Friday, November 24, 2006

摘錄》高雄國賓

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摘錄》通訊浪潮上的悍將

‧台灣光華雜誌 2006/09/25
有人因為被裁員裁怕了,不如自己當老闆安全些;有人在美國主流企業待久了,往上看到一層透明的「玻璃天花板」卻怎麼樣也突破不了,為了另尋開闊的天空而創業。


【文/滕淑芬】
矽谷科技產業潮起潮落,一波波華裔創業家也站上浪頭。

有人因為被裁員裁怕了,不如自己當老闆安全些;有人在美國主流企業待久了,往上看到一層透明的「玻璃天花板」卻怎麼樣也突破不了,為了另尋開闊的天空而創業。從小最愛的玩具是望遠鏡的李廣益,則是憑著直覺「遠眺」未來產業的趨勢,穩穩抓住創業大潮。


李廣益的第二家公司TransMedia,曾被「聖荷西水星報」選為全美最閃亮的9家新創公司之一,嗅出網路業的科技轉向,李廣益又邁出創業步伐。(攝影/莊坤儒)

矽谷尋常的辦公樓區,李廣益辦公桌後的書架,檔案與書籍不多,小圓桌旁牆面上的白板,殘留著前次會議的字跡紀錄,辦公室外30名員工藏身於隔板後,這裡是矽谷華裔創業家李廣益第三次創業大展鴻圖的基地──ApaceWave。

李廣益的名字最近也常出現在台灣的財經新聞上。7月新竹科學園區的建漢科技董事會高層人事異動,建漢科技的大股東鴻海企業,指派原為建漢獨立董事的李廣益接任董事長,李廣益來回於「兩灣」的腳步將更頻繁。

通訊也瘋狂

在第二家公司轉手後、第三次創業還沒展開之間,李廣益曾短暫休息了一年。「有一陣子也想遊山玩水,但又覺得太早退休會很無聊,」51歲的他說,因為同年紀的朋友都還在打拚,和年紀大的朋友又玩不起來。看來創業家的血液裡,果然潛藏著腳步停不下來的「驛馬」基因。

新公司名為ApaceWave,有趁浪來時,乘風而起的意思。李廣益正是預見了網路技術轉變的大趨勢,而再度出手。

去年8月,他「感覺」到全球通訊界將有大變革;年底時,美國電子電機工程師協會果然通過以無線上網技術WiMax做為新一代通訊協定,可望逐步取代1990年代興起的Wi-Fi無線區域網路和3G,以解決遠距離無線傳輸的問題。

去年9月ApaceWave成立,4個月內,李廣益就籌到1400萬美元。資金來源很多元,包括美國主流洛克菲勒集團的Venrock創投、Doll Capital、矽谷的華裔公司泰鼎微系統、台灣的普訊創投與富鑫創投、中國的華虹集團等,顯然不少創投業者對他很有信心。但他究竟如何說服投資人,從口袋掏出錢來?

「WiMax頻寬比3G多了40%,更重要的是,WiMax不用像3G需支付高額權利金給博科通訊公司(Broadcom)。我們看到技術以及技術延伸出來的市場,一片大好,」李廣益說,全球電信業者包括中華電信、美國南方貝爾、英國電信等,都很注意這塊市場。

新公司將專注於WiMax規格的移動通訊晶片設計,可應用在基地台、手機、筆記型電腦和手持式通訊產品上。他分析,目前全球兩大通訊晶片龍頭為英特爾和日本富士通,但他們仍在使用2004 年的通訊標準,要創業,就要走在大廠前。

創投團隊也問過他,新公司成員好像都沒有人在主流公司擔任過主管職,經驗並不突出。李廣益則以「柯林頓當選美國總統前,是來自『雞』比『人』多的阿肯色州,8年下來,美國治理的不錯,可見團隊的潛力與熱情最重要,」來說服投資人。

創業大潮來了

新竹交通大學控制工程系畢業的李廣益,1980年從美國東岸的紐約州立大學石溪分校拿到電機碩士學位後,來到西岸的創業天堂矽谷。在英商國防工業通訊公司Racal Datacom工作6年。1987年,他與6位夥伴向親友借貸了66萬美元,創辦Digicom Systems。

「從做事第一天起我就想創業,」李廣益說,矽谷滿佈著華裔前輩創業的足跡,而或許也是時機成熟吧,當時通訊產業正逢類比訊號轉為數位訊號的關鍵期,他開發出一款體積小、成本低、整合性強的晶片,技術相當創新。

1994年,李廣益40歲的大禮是新加坡Creative Lab以4000萬美元買下他的公司,他也在該公司數位通訊系統事業部當了3年總經理。

1997年,李廣益以750萬美元再度創立第二家公司TransMedia,一樣是「嗅」到了商機。

1996年美國電訊法規大幅開放,准許電信與廣播電視業者跨業經營,通訊、有線電視和電話公司從此進入競合狀態,不久就發生美國電信巨擘AT&T買下TCI有線電視公司的通訊大匯流案例。網路服務供應商、有線電視、電話公司等,也都投入大資金建置基礎架構。

這回,李廣益看到了語音、網路、有線電視和資料服務整合的大浪潮。他們開發的「多媒體交換器」可接收不同訊號、安排訊號傳送順序,並在網路上快速交換。而主要客戶如電話公司和網路服務供應商,就可以以這套技術讓消費者利用同一條纜線,同時收看有線電視、打電話、進行網路視訊會議。

然而小公司也有困境,技術雖靈活,但客戶總擔心生產進度、後援資金和售後服務是否完整。為了防患未然,客戶就會把這種初創公司推薦給知名大廠列入購併名單,TransMedia的名氣開始遊走在北方通訊、易利信、思科、網康之間。

最後TransMedia「花」落全球網通設備大廠思科,估計從新公司創立、產品研發,到最後被思科以5億美元購併,只花了15個月,66名員工平均身價高達700萬美元。投資李廣益的創投業者更是樂在心頭,短短時間內就賺進數倍利潤。

靜觀其變


李廣益的技術團隊多來自台灣留學生,ApaceWave將乘浪而起。(攝影/莊坤儒)

值得一提的是,最初兩方談判時,思科開出的購併價格約是1.8億美元,思科計算的方式是以工程技術人員的人數乘上350萬美元,就代表這家公司的價值。

但李廣益卻覺得這套公式不盡合理,等於在懲罰他們的「效率」。李廣益說,他的談判底牌就是告訴思科,公司還有其他買主,以及「我們用最少、最好的人才提高效率,結果你們竟然重量不重質。如果我多用幾倍的人力把產品做出來,難道公司就更值錢嗎?」最後思科重新估價,以5億美元成交。

外界初看這樁成功交易案,都直覺認定李廣益很幸運。但李廣益說,這是團隊每週工作6天,犧牲所有假期得來的成果。當初設定第一個產品一定要在年底前完成,那年除夕,沒有一個人敢離開辦公室,硬是拚命加班,等到1999年1月1日產品測試訊號成功,大家才放下疲憊的心情,回家過年。

美國大企業常以購併來刺激創新,思科甚至有一個部門專門負責「同化」被購併的企業。李廣益成為思科「TransMedia」事業部總經理,爾後又晉升為思科「全球網路設計部」高級總監,參與亞洲市場的行銷策略。由於競業條款,李廣益硬是被「綁」了3年,但待在大公司等待退休,終究不符合他的個性,約滿後,活躍的創業基因又蠢蠢欲動。

雖然創業戰果豐碩,但李廣益說,不希望讓人有「華裔創業家都是開公司、再賣掉的印象,永續經營仍是企業的最終價值。」

問及此次創業與前兩次,在心境上有何不同?

李廣益似乎陷入沉思,許久才吐出「一時也說不上來」幾個字。

「雖然找錢、找團隊的挑戰都解決了,我對創業過程、整合技術也算駕輕就熟,但我也知道,有了上次成績,這次投資人、團隊和自己的期望更高,壓力更大,」他開玩笑說,這半年的白頭髮至少多了20%。

風度翩翩、看似個性溫和的李廣益,有其大膽與堅持的一面。他說,為了不辜負董事會的期望,如果團隊成員不把共識當一回事,治兵嚴謹的他,「絕對會拉下臉來罵人」。再過幾個月,產品就將發表,這次李廣益從「望遠鏡」裡看到的商機,究竟有多遠、多大呢?且讓我們拭目以待。

【本文出自《台灣光華雜誌》九月號】

摘錄》來自台灣的國中畢業生 寫下大陸荒島致富傳奇

文/呂國禎

他的學歷,只有台灣的國中畢業,他的工作,從賣雞肉飯到開修車廠。如今,他是海上遊樂世界董事長,更是3座島的島主!


誰是中國大陸第一位合法私人島主?答案是一個台灣人!他來自嘉義縣中埔鄉,名下掛了三座島嶼的「島主」,他是中國西島、外伶仃島、放島海上遊樂世界董事長陳明哲,最高學歷只有一張國中畢業證書,卻在中國大陸公布《無居民海島保護與利用管理規定》政策後,第一個以總投資金額新台幣十二億元,跟中國政府簽約合法承租廣東省茂名市外海的無人島——「放島」,成為中國第一位合法私人島主。

【崛起】
潛水際會發現新樂園
打造著名海上觀光景點

陳明哲熱愛潛水,因為到處潛水之故,發現位於中國海南島最南端的西島擁有豐富潛水觀光資源。於是,他在一九九九年承租海南島三亞市外海的西島,將一座對外無法聯絡的小島,開發成為海南島的著名觀光景點。

光是二○○三、二○○四兩年,當時西島營運達到最高峰,平均每天有八千人上島,人均消費人民幣一百二十元,全年無休的西島營業額達到人民幣三億多元(約合新台幣十二億元),一年成本約新台幣一億元,稅前獲利超過新台幣十億元,這樣的能力,即使是台灣上市公司的觀光股王——晶華酒店也比不上。

【敢賭】
自建碼頭創立百艘船隊,
運水、運樹「邊經營邊建設」

當年的西島一年租金只有人民幣八千元(約合新台幣三萬三千元),即使一次付清三十年租金,也不過新台幣一百萬元左右。便宜的租金代表擁有一座島嶼很簡單,但經營卻十分困難,後續需要投入的資本非常龐大。首先是沒水、沒電、沒碼頭,「別人都說我是瘋子,沒事去租個荒島!」陳明哲說。

陳明哲採取的策略是「邊經營邊建設」。光是要能讓旅客上島,陳明哲要投資新台幣上千萬元建碼頭,然後再建置一個高達一百艘船的船隊,包括號稱「霹靂號」的快艇五十艘、潛水船、遊艇、帆船等。整個船隊建置的經費就高達超過新台幣一億元。

