺而已。我覺得我的責任是早點做出一個成功的模式，讓別人可以說，如果三木谷浩史做得到，那麼我也做得到。」在百貨公司和便利商店仍由大型財團主導的日本，樂天不只掀起商戰，更引發一波創業革命。 樂天在電子商務的成功，除了對於趨勢的大膽投資外，他認為唯一可以勝出的關鍵在於「改善」（kaizen）。在他的著作中，歸納了五個成功的原則。


■成功原則一：時時改善、日日精進

「kaizen」是豐田汽車生產方式的精神，這個英文單字早已廣為歐美所熟知，但是為何連網路服務業都要講究製造業的改善精神？「沒有目的的旅行等同流浪，沒有目標的工作形同墮落，」三木谷浩史認為，有目標改善才有意義，電子商務的改善，其實就是「費用設定」。 在樂天市場開店初期，不需要入會費，只要每個月支付五萬日圓。相較於當時其他同業，想開店者需要支付入會費一百萬日圓，而且每月的系統使用費要三十萬日圓，還必須將營業額回饋一○％給系統業者，樂天的服務顯得很親民。隨著市場成長，自二○○二年四月起，樂天將「固定店租制」改為「課徵級距制」，意即除了原本收取每月固定店租之外，每月營業額在一百萬日圓以上的店家，再課徵二％～三％不等的費用，投資於系統的強化與行銷推廣，讓樂天、創業者、購物者都是贏家。樂天市場在「費用設定」方面的改善，讓樂天市場去年在電子商務（包括購物、拍賣、網路廣告等）與旅遊的集團流通總額上，已經達到九千八百億日圓，將近於一兆日圓規模的「樂天經濟圈」。

三木谷浩史相信，改善是驅動人們的強力引擎，也是凡人變成天才的方法。靠著這個信念，樂天市場從一九九七年開站初期的十三家店，到現在總店數突破六萬家，創造每月交易金額五百億日圓、去年整體營收五百九十九億日圓的佳績。

■成功原則二：貫徹專業精神

工作是人生最大的遊戲，誰都可能成為獨當一面的工作者。三木谷浩史所指的「專業精神」，並非一般人認為的意思。他認為即使在看似業餘者當中，也存在專業行家；而所謂專家之中，也存在半調子的人。與其關注能從工作裡賺多少錢，不如將心思放在如何將自己的心血注入工作當中，這就是決定是否能夠成為專業者的關鍵，甚至是生意能否成功、工作能否愉快的關鍵所在。

三木谷浩史認為，所謂專業，成功經驗大於技術；也就是說，不論面對如何困難的目標，只要能有一次成功達成的經驗，這份喜悅就是身而為人的專業表現。世界上不存在有趣的工作，但存在著將工作變得更有趣的人。


樂天最引以為傲的模式，就是「樂天大學」的開設，透過各種成功與失敗開店經驗的彙整，以及專業顧問群的指導，不但讓開店新手可以迅速進入狀況，也可以透過傑出店長的心得，把自己的店經營得更好。

■成功原則三：假設→執行→驗證→制度化

網路世界瞬息萬變，三木谷浩史認為，遇到狀況時，先要進行現狀分析，再思考下一步。因此，要立下假設，接下來實踐與驗證，最後要能將所有的步驟結構化，讓成功經驗可以不斷共享與複製。

樂天市場一九九七年五月開站第一個月的營業額僅有十八萬日圓、客數不到三十名，但是以第一批顧客作為「假設↓執行↓驗證」的實驗對象，發展出店方親自回信、近似於面對面銷售的溝通方法，比系統自動回信更有效率且親切，這也是樂天不同於其他電子商務之處。 這個原則也發揮在樂天的另一個強項「購併」，三木谷浩史認為，購併為企業擴張的工具，只是提高事業成功的機率。如果能透過購併讓樂天市場的顧客資料庫加以整合，就能達到更好的綜效，但重點並非購併，而是透過購併提升樂天集團的服務。

■成功原則四：追求最高的顧客滿意度

「樂天是服務業，服務業沒有顧客滿足，就不成事業，」三木谷浩史說，如果能夠百分之百實踐這個原則，生意就能成功，三木谷浩史將樂天經濟圈的擴張策略分為兩種：一為戰鬥型，另一為戰爭型。行腳全國、深入鄉鎮、面對面與顧客接觸，拿下四、五家的訂單就是勝利，從小處慢慢累積的屬於戰鬥型。三木谷浩史認為，網路是平衡城鄉資訊落差的最好解藥，樂天的使命就是賦權給網路使用的弱勢者，即使身處偏遠鄉村，也可和居住在都市的人站在同個戰場上，在電子商務的平台上，平等發展網路購物。