遊樂區的電力則是來自柴油發電機,一年光是柴油經費就超過新台幣一千萬元,承租三十年下來將高達新台幣三億多元,西島土地雖然便宜,但光是油錢就是一個沉重的負擔。

再者,連造景的植物,也是龐大工程。過去西島一棵椰子也沒有,只有仙人掌與珊瑚礁,為了塑造椰林婆娑的南國風情,連椰子樹也是搭船上西島。三千棵椰子樹從搬運上島到種植完成,足足花了一年時間才大功告成。

再來是乾淨的飲用水。由於海島能抽取的地下水帶有鹽分,只能洗滌不能飲用,所以飲水也一樣是搭船上島,一噸飲用水運上島的成本高達人民幣十三元,同樣的重量在海南島只要人民幣一.八元,足足貴了六倍以上。一年的飲水需要費用高達新台幣四百多萬元。

【敢衝】
一口氣訓練四百名潛水教練
砸七千萬買設備,創造觀光特點

要把荒島變成海上樂園,總經費是新台幣兩億多元。陳明哲只能從慢慢增加的旅客,一步步賺回來,並把經費再投入建設,所以,他不僅要克服開發海島的困難,還要懂得招募客人上島。二○○一年開幕後,第一年每日上島人數有三百多人,這個數字已滿足陳明哲原先的預期。

觀光人數在增加,開幕第二年每日上島人數倍增到千人以上,「連我自己原本都以為,西島每年增加的旅客大概以百人計算!」陳明哲說,沒想到人數是一倍又一倍的攀升,兩年前,春節單日最高人數天天破萬人。旅客來了,喜歡潛水敢冒險的陳明哲,投資更加大膽。

為了創造西島的觀光特點,陳明哲一口氣訓練四百名潛水教練,最高紀錄一天有三千人潛水,添購相關的設備就需要新台幣七千多萬元。這樣的規模吸引世界潛水聯合會前往三亞市舉行二○○三年年會,並把西島列為世界規模最大的潛水基地。

【敢捨】
「綑綁式經營」讓遊客掏錢
員工帶頭排隊遊樂,刺激消費慾

民國七十年代,陳明哲在高雄五甲經營修車廠,他的經營噱頭是機油比別人便宜,刺激客人到修車廠換機油,客人一上門,雖然機油比別人便宜,讓陳明哲沒有賺機油錢,他卻趁機檢查客戶的零組件,然後以專業的立場告訴客戶,哪些零件快要壞掉了,或是已經到了必須更換的里程數,建議客戶更換零件,但昂貴的零件一更換,能賺到的錢遠遠超越換機油。

「這叫做綑綁式經營手法!」陳明哲定位自己的策略。經營海島,他更把這種策略發揚光大——旅客要上島,船票可以不賺錢,但上了海島吃、喝、玩全部都只有一家專門生意,可以從飲料、餐廳、水上娛樂項目賺回來,就像是肉飯店,雞肉飯很便宜,一碗新台幣三十五元,小菜卻是非常貴,賺小菜的錢要勝過賣飯。

要讓客人消費更多金額,陳明哲還有另一招。過去經營雞肉飯店、修車廠時,他發現當店裡有滿滿客人時,其他客人更願意上門,特別是當門口排滿人龍,越能吸引人。如何複製這樣的效果,陳明哲土法煉鋼,稱這個方法叫做「炒場」,策略執行有兩種方法。

其一,刻意給旅行社在遊樂項目上的優待,由旅行團帶來人氣,例如拖曳傘一次新台幣一千二百元、水上摩托車也是一千二百元,但是陳明哲可以給旅行社優待兩個遊樂項目買一送一的優待。他雖然少賺一千二百元,但效果是,旅行社可以得到更多的利潤,所以更願意帶客人上西島。

另一個效果是,娛樂項目有人玩,就能吸引其他旅客的注意,散客看這麼多人玩,就更願意掏錢買票,旅行社團客,變成炒熱現場氣氛的一種工具。

第二種方法,是安排員工使用水上娛樂項目,製造遊樂園區熱鬧的氣氛,例如一早七點,西島對外接駁的霹靂號開始行駛,旅客開始一個個登島參觀,收費的遊樂項目也開始同步啟動,這時沒顧客怎麼辦?陳明哲規定:絕對不能空空等待客人,員工要炒場,安排員工使用每個收費項目,刺激客人的消費慾望。以簡單策略吸引觀光者,西島成立前四年,創下了海南西島觀光奇蹟。

以簡單策略吸引觀光者,西島成立前四年,創下了海南西島觀光奇蹟。

但「樹大招風,模仿跟著而來!」陳基祥說,海南島周遭業者開始學著陳明哲的水上活動經營手法,潛水、水上摩托車、拖曳傘等都有,旅客開始被瓜分。

【瓶頸】
面對同業模仿瓜分客源
另闢高價路線尋求第二高峰

甚至,去年開始,西島旅客人數下降到每日平均二千人左右,只有極盛時期的四分之一。也逼著陳明哲避開海南島的激烈競爭,到廣東複製西島的經營模式。二○○四年,他承租位於廣東省茂名市外海的放島,成為該無人島的島主,並設置船隊、碼頭、水上活動。去年中,開始營業。

今年大陸十月一日起的長假,放島每日參觀人數突破兩千人,放島營運出現向上攀升的狀況,陳明哲信誓旦旦的說,放島將走高價路線,搭配西島大眾路線成為觀光組合,要重現兩年前的高峰盛況!所以,他每個月在珠海、茂名、西島間馬不停蹄的穿梭。對於陳明哲,承租島嶼不是要享受,而是把島嶼當成企業經營,創造高經濟效益,繼續寫他的荒島致富傳奇。

(小啟:本報獲得商周授權,刊登每期最新特別報導,本文作者呂國禎為商業周刊資深記者。更多精彩內容,請看最新出刊的992期《商業周刊》)

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摘錄》全球各大城市時區轉換

摘錄》一次愉悅的審美旅程

大陸著名作家劉長春的散文集《宣紙上的記憶──中國古代書法人物小影》於今年一月由天津的百花文藝出版社出版;三月,香港三聯書店改名為《書家列傳》在香港出版。兼具文學與書法兩方面才能的劉長春,將筆觸指向我國傳統的書法領域,對從魏晉時代的陸機一直到晚清的康、梁等五十餘位有代表性的書家群體,進行系統的揣摩與評點,在大陸、香港,乃至台灣都引起了讀書界廣泛的回響,堪稱近年來散文創作領域的一個重大收穫。

著名作家賈平凹指出:「這一類的文章並不是劉長春獨自寫的,過去也常有人寫,要麼是壓根兒不懂書畫,隔靴搔癢,說不到點子上;要麼不會寫文章,就事論事,味同嚼蠟。」說出了這本《宣紙上的記憶》的意義與價值,例如作者在〈法度與顏筋柳骨〉一章中這樣評價顏真卿:「在古代書家中,傑出而偉大的顏真卿是最令我心折的人物。他的楷書〈麻姑仙壇記〉、〈顏家廟碑〉、〈大唐中興頌〉等字字莊重、筆筆渾厚,一派雍容大度的氣象。他用筆的法度有人說是『森嚴』,但顏書更把法度與抒情結合起來,使唐代書法在他的手中形成了一個新的高峰。」以「法度」與「抒情」的結合來揭示顏真卿書法藝術的真諦,可謂恰如其分。如果僅僅從「法度」的角度發現出顏體的雄渾之氣、忠義之風,而沒有在「抒情」的層面強烈感受到布滿尺幅的莽莽浩氣,那種似乎紙面都已承受不起的胸臆,那麼對顏體的認識起碼是片面的。這,如果離開了劉長春作為書家的自身體會,恐怕是難於察覺的。

尤為難得的是,除了散文家和書法家這兩重身分,劉長春還具有現代眾多文人都不具的另一個身分──官員。他曾經長期擔任浙江省天台縣縣長,現為台州市土地局局長。在人口急劇膨脹的今天,「縣長」與「局長」的權限與視域,已遠非古代小小的七品芝麻官的「知縣」所能比擬。與劉長春交往頗多、寫過極為著名的長篇小說《張居正》的作家熊召政這樣認為,劉長春的「生活境遇,也很像唐宋時代的文人」,那時的文人、書法家,十有八九都寄身官場,既有令狐綯、張九齡、晏殊、王安石、范仲淹這些宰相級的大官,也有杜甫、李商隱、杜荀鶴、石曼卿、陸游這樣的小官。古代官場本來就是文人活動的大本營,不像當今之世,文人就是文人,書法家就是書法家,與官場根本是兩回事。

宦海沉浮,明礁暗灘,劉長春這一特殊的官員身分使得他能與古代那些大書法家建立起一種心靈通道,真正感同身受地理解他們的歡樂與痛苦、追求與希冀,並進而也真正理解了他們的書法藝術。你看他在〈米癲非癲〉一章中對宋代大書法家米芾的理解。他認為米芾在青年時的眼界很高,在政治上也曾經有過一番抱負,希望能像蘇東坡、王安石那樣居廟堂之上,集書家與官吏於一身,指點江山,議論時事,然而由於他的清高自許、恃才傲物,米芾的仕途並不順利,只做了遠離京城的雍丘、淮陽、無為等偏遠小縣的縣令。劉長春認為,米芾的這樣坎坷經歷恰恰形成了他獨特的書法風格:「像他這樣骨子裡的文化人,是絕不肯隨波逐流和自暴自棄、否認自我的人生價值的。他必然會固守自己的性情,並為之尋找精神的寄託之所。就像李白、孟浩然之於詩,米芾也端賴一管毛筆支撐起人生的一片風景。」因而米芾的書法,連同他的衣衫步履、談吐行止、交際往來,「都與書法構成和諧」,他的生命行為,整個兒地應和著筆墨在揮灑。米癲非癲,或者,只是俗人眼中之癲罷了。

同樣,在〈「另類」賀知章〉一章中,他也在賀知章的仕途歷程中捕捉到書法風格形成的原因:「放浪形骸者,不知檢點者,張狂個性者,總讓人捏著一種風險,當然也難以大用。為官者無不深諳此道,所以也就學會了收斂與偽裝。」多麼的深刻與精闢!

摘錄》最能讓人致富的一條小巷

文.胡秀珠

73年11月11日,台北市東區第一家百貨公司──統領百貨開幕,開啟了東區的繁華,也帶進了人潮。3年之後,太平洋SOGO崇光百貨也隆重開幕;在SOGO的光環加持,鐵路地下化、建立40年的復旦橋拆除,市民大道全線通車及捷運板南線的開通,人潮帶來了大量的錢潮,讓忠孝商圈如同一部印鈔機,成了淘金天堂。
早在30年前,敦化南路一段187巷可不是現在的樣貌。「民國66年左右,敦化南路沒有分段,整條忠孝東路只建到敦化路口,再過去都是小土丘;沒有開發的荒地,還可以隨意闢個園地,種種青江菜、波菜、蔥蒜呀什麼的,」身穿競選背心、已連續擔任3屆里長,今年角逐「4連霸」的建安里里長溫進亮瞇著眼回憶。
直到民國70幾年,還是沒有多大的改變。溫進亮說,北到市民大道四段、東到忠孝東路四段223巷及敦化南路一段為界的建安里,在敦化南路未分段時,就分為351巷(現今的161巷)、355巷(現今的177巷)及369巷(現今的187巷);溫進亮指著他「管轄」的範圍說,「當時,再過去都沒有路,3、4000位住戶都要從161巷進出。」
那時候,也沒有柏油路,都是石子路,車子一過,揚起滿天塵土。「常常要做的事,就是往馬路上灑水,否則家裡的玻璃、家具一定蒙上一層厚厚的灰塵,」幫別人帶三個小孩的里長嬸一邊餵小孩吃飯,一邊搭腔。
人潮帶來了大量的錢潮
1996年,前台北市長陳水扁連任,大力掃蕩八大行業。他強力要求KTV、電動玩具、撞球場及酒店業者退出大馬路旁,使得八大行業被迫退到「靜巷」內;187巷因緊鄰統領百貨商圈,餐廳、pub業者紛紛進駐,晚上常常營業到凌晨2、3點,儼然成了一座不夜城。
187巷擁有諸多優點,如鬧區靜巷、周遭名宅林立,加上商圈聚集等,但是,水患卻是它最大的罩門。由於該地地勢低漥,每逢大雨即淹水的惡夢,困擾了溫進亮十幾年。雖然從忠孝東路、市民大道、八德路至松山機場,有一條直徑15~18公尺、綿延長達5公里的涵管,但經常阻塞,「這裡常是3年一小淹、5年一大淹,只要下雨超過半小時,鐵定淹水」,溫進亮談到水患,心有餘悸。
風災水患 台北東區受創重
尤其是2001年的納莉風災,令人驚悚。它重創台北市,尤以東區受傷最重,整條忠孝東路變成一片水鄉澤國,已通車營運的捷運忠孝復興站水淹超過一樓,損失超過百億元,也影響高達60萬人次的捷運族;談起這次水患,在187巷營業超過14年的「陽光空氣花和水」經理王昌熙指著樓梯的「水位線」說,水淹到這裡,我的地下室全都「泡湯」了。
知名藝人吳宗憲在187巷開設近300坪的「惡魔島」餐廳,風光開幕半年之後,也因納莉風災襲擊而全「島」覆沒;即使如此,吳宗憲仍對187巷情有獨鍾,他常跟友人說,187巷絕對有成為「台灣蘭桂舫」的條件。(編按:蘭桂舫是香港知名景點,以pub、夜店著稱,外國人及香港藝人流連忘返之處)。
納莉風災之後,家家戶戶忙著重建家園。但是,誰曉得,走了納莉,2年後,卻來了百年大疫SARS;這一場浩劫,再次使得百業蕭條,不少餐廳、房地產業者因撐不下去而倒閉。「2003年,受到SARS疫情影響,忠孝東路四段沿線的住商大樓都沒有人要,每坪價格跌到20幾萬元」,在忠孝敦化商圈深耕3年的信義房屋忠孝敦化店專案經理方偉明說。
納莉、SARS都沒有擊垮187巷。方偉明端出歷史成交紀錄,在91、92年左右,忠孝東路四段的大樓每坪售價只有16.4萬至28.3萬元,187巷的售價也跌至20萬至23、24萬元;近一年來,187巷房價飛漲,一坪衝上50萬元,好的區位及商品,還有人開價60萬元,「看成交曲線圖,只能用『陡峭』二字形容」,方偉明說,這波急漲趨勢,目前還看不出趨緩的跡象。
具生意頭腦 輕鬆當包租公
中信房屋忠孝敦化店店東黃秋蘭也說,從SARS迄今,187巷的房價上漲6成至1倍;有一個面積不到40坪的店面,轉手三次,價格由4000萬不到,一路狂飆至5000萬元,近期成交價直逼7000萬元。
187巷的店面搶手,幾乎一貼紅單就快速成交,賣方市場成形。只要賣方出價,就有多組買方搶買,只要價格不太離譜,讓買方脫手後可以賺個十幾萬,不怕沒有人買;也因此,此處的投資客比重高達7成。
187巷不僅土地買賣熱絡,租屋市場也相當驚人。走一趟187巷,處處可見裝潢前衛的異國風味餐廳或設計新潮的服飾店,甚或一個3、40坪店面分隔成每間3-5坪的小店面,經營日式或歐式的精美飾品、服裝小舖。只是小小的一間店面,一個月的租金也要3、4萬元。187巷中有一項特色,不管是店面或是小套房,二房東盛行,每月的租金投報率超過6%。
來自彰化的小傑,打扮非常時髦前衛。他大學唸的是商學院,住在鄉下老家時,從小就看媽媽以收租維生;家裡有三棟房子,每棟以1萬元出租,光收租金,一個月可以收到3萬元;因此,他找了三位同窗好友,集資20萬元,向房東承租40坪的一樓店面,再花50萬裝潢隔間,隔成8個小舖,每間可租到4萬元,總租金收入有32萬元,扣除付給房東的20萬,淨收入12萬元;只要具生意頭腦,年輕人也可輕鬆當個包租公、包租婆。
除了土地買賣、當二房東收租外,這條「淘金巷」還有哪些寶可挖?愛逛街的7年級生、現在就讀某私立大學的Sunny說,「在187巷買到的衣服,絕不會和別人撞衫,不僅具有獨特性,也具原創味,」從Sunny的談話中,可以知道何以187巷內的商品可以博得都會男女的青睞,進而輕鬆賺進鈔票。
「新東區」崛起 造成隱憂
細數一下,在187巷中,有近20家的餐飲、服飾店;但不見得每一家都賺錢,因此,商家的替換率頗高,有著地中海式,藍白色調裝潢的「陽光空氣花和水」義大利餐廳及代理日本知名服飾品牌的A Slight Fever,算是187巷內的長青樹。
在187巷經營了14年,躲過了水患、捱過了SARS,王昌熙堅定地說「沒有實力的,不要來187巷,」他認為,不同於西門町的客群,187巷的客群,年輕、有想法、具創意,對品質的要求高;最重要的是,要作出差異性,鎖定特定的客群,無論消費價位、店內裝潢、餐點,甚至於菜單的設計,都要具巧思,才能在187巷屹立不搖。
來自日本東京的A Slight Fever品牌經理小林真也,在品牌林立的東區,硬是從巷弄中殺出一條血路來;他憑的就是,將日本風的品牌精神演譯複製,緊緊捉住年輕人的消費胃口。187巷還能再紅多久?雖然,它群聚的集客效應驚人,但是,也存在隱憂。
在信義計畫區內的華納威秀影城及新光三越四個館陸續開幕之後,將東區的逛街人潮吸引過去,成為「新東區」;再加上大環境景氣變化,租金年年上漲,讓這裡的店家也感受到景氣「寒意」。見過這條巷大起大落的王昌熙大膽預測,187巷的榮景,至少還可以再持續5年以上。
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摘錄》PUBPAT News: PUBPAT Challenges EpicRealm Patents Being Asserted Against Providers of Dynamic Websites

PUBPAT CHALLENGES EPICREALM PATENTS BEING ASSERTED AGAINST PROVIDERS OF
DYNAMIC WEBSITES: Patent Office Asked to Review and Revoke Patent
Licensing Company's Widely Asserted Patents

New York, NY -- November 22, 2006 -- The Public Patent Foundation
("PUBPAT") filed formal requests with the United States Patent and
Trademark Office today to review two patents held by epicRealm Licensing
Inc. that the patent licensing company is widely asserting against
providers of dynamic websites, i.e. websites that can produce custom
responses to individual visitors or users. In its filings, PUBPAT
submitted prior art that the Patent Office was not aware of when
reviewing the applications that led to the two patents, described in
detail how the prior art invalidates the patents and asked that the
patents be revoked.

Despite no longer making any product or service itself, epicRealm is
asserting the patents against those that provide information and
services to the public over the internet, a group which includes many
private citizens, public service organizations and even the U.S. Patent
and Trademark Office itself. EpicRealm's assertion of the patents has
included the filing of infringement lawsuits against more than a dozen
mere end users of allegedly infringing web site systems. PUBPAT
challenged the patents because epicRealm's aggressive assertion of them
is causing substantial public harm by threatening the way in which much
of the most useful aspects of the Web are provided to the public.

"EpicRealm is yet another example of the growing trend of businesses
whose sole purpose and activity is to sue others for patent
infringement, but the fact that they are claiming rights over the vast
majority of websites based on these patents that would have never been
issued had the Patent Office known of the prior art we were able to
uncover only makes the matter that much more unsettling," said Dan
Ravicher, PUBPAT's Executive Director. "Perhaps some day soon Congress
will fix the patent system so that such exploitation cannot occur. In
the interim, with respect to these specific patents, we expect the
Patent Office to look at the new evidence we are providing today and
agree with us that they should be withdrawn from issuance."

Copies of the Requests for Reexamination filed by PUBPAT against the two
patents epicRealm is widely asserting dynamic websites can be found at
http://www.pubpat.org/epicrealmdynamicwebsites.htm.

Contact:

Daniel Ravicher, Executive Director
Public Patent Foundation
(212) 796-0570
info@pubpat.org

About the Public Patent Foundation

The Public Patent Foundation ("PUBPAT") is a not-for-profit legal
services organization working to protect the public from the harms
caused by the patent system, particularly the harms caused by undeserved
patents and unsound patent policy. PUBPAT provides the general public
and those specific persons or businesses otherwise deprived of access to
the system governing patents, with representation, advocacy, and
education. To be kept informed of PUBPAT News, subscribe to the PUBPAT
News List by visiting http://www.pubpat.org. To be removed from the
PUBPAT News List, send an email with "unsubscribe" in the subject line
to news-request@pubpat.org.