相對於「從鄉村包圍都市」的戰鬥型策略，在辦公桌上攤開世界地圖，沙盤推演策略，市占率搶下五○％的絕對優勢，才算是勝利的生意，屬於戰爭型。樂天在發展初期，屬於戰鬥型，不過三木谷浩史的目標，在於將樂天推向世界第一大網路企業，因此逐漸採用微軟、Google的戰爭型策略。在日本國內，他透過購併、合資、購買股權、接受轉讓等方法，讓樂天從電子商務出發，漸漸跨足到旅遊服務、網路銀行、線上證券交易、職棒等領域，建構出龐大的「樂天經濟圈」。


海外市場方面，他曾一度在美國成立子公司，二○○四年出資中國旅遊網站Ctrip.com，二○○五年購併美國網路廣告公司Link Share，去年則宣布展開「樂Global」計畫，至二○一○年要進軍二十七個國家。除了台灣之外，今年也以盧森堡作為在歐洲發展的據點，美國方面也正在籌備中，發展國際化的動作相當積極。

■成功原則五：速度！速度！速度！

為何最重要的原則放在最後一個出現？三木谷浩史認為，當了解前面四個成功原則之後，最重要的就是要能「起而行」。速度感最有名的例子，是樂天召開的會議，與會者必須在會議前一天傍晚五點前，交出隔天會議中所用的資料，其他與會者必須在前晚先閱讀相關的會議資料。隔天正式開會時，只要針對資料中不懂的地方提出「這裡可以說明一下嗎？」，就能將原本要花一小時的會議縮短在十分鐘內結束。

四百多年前，以「布武天下」為號召的日本戰國名將織田信長，曾實施都市商業改革政策「樂市樂座」，廢除過去特權與獨占經營等不公平市場交易機能，把市鎮開放給所有想經商的人運用。現在，效法織田信長的自由貿易精神，三木谷浩史靠著勇氣，營造網路自由開店的空間，寫下另一篇樂天傳奇。從不掩飾企圖達到世界第一大網路服務企業的他，這回進軍台灣，是否會帶給大家更多驚喜？

教導台灣店家，打破低價迷思

《數位時代》＝文／羅之盈

台灣樂天市場，在台日雙強的混血之下，從籌備之初便備受矚目，近兩個月來，更是大規模舉辦招商說明會、台日店家交流會、以及各類主題講座，台灣樂天已經摩拳擦掌準備開戰！

以開店平台為定位的台灣樂天，目前上網註冊會員的人數將近5萬名，年底目標要招收1000個店家，從3月份開跑至今，已招收到約250個店家，比開站時的目標店數100家整整多了一倍，成果顯然不錯。

除了大力招商之外，台灣樂天帶進日本樂天知名的「樂天大學」，開設各種經營課程，如網頁設計、文案寫作、攝影方法等，並定期舉辦聚會，讓店家彼此交換心得。另外一項「顧問制度」，也是樂天特色，也就是由平台設定專人顧問，一對一地與店家溝通，如商品陳設的提醒、行銷案的建議等。台灣樂天總經理江尻裕一表示，台灣這邊在籌備之初，統一方面就派了二十人前往日本受訓兩周，其中包括統一策略長謝健南。就目前的員工結構，顧問的比例占了一半以上，日本總部方面也派了一組顧問團隊前來台灣進駐指導。


台灣樂天近期已經如火如荼地為店家進行「店舖開店支援服務」，開設講座與個別諮商，店家要上的第一課，主題就是「待客之道」。江尻裕一觀察，台灣店家對於經營電子商務有兩大迷思，「他們認為沒有流量就不能銷售、價格要很低。但這是不一定的，重要的是本身產品要有魅力，而且能在網頁顯現出來，否則就算流量灌進來，消費者還是不會買，」他比喻，台北市忠孝東路人潮很多，但如果不是有特色且服務好的店家，一樣無法存活，「我們要證明，不是低價才能在網路市場存活，好的服務才是最重要的價值。」

如何脫離台灣網路市場以低價為主流的紅海，樂天要教給台灣店家的武林絕學是什麼？答案是店長制度。透過專屬顧問的協助，樂天希望鼓勵店長多與消費者溝通，不論是使用電子報或是留言，都要讓消費者感覺到店長的存在，「周到、氣氛、流程是三大關鍵，」他說，這股人情味，將會降低消費者無感追求商品低價的慾望，或許就能將網路商品＝低價商品兩者脫鉤。

另外，很多人期待可在台灣樂天市場買到日本樂天商品，江尻裕一表示，這項計畫在籌備階段。因為在樂天開店的店舖都需是政府登記立案的公司，所以一種是直接在台灣網站加上日本店家連結，但需克服語言問題；另外一種是找來會計師協助日本店家來台設公司，直接在台灣樂天開店。未來也會協助台灣店家用這兩種管道，將貨銷往日本。

Scientists Create First Memristor: Missing Fourth Electronic Circuit Element

By Bryan Gardiner April 30, 2008 | 12:03:41 PMCategories: Research

Researchers at HP Labs have built the first working prototypes of an important new electronic component that may lead to instant-on PCs as well as analog computers that process information the way the human brain does.