Wednesday, November 22, 2006

摘錄》飛客BT下載

http://bt.fkee.com/search.aspx?q=007&p=Seed&b=0

摘錄》讓四萬名員工心跳一致的終極管理

‧今周刊 2006/11/15
華為的新生訓練至少半年,還重金邀請北京中央警衛隊的退休軍官擔任教官,負責生活紀律,但軍事化手段的背後,是基於容易灌輸華為企業文化的精髓,至於華為的企業文化為何?這得從狼的故事說起。


【撰文/陳邦鈺】
傍晚時分,只見百名華為人魚貫地走入歐式小公寓林立的百草園區,雖然已是下班時間,但看起來仍精神抖擻,正想好好觀察這批年輕又高學歷的華為菁英時,忽然聽到人群後方吆喝地一聲大喊:「還不給我用跑的!」瞬間,整群人邁開步伐,如羚羊般衝向一幢大宿舍,攝影趕忙衝上前去想拍下這珍貴畫面,但僅一溜煙時間,便杳無蹤影,百草園又恢復了靜謐。

一旁接待的公關笑著解釋說:剛才是一群新進員工,後面發出平地一聲雷的則是教官;至於名稱極為雅致的百草園,並非江南水鄉的莊園宅院,而是華為在龍崗基地的員工宿舍,約可容納三千七百人,每年新進員工也在此受訓。

原來華為訓練新員工採「全封閉、半軍事」作風,簡單來說,就是全部集合一起受訓,僅在生活規範上用軍事化管理。在中國著名企業家裡,不少是出身軍人背景的總裁,包括海爾張瑞敏、聯想柳傳志,以及華為的任正非,因此,軍隊踏實、苦幹精神風格的確在企業裡蘊藏著。

只不過,華為又更深入了一層,外界統稱這便是所謂的「狼性管理」。

近一年來,「狼性文化」在中國企業界被廣泛討論,舉凡有關「狼道」的書籍也一度形成熱銷。的確,市場叢林法則需要企業和員工具備頑強的拚搏精神,這無疑是「狼性」所具備的一個特點;因此,擁有一群充滿「狼性」的員工,對企業的生存發展,以致企業在競爭中戰勝對手、確立自身強者地位是多麼地重要。

狼性管理 紀律、訓練 複製百名司機

而狼之所以能夠快速凶猛地攻擊對手,是因狼有著相當嚴格的組織和紀律性。狩獵者都有個共同經驗:當群狼攻擊馬群取得勝利後,會在草原雪地上圍繞戰利品呈圓弧狀奔跑狂歡,而留下一條痕跡鮮明的狼道,但這一米寬的狼道從始至終都是寬一米,少有跑出圈外的足印……。

若反映在華為接待外賓的一百名司機上,也絕不輸那一米寬的狼道。華為司機來自中國駐港部隊菁英,但錄用後仍得接受一個月的新生訓練,都是禮儀和企業文化課程。所以有幸赴華為參訪,必能見識到這群司機的「專業素質」,甚至全部流程可以做到完全一致。

當客戶準備上車時,司機早早就打開車門,一手扶著車門,一手遮著車頂上沿說:「您好!請當心。」一路上不會猛踩煞車和油門,車速平穩,任憑一輛車一輛車超過去,開著賓士的華為司機也不會「動情」,除非客戶趕時間去機場,才會發揮如○○七龐德般的駕車技術,不然就一直保持「九十公里」。

車上空氣清新,播放輕柔音樂,不論是盛夏溽暑,總是西裝革履、襯衣領帶。當客人去遊玩時,他們靜靜地在車內等候,第一眼看到他時,肯定已經把車門拉開,仍是制式地一手扶門、一手遮頂,然後說:「您好!請當心。」

養成教育 半年期訓練快速熟習狼步伐

從小窺大,華為司機的一致性,足可放大至所有員工的訓練。海爾集團CEO張瑞敏就曾說過,戰爭年代,一盤散沙就會任人宰割;市場經濟下,散沙自然不會有競爭力。海爾集團內部意見的一致性超過了同行,所以開發的產品,也總能比同行快一步。

企業的生存和發展需要一致性,因而華為對員工的養成教育和訓練極為重視,這是親眼所見為證。當問到身邊接待的大男生在華為服務多久時?得知近六個月;而再問及目前在何部門任職時?答案竟是:「還在受訓中,下星期就能正式畢業了。」他說完後,臉上還露著極為驕傲的神情。

原來,市場部員工都須經過半年期訓練,必須有三個部門資歷,要對產品特性、生產流程,客戶服務瞭若指掌,也能清楚各部門的難處,如此將來才不會發生「本位主義」,質疑為何其他部門總不配合自己。

最後一關則要通過「客戶工程部」測試,這部門並非在「修理」客戶,而是落實「客戶是衣食父母」的華為第一守則,所以得學習如何與客戶交流,管理其食衣住行,還須學會打探客戶的飲食習慣,甚至點菜、點酒的訓練。受訓過程領全薪,但同時採「末位淘汰制」,每月篩選掉最後五%人員。

心理戰術 以狼性文化激發員工榮譽感


陳景堂(前排左二)率領的華為台灣團隊,在台灣市場也是從零開始,如今成為威脅諾基亞、北電、阿爾卡特等國際電信巨人的新勢力。(圖片提供/今周刊)

若是在研發部任職,新生訓練便要長達漫漫一整年,不論你來自北大、清華一流學府,還是博士、碩士,照常上課、考試。當然,最重要的企業文化課程是絕不可少的。

投下如此龐大費用,華為總裁任正非心中到底在盤算什麼?其實道理簡單至極,四萬四千名員工若單靠軍事化的紀律管理,如何推得動?更何況又是大陸最難駕馭的一群高材生,這可與管工人不一樣!因此,透過不斷地催眠華為的「狼性文化」,激發榮譽感、責任心,才能提升精神層次,引發宗教般的狂熱,達到四萬顆華為心一同規律跳動的神話。

因此,員工訓練自然有其長期性的規畫,讓員工都能熟悉「狼道的步伐」,所以,成為正式員工後,每三個月仍須接受測試,層級連總經理、副總裁都逃不過。

在華為基地內有一座「培訓中心」,員工都戲稱是「華為大學」,建築風格像度假別墅,其中一幢大樓是教師休息室與討論室。當時不能理解為何需要如此龐然大物,現在才知道華為從知名大學請來的教授(這裡稱老專家),以及專門培訓出的兼職講師,便有好幾百人,專責員工的訓練。

上個月才剛通過測驗的台灣區總經理陳景堂笑說,「題目真的很難,還好都過關了。」在華為四萬多名員工裡,能不必考試的,位階大概要到「常務副總裁」以上,否則就得乖乖按時上網考試。「公司產品與日俱進,策略方向也會調整,所以考試用意在於更新員工腦袋中的資料庫。」陳景堂說。

二○○一年,華為將非核心業務的「華為電器」,以七.五億美元賣給愛普生EPSON,將近五年來,日方只派了一位財務總監前來,負責將盈利匯回,其餘人事均是華為班底。二○○三年,華為與3COM成立合資公司,整套人員也由華為全部包辦。從這兩事例,足可看出華為的「狼性管理」,確實已經深得全球性的大企業肯定。

摘錄》許自己一個桃花源

‧商業周刊 2006/11/10
「忽逢桃花林,……芳草鮮美,落英繽紛。」「土地平曠,屋舍儼然。有良田美池,桑竹之屬。」陶淵明筆下的桃花源,令人心嚮往之,有一群人,真能起身追尋、甚至實地打造…


【文/馬萱人】

有朝一日,當你不再工作,你想怎麼過日子?在哪裡過日子?跟誰一起過日子?


有些不怕過國際生活的人,對很能接納外國人長住、物價也低的泰國等東南亞國家,心嚮往之。畢竟,一年花個新台幣五十萬元,就能過過環境寬敞、品質高檔生活的癮,對不想存太多錢、也無法存太多錢的人來說,引誘頗大……。


國外非天堂 台灣更好退休


不過,出國養老得說外國話。而台灣傳統觀念的老人家,通常希望有子女奉養,也不喜獨處。如果再考慮交通、醫療問題、是否有共同生命經驗的朋友等等,很多出國養老的人,在國外悠閒一段日子之後,還是回到了台灣。


以作家施寄青為例,最精華的歲月都投注在台灣,「如今,是該我享受自己耕耘成果的時候了。」但她不覺台北就是最能久居之地。六年前,當苗栗南庄山區地價尚可時,施寄青就和兒子到了那兒買地自建屋舍。一個月生活費一萬元,對她而言很夠了。


再如「度?」服飾創辦人周春成,五年前他六十五歲,下定決心要過自己愛過的日子。他也曾經參考過國外不少好地方,例如瑞士,覺得那真是人間仙境。「人有人樣,狗有狗樣,下次我也要來待一個月試試看。」結果是才住了三天,周春成就跑了。「眼前盡是老人,受不了。」


一番折騰,周春成在三年前,選擇一個人到宜蘭租屋,繼續認真過活。


畢竟,台灣還是咱們最不陌生的家。事實上,台灣各地,正陸續出現退休後搬離都市、長時間移居鄉間,以實踐夢中退休生活的人們。


獨立不遺世 退休部落漸成型


施寄青就深受陶淵明夢「蠱惑」至今。如今在南庄的四千坪家園,放眼望去見不到鄰居。「若要與人挨家挨戶,又何必住鄉下呢?」她見不到鄰居,不代表沒鄰居。苗栗南庄堪稱台灣聚集最多境內移民的山區,各自獨立過活、但也互相往來的新社區意識,已漸成型。


這兒大半是退休人士。但也有上班族寧願開車通勤,提早練習(以及享受)鄉居生活。購地不一定以千坪計算,依荷包深度先準備個百來坪者有之。房子有些是現成的。仍在科學園區工作的徐逸輝,甚至和家人一起動手蓋了一棟木屋。這位五年級中段班生的歸隱山林夢,採長期計畫,沒有一步偷工減料。


放下即擁有 經營退休新生活


如果你退休之後不想一下子搬到完全的鄉下,一些中小型城市,例如新竹、台南,亦比大城市更悠哉些,又能保有都會活動的選擇。


以外國旅客為讀者群的《人力車》休閒生活雜誌發行人蘇貞夙就認識了一對日籍夫婦,先生曾派駐台南工作,夫婦倆非常喜歡這兒的古城步調,退休後想盡辦法要到台南長住。最近他們終於辦成手續,正在打點新家、迎接新生活。


不過,不像泰國等地,已有日本人、北歐人專為退休者建設現成長住村,台灣也沒有鄉鎮規畫長住村,台灣人退休後(或是外籍退休人士想來),若希望能有依自己意思打造、安身立命的永續家園,只得DIY。



周春成退休後在宜蘭的長居處,牆內牆外植物皆由他一手打點,並免費讓路人甲鄰居乙看個夠。(照片提供/商業周刊)


周春成堅持,就算是退休了,生活也要有變化。周春成特別花兩百萬元,將租來的廢棄老屋打點得乾淨優雅。家裡掛著他創作的陶藝作品,自己煮、自己吃的晚餐,也得三菜一湯。


放得下的他們,皆選擇遠走都會,安靜獨立過日子。不完全遺世,只求回歸自我。工作一輩子,值得為此奢侈一下。


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摘錄》偷學舞 壞學生拿下建築大獎







‧商業周刊 2006/11/03
二○○二年,現任實踐大學設計學院院長安郁茜擔任實踐建築系副教授後,大一下學期的學生期末報告,就是要組隊表演戲劇…不搞建築搞戲劇?因為,安郁茜要學生拓展更多興趣,才會懂設計。