The new component is called a memristor, or memory resistor. Up until today, the circuit element had only been described in a series of mathematical equations written by Leon Chua, who in 1971 was an engineering student studying non-linear circuits. Chua knew the circuit element should exist -- he even accurately outlined its properties and how it would work. Unfortunately, neither he nor the rest of the engineering community could come up with a physical manifestation that matched his mathematical expression.

Thirty-seven years later, a group of scientists from HP Labs has finally built real working memristors, thus adding a fourth basic circuit element to electrical circuit theory, one that will join the three better-known ones: the capacitor, resistor and the inductor.

Researchers believe the discovery will pave the way for instant-on PCs, more energy-efficient computers, and new analog computers that can process and associate information in a manner similar to that of the human brain.

According to R. Stanley Williams, one of four researchers at HP Labs' Information and Quantum Systems Lab who made the discovery, the most interesting characteristic of a memristor device is that it remembers the amount of charge that flows through it.

Indeed, Chua's original idea was that the resistance of a memristor would depend upon how much charge has gone through the device. In other words, you can flow the charge in one direction and the resistance will increase. If you push the charge in the opposite direction it will decrease. Put simply, the resistance of the devices at any point in time is a function of history of the device –- or how much charge went through it either forwards or backwards. That simple idea, now that it has been proven, will have profound effect on computing and computer science.

"Part of what's going to come out of this is something none of us can imagine yet," says Williams. "But what we can imagine in and of itself is actually pretty cool."

For one thing, Williams says these memristors can be used as either digital switches or to build a new breed of analog devices.

For the former, Williams says scientists can now think about fabricating a new type of non-volatile random access memory (RAM) – or memory chips that don't forget what power state they were in when a computer is shut off.

That's the big problem with DRAM today, he says. "When you turn the power off on your PC, the DRAM forgets what was there. So the next time you turn the power on you've got to sit there and wait while all of this stuff that you need to run your computer is loaded into the DRAM from the hard disk."

With non-volatile RAM, that process would be instantaneous and your PC would be in the same state as when you turned it off.

Scientists also envision building other types of circuits in which the memristor would be used as an analog device.

Indeed, Leon himself noted the similarity between his own predictions of the properties for a memristor and what was then known about synapses in the brain. One of his suggestions was that you could perhaps do some type of neuronal computing using memristors. HP Labs thinks that's actually a very good idea.

"Building an analog computer in which you don't use 1s and 0s and instead use essentially all shades of gray in between is one of the things we're already working on," says Williams. These computers could do the types of things that digital computers aren't very good at –- like making decisions, determining that one thing is larger than another, or even learning.

While a lot of researchers are currently trying to write a computer code that simulates brain function on a standard machine, they have to use a huge machines with enormous processing power to simulate only tiny portions of the brain.

Williams and his team say they can now take a different approach: "Instead of writing a computer program to simulate a brain or simulate some brain function, we're actually looking to build some hardware based upon memristors that emulates brain-like functions," says Williams.

Such hardware could be used to improve things like facial recognition technology, and enable an appliance to essentially learn from experience, he says. In principle, this should also be thousands or millions of times more efficient than running a program on a digital computer.

The results of HP Labs teams findings will be published in a paper in today's edition of Nature. As far as when we might see memristors actually being used in actual commercial devices, Williams says the limitations are more business oriented than technological.

Ultimately, the problem is going to be related to the time and effort involved in designing a memristor circuit, he says. "The money invested in circuit design is actually much larger than building fabs. In fact, you can use any fab to make these things right now, but somebody also has to design the circuits and there's currently no memristor model. The key is going to be getting the necessary tools out into the community and finding a niche application for memristors. How long this will take is more of a business decision than a technological one."

Image: An atomic force microscope image of a simple circuit with 17 memristors lined up in a row. Each memristor has a bottom wire that contacts one side of the device and a top wire that contacts the opposite side. The devices act as 'memory resistors', with the resistance of each device depending on the amount of charge that has moved through each one. The wires in this image are 50 nm wide, or about 150 atoms in total width. Image courtesy of J. J. Yang, HP Labs.