【文/盧怡安】

安郁茜自己就是在本科之外,「不務正業」的人,如果不是偷學舞蹈,她可能拿不到一九九○年那座,少數華人才能得到的美國先鋒建築獎(Vanguard Group Corporate Campus Competition),成為一位有名的建築師,代表台灣受邀參與一九九九年及二○○○國際建築邀請展。


時間回到一九八九年,美國賓州,默克(Merck & Co.)製藥廠的預定地上。在各色人種的團隊裡,擔任其中一位建築設計師的安郁茜,正和四十位夥伴聚在一個超大會議室裡開會。


這一個製藥廠需要十二棟不同功能的建築物,從最初的實驗室到最終的廠房,四十位建築師裡面,沒有任何一個人懂得所有的細節。幾百張設計圖的預定表單,逐項在他們面前排開,很快有人舉手負責要畫動物實驗室的藍圖,有人選了廁所,有的認領了辦公室的設計。


不管是動物觀察室或高級主管辦公室,調性必須互相統合,管線配置必須要協調,動工的程序要先沙盤推演,三十人以上的會議,天天都在上演。


一旦決定,負責整地等等工作的大地工程公司便加入團隊,開始動工,接著,又是營造廠的百人會議開始……。


學校沒教的默契訓練



任何專業,在教科書裡,是沒有味道的東西;知道怎麼生活,才過癮。(照片提供/商業周刊)

不管在哪一建築系裡,從來就沒有一堂課叫做「百人團體默契訓練」。但安郁茜在這個團隊裡勝任愉快,因為這一堂課,她在念大學時參加「青年友好訪問團」的民俗舞蹈表演,已經演練過上百回。


在中原大學建築系時代,不甘於每天被關在藍圖與鉛筆的生活裡,安郁茜總是瞞著師長,偷偷的去練習民俗舞蹈。


民俗舞蹈的團隊合作


她所加入的「青年友好訪問團」,於板橋藝專集訓幾個月後,暑假赴美表演兩個月,宣慰僑胞。「我們一團只有十四個人。十四個人!你想,要撐一個半小時的表演。」她說。


一支五到十分鐘的舞碼一結束,下場的人立刻要幫下一支舞上場的人「換頭」,即重新補妝、換造型、戴假髮。五到十分鐘之後,這批人就要上場,換剛下場的人繼續為同伴打理。不時還要到前台簾幕旁,幫忙遞道具、收道具。


每個人的腦袋裡,必須像輸入統一的場控程式般,記得每一分鐘自己的功能、角色,不能有丁點誤差,否則就會有人要出場了還沒戴假髮,或是穿了上衣卻找不到裙子。


有時一天要跑兩場,這一場結束,下一場可能在好幾個小時的車程之外,但十四個團員分工合作,「演完十五分鐘內,我們就立刻打包,走人!」然後從容優雅的赴下一場表演的接待流程。安郁茜說:「沒有team work,這些簡直就是不可能。」


當初,她只是個愛跳舞的、小小使壞的學生,沒有想到舞蹈團裡的生活方式,竟可以讓她在美國擔任大型專案的建築設計師時,沒有太多進入團隊合作的障礙。


「幸好我沒有太乖,生命沿路上撿拾了這些美好的事物,『浪費』了很多時間。」安郁茜如此說,「太多好玩的事了,這興趣,是有價值的。」


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Tuesday, November 21, 2006

摘錄》Dr.eye 譯典通 for Pocket PC 2.0 英漢辭典

「 Dr.eye 譯典通 for Pocket PC 2.0 英漢辭典」讓您的 Pocket PC 不僅能【譯】會還可【言】傳。

系統需求

作業系統:適用於 Pocket PC 2002/2003 中文繁體版

處理器: Intel StrongARM、 XScale

記憶體空間:19MB(安裝於主機時,需要20MB以上的空間;安裝於擴充卡時,需要40MB以上空間)

警語:本軟體限於單一個人行動裝置使用,請勿非法複製 、散佈或安裝。

注意事項: Pocket PC 是 Microsoft 為行動裝置推出的軟體平臺。

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將觸控筆反白選取要翻譯的文字,點選譯典通的圖示,就能立即顯示所查詢單字的解釋。

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之後進入 DR. EYE2.0 在註冊碼那邊

隨便打上 24 個數字

確認

就 OK 拉!!!

摘錄》高盛:聯發科面臨Broadcom嚴峻挑戰

美商高盛證券指出,國際晶片大廠Broadcom在11月 9 日發表年度分析報告,把目標定在幾個新市場,包括數位電視、高畫質 (HD)DVD、全球衛星定位系統、超寬頻(UWB)、VoIP和手機解決方案,和聯發科 (2454-TW下單) 產品高度相似,可預見的未來,聯發科將面臨嚴峻挑戰,假如聯發科和瑞昱 (2379-TW)能夠結合進軍網路領域,就有機會超越Broadcom。

高盛集團分析師Joey Cheng指出,高盛15日發表有關單晶片解決方案的報導,指出聯發科未來在通訊和消費性電子領域將直接挑戰全球IC設計大廠Broadcom和 Marvell,但是檢視 Broadcom的未來的規劃和新產品發展方向卻近似於聯發科,聯發科將面臨新的挑戰。

而聯發科過去在許多項產品有良好穩定的成績。在手機方面,當Broadcom轉移焦點到3G時,聯發科手機在中國迅速竄起,名列第1名;而全球市佔率為 5-6%,排名第5名。電視方面,全球市佔率為7-10%,客戶有一線大廠三星電子和菲利浦以及在北美洲的非一線大廠。 DVD全球市佔率超過40%,而且已經準備好要推出下一代 DVD包括HD和藍光。

不過Broadcom手機、電視和DVD這3樣新產品仍在樣品測試階段。聯發科因此可以在這些產品仍維持領導地位。至於未來遠景,和 Broadcom、Marvell比起來,聯發科不是最優秀的,但仍然是一家可以相提並論並作比較的同業,但要如何更有成長性而且能直接挑戰 Broadcom和Marvell的龍頭地位呢?

Joey Cheng建議聯發科進軍網路事業,並特別指出瑞昱 (2379-TW)在網路IP包括乙太網路和超?頻領域是台灣的領導廠商,假如聯發科和瑞昱能夠結合,在個人電腦領域市佔率更大,並超越 Broadcom和Marvell,並進一步挑戰他們在網路領域的領導地位。

高盛集團還指出,隨著 DVD產品步入淡季,預估第 4季營收成長趨緩為 0-5%,不過長期來看,高盛仍看好聯發科手機和電視晶片組產品,並預估2008年全球市占分別可達10%和30%,雖然高盛維持「買進」評等,目標價410元,不過高盛也提醒投資人要留意國際 IC設計大廠的競爭將更為激烈。

摘錄》魯迅的後人怎麼不姓魯了?

【聯合報/張作錦】

1936年魯迅病逝,今年滿70年。大陸文化界辦紀念活動,聲言「還原魯迅本來的面貌」。


意思就是:值得讚頌的就讚頌,應該批評的就批評,重塑一個「人間魯迅」來。


對於一個思想家,一個文學家,這樣的剖析探索,本是應有之義,但魯迅在大陸有「官定」的特殊地位,長期以來,不容質疑,更不容批判。


魯迅被視為「社會病理作家」,對中國「封建思想毒害」及「不合理的舊制度」,極力抨擊。用字辛辣,諷刺深刻,希望「能改變國民的落伍思想」。1930年3月,「中國左翼作家聯盟」在上海成立,魯迅是主要的領導人,他在成立大會上發表演講,強調「革命作家一定要接觸實際社會的鬥爭」。中共官方編纂的《中國共產黨大事記》,在1930年3月記載「左聯」時,承認它是共產黨的組織,「對於宣傳馬克思主義思想,擴大共產黨的影響,都起了重要作用」。


因此,毛澤東提出,「魯迅的方向,就是中華民族新文化的方向」。他認為,魯迅是「現代中國的聖人」,也是「三家」──「文學家、思想家、革命家」。


這樣的人,當然值得學習,於是魯迅的文章就被大量選進教科書。據統計,初中課本選了九篇,高中課本用了八篇,各占10%以上,另加各種補充教材和課外讀物。換言之,青年都是讀魯迅作品長大的。作家余華曾說,他小時候以為中國只有兩個作家,一是毛澤東,一是魯迅。


魯迅在世時文章就曾入選教材,但他反對。他認為自己作品流露太多對人世的悲觀,這會影響中學生的健康成長。但「新中國」成立,他的文章鋪天蓋地的走進教科書,他在地下已無言能對。


可能最令魯迅想不到的,是編者引導學生學習他的思想理念時,對他文章所作的引申和解釋,如某篇親蘇,某篇反帝,某篇在顯示勞動人民的特色,某篇在批判資產階級的人性論……隨著當時政治情勢的需要,作各種「變動不居」的詮釋。


於是,魯迅成了「為階級鬥爭服務」的工具。他的革命家形象遠遠超越了他的思想家和文學家的社會意義。因而,青年開始排斥被神化了和被窄化了的魯迅。


魯迅有兩句著名的詩:「橫眉冷對千夫指,俯首甘為孺子牛。」喻自己有勇氣對抗強權,但樂意與青年接近。可是今天的青年願不願接近魯迅呢?魯迅的孫女周璟馨因參加一項電視節目而成為新聞人物,有年輕觀眾問道:魯迅的後人怎麼不姓魯了?那些知道魯迅本名叫周樹人的學生們,有他們的順口溜:「一怕文言文,二怕寫作文,三怕周樹人。」怕,就敬鬼神而遠之了。


於是今年文化界要為魯迅「平反」,要「還原魯迅本來的面貌」。他們「因為熱愛而絕不放棄批判」,認為「魯迅有缺憾,但無損於他的偉大」。


談論魯迅,很難不提到胡適。他們是同時代人,同樣提倡新文化。近年來,胡適研究在大陸已成顯學。魯、胡並論之書有謝泳主編的《胡適還是魯迅》、韓石山著的《少不讀魯迅老不讀胡適》。魯迅博物館舉辦「魯迅與胡適研討會」,有些學者認為,胡適的自由思想與魯迅的社會批判,可並行不悖,一破一立,各具意義。


「新中國」建立之初,為鞏固政權,曾大批胡適的自由思想,發動學界寫了幾百萬字的批胡文章,但而今安在?


這兩年也被「平反」了的還有孔子。當年「批孔揚秦」,較批胡尤為轟轟烈烈。現在祭孔了,提倡儒學了,而且孔子還再度周遊列國,駐紮全球一百所「孔子學院」,替中國輸出漢學。


在這次的魯迅大討論中,有人說:魯迅形象的變化,證明中國也有了變化。


政治永遠凌越不了文化。但政客總是不懂,或懂得太遲。


【2006/11/02 聯合報】

摘錄》說實話美德的衰落



【聯合報/張作錦】
美國期中選舉,民主黨掌控參眾兩院,州長席次也有增加。大家都說這是選民對共和黨布希政府的懲罰──懲罰它在伊拉克戰爭上對人民說謊。


指控布希政府欺瞞的書已出了不少,其中一本是《紐約時報》專欄作家佛蘭克‧瑞奇(Frank Rich)寫的《最大的謊言》(The Greatest Story Ever Sold),副題有「說實話美德的衰落」(The Decline and Fall of Truth)這樣的字眼。


對照著看台灣,陳水扁、行政部門和民進黨所說的謊話,除了沒有把台灣帶進立即的戰爭之外,其他各方面都比布希政府嚴重得多,但是他們不僅沒有受到處罰,反而受到粉飾與寬縱,其中又以知識分子為甚。


近代討論知識分子的書,以不久前去世之薩依德的《知識分子論》最受人注意。他在書中強調知識分子的本質應是一種反對的精神;知識分子的人生價值在於對現況提出異議,向權威發言,為弱勢團體的不公平處境而奮鬥。


台灣在貪腐嚴重、政局騷亂、民生困苦的困境中掙扎,知識分子或默爾而息,或王顧左右,或言不由衷,連李遠哲這樣把陳水扁抬上總統寶座的學界領袖,不久前在立法院被問到他的觀感時,僅輕描淡寫的說「大家都應檢討」。不知受害的百姓有什麼責任要和「國師」李先生一起檢討?


2000年舉薦陳水扁,我們或可說李遠哲識人不明,但是當陳水扁主政四年,使台灣不斷「向下沉淪」時,李先生還稱頌、支持陳水扁,就令人不能理解。


2004年5月13日,李遠哲到馬來西亞演講,中央社自吉隆坡報導他評論國內政局,有兩項重點:一、台灣的亂象,是媒體「炒作出來的」,媒體「為譁眾取寵而渲染事實,結果真相反而受隱蔽不為人所知」。二、「政治革新,必須要由更大魄力與特出性格的政治人物來擔當」,他認為「陳水扁的耿直態度與敢拚及硬拚的精神,更是必備的特質」。


陳水扁不僅沒有「政治革新」,反因家族與近臣涉嫌貪污被檢察官起訴,社會多認阿扁已不能繼續領導國家,應主動辭職,但陳水扁正展現他「敢拚與硬拚的精神」,與法理和民意對抗。這種情況,已有學者零星發言,有民進黨立委聲言失望而辭職,李遠哲終於在日前發表公開信,呼籲陳水扁「慎重考慮去留的問題」。李先生信中兩度使用「我摯愛的台灣」,情辭懇切,讀來教人動容。


對李先生的信,雖然有人說他旨在最後時刻挽回個人的道德形象,但社會還是給予正面評價,只是覺得說得太晚了。這些話如果六年中隨時「提醒」陳水扁總統,黨籍立委也能「犯顏直諫」,使陳總統不致走得這麼偏,這麼遠,台灣怎會變成今天這個樣子?所以李遠哲先生這些人此刻的「實話」,是以六年來國家的損害和百姓的痛苦為代價的。


媒體的表現容有不足之處,也應察納雅言,自我策勉,但他們絕非手握國家機器的政客,如何僅憑「炒作」就能弄出「台灣的亂象」來?事實上,這些貪腐弊案,如果不是媒體鍥而不捨的揭露,真相必然繼續「受隱蔽不為人所知」。新聞界用行動對「我摯愛的台灣」表達了他們的真情;作為廣義的知識分子,他們也用行動實踐了自己的社會責任。


這篇小文寫到此處,忽聞台北市長馬英九報銷特支費也有「行政瑕疵」。馬英九為政向以清廉嚴謹著稱,足見維持任何一項美德均非易事。說實話的美德亟待救亡圖存。


【2006/11/16 聯合報】

摘錄》如果不說她的名字

【聯合報/毛尖】
1991年的《再續前世情》(Dead Again)看過嗎?才子導演肯尼斯和妻子愛瑪湯普遜一上場,就是詭異的。但是,看到湯普遜房間裡掛著的一張著名相片,我就不提心吊膽了。相片的作者是曼雷,主人公是……


說好了,我們不說她的名字。那麼,轉而來說說曼雷。1921年,曼雷從紐約來到巴黎,從此美國藝術家得不斷提醒法國同行,「設想一下,如果沒有我們美國的曼雷,你們的超現實主義能超到哪裡?」但是巴黎人馬上回敬,嘿嘿,如果沒有蒙巴那斯女人,曼雷能成為曼雷?


曼雷的後代馬上被「蒙巴那斯」這個名詞擊倒了,夜夜夜狂!夜夜愛夜夜死!夜夜歡歌夜夜醉,美國來的曼雷雖然也是情場老手,卻哪裡是蒙巴那斯的對手,他走進羅童德旁邊的一個酒館,剛喝著,就聽人吵起來,服務生因為一個姑娘沒戴帽子,拒絕她入內,姑娘於是激情叫罵,姿態潑辣新鮮:「沒有帽子!沒有鞋子!沒有褲子!」她的確不穿內褲,在蒙巴那斯,她說這樣方便如廁,當然,更方便的是,她唱歌跳舞的時候,可以拿個大頂唻倒立啀嚇唬巴黎新客。


曼雷沒有被姑娘嚇住,他被她迷住。他幫她和她的同伴要了酒,問她叫什麼,她大大方方說出一個又純潔又無恥的名字。噓,說好了,我們不說她的名字。


可是,真為難啊,如果不說她的名字,曼雷的傳記只能擱淺在他最黃金的歲月頭上;不說她的名字,藤田在巴黎秋季藝術博覽會上聲名大噪的那幅畫,就沒辦法進入藝術史,而他的個人藝術史,也因此會流失一個無比美妙的開場白;相似的,吉斯林、莫迪里亞尼、蘇丁這些聲名赫赫的殿堂級人物,如果沒有她的名字穿梭過他們的歲月,巴黎歲月就是另外一副樣子。甚至,我在想,當她完成1929年的蒙巴那斯回憶錄,海明威的短句風格才真正成熟,也因此,驕傲無比的海明威先生會毫無保留地向她致敬:親愛的,你不需要一間自己的房間,但你寫得比誰都好!


海明威絕不是恭維,十四歲開始就在蒙巴那斯討生活的這個姑娘,沒爹沒錢沒文化沒朋友,換個年代換個人,早自殺或被殺百次千回,但她赤著腳哼著歌晃過了人生的無數個懸崖,上有天下有地,她將計就計地和世界講和,和男人睡覺,把他們俘虜,整個蒙巴那斯在她手心,她也不特別珍惜,高興時候,她和整個巴黎戀愛,不高興時候,她老虎一樣吃醋把心愛的男人趕到天涯,而在這個間歇,她寫下了自己不朽的前半生,從來沒有這麼苦難又這麼美妙的生活,蒙巴那斯點石成金,那個地方養出來的女人,重新定義愛情和人生。


至於我自己,已經完全被她征服,我把她的名字掛在嘴邊,如果不可以說,那只有像《花樣年華》的結尾那樣,去找一個更神祕的出口。


最後,我招供,我對她的瞭解,來自上海書店裡的一本新書,《愛情是這個樣子的:蒙巴那斯的吉吉》,而芳名吉吉的她,真是讓全世界女人都嫉妒死了。


【2006/11/21 聯合報】

摘錄》多塔的國度





漢寶德

二十年前,科博館第一期落成開幕,我與幾位友人共遊印度宗教勝地,原訂計畫是自印度順便到尼泊爾,看看這個神祕王國的宗教建築。沒想到中途接到館裡的電話,因要事一定要我提前回國,就在看過恆河沿岸的名勝後,匆匆返國。因此這些年來我一直想找機會去尼泊爾,彌補當年的遺憾,尤其是常聽說該國在古建築的保存上很有成績,數處為聯合國指定為人類文化遺址,很想知道這個喜馬拉雅山下的小國,究竟留下些什麼特別值得保存的文化。很高興這次信義基金會所辦的參訪活動選擇了尼泊爾,使我一償多年的宿願。

{1}塔廟與中國有淵源嗎?<

對於夾在中、印兩國之間的小國的政經背景,我一無所知。我只知道它在政治上受印度的支配,與東南亞諸國一樣在宗教與文化上,屬於印度的影響圈。對於印度教與佛教之間的一筆胡塗賬,我實在搞不清楚。記得在去吳哥窟旅遊時,就對該地史蹟中的印度廟與佛教石窟分不清楚,因此對尼泊爾的寺廟與信仰也存高度好奇心。

在我內心深處,有一個問題急待解決,是不曾透露的。那就是尼泊爾的建築與中國建築有沒有關係?照理說,中南半島各國北臨中國,西傍印度兩大強勢文化,應該自兩處吸取文化才對。可是由於中國的南疆,高山峻嶺,交通極為不便,所以在文化上的影響力很難到達。除了越南曾長期在中國的統治之下,因此有明顯的影響之外,其他國家大多是印度宗教文化的勢力範圍。然而我始終覺得,中國的實質文化不可能對他們沒有絲毫影響。

以泰國來說吧,泰國傳統建築的屋頂不能沒受中國的影響,它是自南洋土著文化中發展出來的,但是它的屋頂組構,中央高,兩邊層層降低,與南中國的形式是很近似的。同時,建築的正面自長向中央進入,屋瓦又是黃釉等,不能不說受到中國文化的影響。

老實說,我們對東南亞實在太忽視也太輕視了,對那些國家的藝術史毫無概念,因此今天,對他們的物質文化了解極少,只能猜測,致妄下判斷。自這個觀點來說,故宮博物館要設一個亞洲藝術的分院,購買標本,設置研究人員,補上這個學術上的缺口,實在也是應該的。我看尼泊爾的建築,也頗有同樣的感覺。

尼泊爾建築在我心中的問題是她的塔式建築。尼泊爾的這類廟宇是在外國的世界建築史課本上看到的。老實說,我初次看到它的照片,心中一動,覺得它必然與中國建築有關。尼泊爾是印度教國家,怎麼會發展出一個中國式的木結構文化呢?這樣想,不免有大中國的傲慢心態,是中國人的老毛病,不過,尼泊爾這樣一個族群眾多,十八世紀以前沒有統一政府的小國,能發展出一套成熟的建築文化嗎?為什麼她會抄襲印度宗教建築,不可能抄襲中國建築呢?當然了,宗教不論是印度教或佛教都是從印度來的,因襲印度是順理成章的。抄襲中國就頗費思量了。

世界上極少有國家的建築傳統,同時兼有石造與木造。前者是乾燥地區的文化,後者是多林木地區的產物。兼有石、木的文明是溫帶地區的國家,如歐洲,多以石為牆以木為頂。但因木屋頂沒有出簷,在外觀上仍屬石造。只有中國文化圈出現了深出簷的純木造建築。深出簷是為了避雨遮陽,卻形成一種飄逸的建築風格。可是尼泊爾卻同時擁有石造的印度廟宇與深出簷的塔式廟宇,除了推斷尼泊爾的塔廟可能源自中國外,又怎麼解釋其來源呢?

{2}多重塔與漢代望樓


深出簷的多層塔在中國已看不到了。中國到唐朝以磚塔為多,樓閣塔已經少見,遼代的佛室寺塔可能是最古老的樓閣式塔,可是其出簷已漸內收。在杭州的宋代六和塔則已臃腫得看不到出簷的風采了。六朝時代飄逸的多重塔只能在日本看到。日本奈良法隆寺的五重塔成為中國式木塔最古老的範式。自唐而後,日本歷代遵循其制度建了不少,至今時都可以看到。它的特點就是塔身很小、出簷很大,如大鵬振翼高飛,令人有乘風而去之感。

這樣的美感有一個重要的因素,就是南北朝時期發展成熟的翼角起翹。那時候,中國的建築發現了曲線的美,因此不嫌麻煩的做出曲線的屋頂,到四個角,就自然緩緩翹起來了。我們知道在北魏、北齊時期,做曲線屋頂的技術已完全掌握,所以就使用在當時的塔,也就是佛寺的主建築上,並非如後世,作為登高觀景之用。這種美感的紀念價值就傳到日本去,被發揚光大了。

可是尼泊爾的塔廟雖大體上與日本多重塔相似,風貌卻截然不同,就是因為沒有曲線,沒有翼角起翹。深遠的出簷沒有曲線不免顯得笨重些。同時,尼泊爾的木構技術也很成熟,卻沒有發展出中國後世的斗拱系統,而使用了與漢代曾使用過的斜撐出挑相同的系統。從外表看起來,極像漢明器中望樓的造型。這使我懷疑,是不是漢代望樓的建築技術影響了他們的塔廟造型呢?這實在是建築史上應該追究的問題。尼泊爾的古廟宇建築群中,雖有多種建築類型,卻以塔廟為主要建築形式,不但數量多,而且時常以塔廟為組合中的主建築。

{3}皇宮廣場上城市空間

對觀光客而言,尼泊爾是非常窮苦的國家,經濟落後,社會又不安定,她的吸引力在哪裡?

主要的吸引力是喜馬拉雅山的群峰。世界最長的山脈,最高的山峰,白雪罩頂,望之確實動人心魄,即使次要的山峰也有七千公尺高,足夠年輕小夥子鍛鍊體力,滿足克服大自然的心懷。可是對我而言,仍然是圍繞在落後貧苦的都市環境之中的古廟宇群。

這個位於喜馬拉雅山麓群之間的山國,當年有五十幾個小邦,最大的平地就是加德滿都盆地,集中了至少三個小邦的都城。因此要看古建築與城市,只到首都就可以了,對文化觀光客而言是很方便的。這三個小都城,一個當然是加德滿都古城,一個是向南數公里與首都隔河相望之巴丹古城,另一個則是平原東邊,離首都二十公里左右的巴卡塔布古城。這三座古城中心的共同特色是都稱為皇宮廣場,都有一座當年該邦的國王住所,皇宮的外面是供人民使用的廣場,廣場上則以各種方式羅列著大大小小,不同形式的廟宇。對於不太經意的觀光客來說,到了加德滿都的古皇宮廣場,對尼泊爾的古建築就可以知道個大概了。當然了,這三座古城都被聯合國教科文組織列為世界遺產,而且是最早被列入的古建築群。

雖然廣場上的車輛、賣紀念品的婦女與孩子非常擾人,我們到訪時又不幸遇到雨天,這些廣場對我而言仍然是動人而難忘的。1928年,英國的旅行家,倫敦先生曾把巴丹廣場的廟宇群視為「東方世界之虔敬在如此狹小的地點,集中而建最有畫意的廣場建築」,他用了英文中畫意(picturesque)這個字,是生動、美觀可以入畫的意思,通常用來描寫富於浪漫風味的古城鎮。德國有一個有名的「浪漫之道」,就串連了幾個詩情畫意的山城市鎮。可是在東方,這種城市空間是極少見的。

不論在中國的文化圈或印度的文化圈,廟宇或宮殿都是單獨存在的,偉大、壯麗有之,絕談不上詩情畫意。這與西方文化圈各國文藝復興以後的宮殿、教堂的美學本質是相同的,因為權力的象徵需要莊嚴、肅穆,建築就要造型穩重,規畫嚴整,大多有中央軸線。可是對觀光客來說,這是很無味的。

詩情畫意是小國寡民之邦的專利。後期中世紀的歐洲幾乎是由城鄉組成的,因此才有浪漫趣味的市鎮保留下來。尼泊爾在十七世紀之前也是如此,在這裡沒有嚴格的規畫,沒有禁衛軍去喝斥百姓,市鎮的發展是自然成長的。尼泊爾與歐洲不同的,是歐洲市鎮以民居為主,他們的宗教建築,天主堂,是市鎮的標竿,高高在上。幾百年前尼泊爾的民居簡陋,恐怕早已隨時間湮滅,大街景是由一群廟宇組成的。今天你所看到的皇宮廣場之外的民居已經大多是經過西化的水泥、磚造建築了。

那麼究竟在皇宮廣場上散布著的各式廟宇是怎麼配置的?式樣又是怎麼選定的呢?恐怕已無法找到答案。自然發展的城市,沒有一定的原則,是由當時特殊的因素所決定的。以巴丹廣場為例,在皇宮前的公共空間裡,矗立了十多座廟宇,五只紀念國王的雕像柱,看不出其秩序。正因為隨意式的安排,才有懸奇的空間、浪漫的趣味。崇拜神的廟與紀念偉人的柱,交互輝映,是其他文化中看不到的空間藝術。

(上)

【2006/11/21 聯合報】

摘錄》揭開Nokia不玩手機 玩軟體的秘密

Nokia的網路直航

《華爾街日報》以「埋葬的寶藏」(Buried Treasure)來形容在行動通訊上的多媒體應用和服務,
這讓業界投資上億資金的寶藏,是否就要開挖?
《數位時代雙週》將與讀者一起分享諾基亞的挖寶行動,
一起揭開行動網路(mobile internet或wireless broadband)的大未來。

赫爾辛基機場不大,出海關不久就到了搭計程車的地方。排班的司機擺完行李,問了要去的地方,他眉頭輕皺:「新旅館?」點了點駕駛盤旁的七吋小螢幕,導航系統立即出現。
司機戴著藍芽耳機,當電話進來時,七吋小螢幕上的地圖馬上變成一行行的密麻文字,奇怪的字母組合,一定是芬蘭文,應該是來電人的姓名和其他相關資料。

司機手煞車附近擺了五支手行動電話,其中有三支是諾基亞(Nokia)的。在前座下方,卡有個小小盒子,上面有諾基亞的標誌。

問司機那是什麼,他點了一下螢幕,影音畫面出現,「行動電視」,他泛起微笑,然後東點西點,展示強大的連網功能。

歡迎來到諾基亞的故鄉──芬蘭,一個無線通訊暢行無阻的地方。

一個星期前才坐在電腦前,看諾基亞在紐約舉行的「創意空間」網路轉播,「整合所有功能,沒有任何犧牲(converging without compromising),」諾基亞全球多媒體電腦的執行副總裁范安席(Anssi Vanjoki)大聲疾呼:「你在個人電腦上能做的,在諾基亞的多媒體電腦上都能做到。」

洞悉市場危機 手機獲利率僅剩一○%

是的,諾基亞不再說「行動電話」(phone),諾基亞的新「多媒體電腦」(multimedia computer)要讓消費者「隨時、隨地」(anytime, anywhere)永遠連著網路(always on)。「這是一扇通往全世界的大門,」拿著新手機的范安席說。眼前的司機,正是諾基亞的標準使用者嗎?而這些使用者能帶著諾基亞登上另一次高峰嗎?

二○○五年諾基亞營收達三百四十一億歐元(約一萬四千三百億元台幣),營業利潤為四十六億歐元(約一千九百億元台幣)。根據二○○六年第三季的財報資料,諾基亞手機出貨量達八千八百五十萬支,市場占有率高達三五%,在全球約有八億使用者。
雖然穩居業界龍頭,也遙遙領先排名二、三的摩托羅拉(Motorola)和三星(Samsung),但是諾基亞卻了解自己的獲利能力正在逐年逐季滑落中。今年第三季獲利率仍有一○%左右,但是比起以往動輒三○%的獲利能力,任何人都知道,再這樣下去不是辦法。

「電訊產業會消失,以後只有一個大的網際網路,」范安席對我說。在芬蘭的第二天,諾基亞總部的「羅馬」會議室(諾基亞的會議室以各國首都為名)裡和范安席見面,才沒幾分鐘,他就「唱衰」起諾基亞的老本行。

「諾基亞是個軟體公司,是個服務公司,也是個電腦公司,」范安席繼續暢談著正在轉變中的諾基亞,他表示,明日在技術論壇上,讓人們更了解網路、軟體、Web 2.0對諾基亞的意義。

「以前諾基亞以connecting people為口號,現在開始強調有意義的資訊連結(connecting people what matters to you);諾基亞的願景是一個人人相互連結的世界,不僅因為通話,更經由有意義的資訊連結。」二○○六年十月三日,諾基亞研究中心歡慶二十週年,技術論壇上第一位演講者是諾基亞企業策略副總裁施亞克(Jarkko Sairanen),他一開場就表示,諾基亞的策略有了改變。

這有意義的資訊連結就是網際網路。先進市場的人們早已離不開網路,電子郵件、娛樂(音樂、影音)、部落格、相片……早上一起床就坐在電腦前的,一定是黏在網路上,不論是遊戲、使用者產生的內容,都得靠網路呼朋引伴。
佈局未來 網際網路將影響行動產業

二○○○年當網路泡沫時,諾基亞的股票和市值也受到牽累,面臨裁員等窘境,不景氣的狀況一直延續到○四年。靠著在中國、印度和拉丁美洲等新興市場篳路藍縷的打拚,市場占有率一度跌落三○%的諾基亞,終於才又在這兩年取回三分之一的市占率,穩穩地繼續當龍頭老大。

進入新興市場之後,諾基亞也同時發現全球二十億使用行動電話的人,有一半人口家裡沒有電視,而能以電腦接觸到網路的人就更少了,但渴望連結資訊的慾望卻人人相同。

談到諾基亞現今技術的優先順序時,諾基亞的執行副總裁暨技術長歐泰羅(Tero Ojanpera)說:「擁抱網際網路(Embracing the Internet)第一優先,」他表示網路最美好之處在於讓消費者有選擇權,「任何你在網路上能做的,現在都能在諾基亞的行動裝置上做到;有些行為很像,有些不一樣,但是卻以更好的方式呈現。」

在網路上早已習慣的行為,很自然地會發生在行動裝置上,「例如搜尋功能,誰在網路上不搜尋?但行動網路上的搜尋結果將會更優於網路上的搜尋。」歐泰羅說。

在電腦前,人人用Google搜尋所得到的結果大致相同,但在行動裝置上,因為個人化加上定位功能,「知道消費者在這個當下(context)為什麼要做這樣的搜尋、位置在何處、喜好又是什麼,行動搜尋的結果,每一個人是會不一樣的。」

如果每一支電話也有伺服器般的功能,如果全二十億人口所用的行動電話能串在一起,將有著比電視發送和網際網路更大的威力。原有的網際網路服務再加上行動電話定位功能和創新服務,行動網路(mobile internet)將更有爆發力。
「在中國和印度,行動電話通常是個人和家庭的第一支電話,由於他們不是電腦使用者,他們第一次的上網經驗就是透過行動電話。」已在中、印市場做田野調查數年的諾基亞研發中心總工程師楊杰斯(Jan Chipchase)確切指出。

啟動改革 開發軟體平台刻不容緩

就像掀開潘朵拉的盒子,諾基亞逐步掀開了中國、印度、俄羅斯和拉丁美洲的行動通訊市場,許多網路和內容服務廠商原本僅在歐美先進市場舒服區裡爭食,隨著諾基亞行動網路平台即將完成,他們如大夢初醒。

今年九月,新聞集團(News Corp.)執行長柴寧(Peter Chernin)在CTIA無線電信大展的開場演講上公開呼籲:「(昨天)我們買下知名手機網站Jamba後,希望能在行動網路上更有作為,讓我們成為你們(台下電信營運商和手機大廠)的夥伴,一起來定義行動娛樂的未來。」柴寧在演講中使用了好幾次「從現在開始」,非常強烈地強調行動網路平台的重要。但他卻也同時指出,行動網路是相當個人化的產品。

「在洛杉磯的美國消費者和在香港的消費者,口味一定不同,」柴寧說,互動和獨特的行動內容很重要,而行動網路上的軟體格式、連結標準等,需要盡快確認下來,好讓消費者有更好的體驗。

也許柴寧看出來了,但這樣的需求,早已在諾基亞的規劃當中。
技術長歐泰羅說,諾基亞第二優先的技術就是軟體平台的持續開發和支援所有的行動軟體開發廠商。

早在規劃G和3G的標準時,諾基亞就和松下電器(Panasonic)、西門子(Siemens)、索尼愛立信(Sony Ericsson)和三星(Samsung)等手機大廠共同定出Symbian軟體平台,一九九八年共組Symbian公司。

以Symbian為平台,諾基亞開發了Series 30、Series 40、S 60、Series 80等作業系統和應用程式,授權給其他廠商使用。「新S60平台,在智慧行動裝置的市場占有率達五一%。」手機廠商三星、LG和聯想,行動營運商伏得風(Vodafone)和Orange都採用S60。

諾基亞作業系統和應用軟體在行動產業裡的支配力量,與微軟在個人電腦的位置相似:既定義技術又制訂標準。但不同於微軟,諾基亞以合作、策略聯盟、開放標準的方式進行,以一致的架構,吸引全球軟體開發廠商投入。

Symbian平台、C++程式語言、Java、Flash以及瀏覽器軟體,都是標準化的軟體開發語言,讓軟體工程師可以輕易上手。此外諾基亞還提供論壇、大量的工具程式、訓練課程、研討會和諮詢活動,希望與全球軟體人才一起共生、共榮。

技術長歐泰羅不諱言:「目前參與諾基亞論壇的開發者全球已超過二百五十萬名,」他表示,「瀏覽器對行動軟體來說很重要,是連接到網路上豐富互動內容的重要平台。Flash是下一波,繼YouTube在網路上爆紅後,在行動裝置上將繼續火紅。」

整合所有業者 鎖定三年後七千億商機
今年年初,諾基亞推出了一款以Linux開放原始碼為平台的上網平板電腦(Nokia 770),因為僅有Wi-Fi功能,被CNet.com評比為今年上半年最爛的十款電子產品之一。

歐泰羅表示,「這是一個實驗產品,為了更深入了解開放原始碼平台能做什麼以及社群的運作,我們從這個產品上學到很多。」從他的談話中,不難了解諾基亞在行動軟體上的下一個布局和野心。

「使用者產生內容、音樂服務、行動網路定址服務等,已是不可擋的趨勢,」歐泰羅再次強調,「擁抱網路也許已說好久,但這次不一樣,平台有了,諾基亞的焦點是軟體,現在就等著讓內容製造商、內容服務商有能力來賺錢。」

根據Yankee Group的預估資料顯示,二○○九年當行動電話取代個人電腦成為主要上網工具時,行動服務的營收將達到將近七千億美元。

諾基亞絕不允許「蛋生雞,雞生蛋」的矛盾出現,自己跳下來做應用軟體和內容服務,因為唯有自己做,才能證明行動網路能帶來商機。諾基亞自己當內容服務商,自己開發最先進的多媒體電腦來配合行動網路。除了自行開發、聯盟(搜尋服務就是與Yahoo!、MSN搜尋合作)外,最快速的拓展方式,當然就是購併。看到音樂手機的受歡迎程度,諾基亞在今年八月購併了Loudeye網路音樂服務公司。

分析報告指出,音樂手機將在明年超過MP3隨身播放器,但諾基亞認為音樂手機加單純的音樂下載,只是最基本的功能。為了超越iPod+iTunes,在紐約「創意空間」盛會裡,副總裁范安席宣布了諾基亞音樂推薦社群服務網站(Music Recommendation)。

由知名歌手大衛鮑伊(David Bowie)代言,諾基亞結合了知名唱片行、電台DJ、資深歌手等,在全世界各種音樂尋找優質音樂,推薦給網友,同時也推出音樂社群,希望以社交功能來擄獲、黏住網友。
同時結合手機功能(藍芽或其他),諾基亞的音樂服務將更有特色。舉例來說,在一個陌生的派對場合,如果兩個陌生人因為手機裡有著相類似的歌曲,可以感應到彼此(當然使用者要願意分享歌曲名單,並事先得設定),進而發一則簡訊給對方,互相認識;或手機使用者能以P2P方式,互相交流手機上的音樂。

下一波行動商業模式 在實體與虛擬世界交會處

諾基亞企業策略副總裁施亞克表示,目前諾基亞的最大營收來源還是行動裝置,但轉型還是要做,「總要撒下種子!」施亞克說。

目前智慧型手機占全球手機市場的四%左右,預估到二○○八年市場規模可達兩億支,到二○一○年時,全球將有三分之一手機屬於智慧型手機,或諾基亞所謂的多媒體電腦。

分析師和媒體指出,諾基亞今年第三季的獲利能力降低,是因為在新興國家市場大舉以低價手機擴張市場的原因,造成目前諾基亞手機平均價格滑落到僅剩九十三美元(摩托羅拉一百三十美元、索愛一百八十四美元)的最新低點。

「多媒體電腦是諾基亞目前成長最快的,光上一季N系列就出貨了一千多萬台。在中國和印度,這類整合型的多媒體智慧手機,其實更受到歡迎。」范安席語氣中,其實一點也不擔心。知名科技部落客歐瑪邁力克(Om Malik)也說:「到印度旅行時,發現很多年輕人都人手一支諾基亞N系列手機,比在美國還多,很驚訝!」

對諾基亞來說,整合音樂、影音、電視、電郵、企業應用、遊戲和社交功能的N和E系列「高貴」手機,是諾基亞的藍海策略,這些藍海手機正要拿走個人電腦在新興國家或其他先進市場最肥美的年輕族群市場。
而仍占有將近五九%營收的行動電話部門,則利用品牌優勢和創新的設計,以大眾最需要的使用功能為依歸,這些產品線(多以四位數字為主,如6210、7630等)利用諾基亞「每秒十台」的製造能力,繼續推出平價和低價手機。行動電話部門的設計感十足、多功能手機是用來和摩托羅拉、三星、索愛,一起打群架、搶市場、拚價格的流血產品。

行動裝置在前方打仗,軟體和網路是進行式,那麼未來是什麼?帶領諾基亞研發中心的資深副總裁殷諾其(Bob Iannucci)表示,「在實體世界和虛擬世界的交會處,發現下一波行動商業模式,是諾基亞研發中心的宗旨。」

「諾基亞每天可以製造一百萬支手機,如果以一天為一個單位,製造客製化的手機可不可能?可能辦到嗎?」

「把八種無線通訊功能、十一個接收天線放在一個手機板上,該怎麼做?又該怎麼讓使用者在GSM∕3G∕Wi-Fi∕WiMax的環境裡切換而毫無感覺呢?」

「不同材質的手機,如不鋼和收訊功能有影響嗎?可能用更少的電力嗎?」

「人們到底在什麼樣的心態和時機裡,用手機這樣的功能呢?手機有可能最後成為我們的數位身分證嗎?」

預想著未來,在科技論壇中殷諾其不斷地提出問題,而這也正是諾基亞研發中心和設計中心一直努力不懈的方向。

走進二十年來第一次開放的實驗室,停、看、聽研發中心的小專案(大部份以行動軟體為主);進入諾基亞位於地下的收訊實驗室,泡棉如刺山般模擬地上的建築物障礙,混濁的空氣……工程師們操著生澀的英語努力解說著,剎時我突然了解,為什麼芬蘭這個國家的競爭力排第一,為什麼諾基亞能百年不倒。
殷諾其說,只有更開放的創新才能帶領諾基亞往前走,而歐泰羅則表明,「核心競爭力(competence)要不斷新生(renew),腦袋要不斷更新(refresh)。」

摘錄》環隆電氣 火鳳凰再起廢墟

作者:熊毅晰 出處:e天下 第041期 2004/05/01 出刊

 環隆電氣不僅是台灣最早跨入汽車電子領域的先驅之一,更早在1987年,就比台灣的福特六和還要先拿到美國福特的Q1認證(美國福特汽車以QS、TS兩大國際認證系統為基礎,擬定的自家供應商認證規範),與國際大廠打交道的經驗非常豐富。


 剛開始,環隆做的是油箱感測器,直接出貨給福特、克萊斯勒等美系車廠,最高曾佔全球20%比重。環隆電氣汽車暨電子電力事業處協理徐明達指出,汽車開發的時程長、投入經費高、所需零件又多,只要一個零件出問題,生產進度可能就會延宕,因此雙方的依存關係很強。「這個產業特殊的地方就在於,客戶跟供應商的關係,並不是單純的在商言商,」徐明達說。


 有良好的供貨紀錄後,環隆又陸續開發出供電模組、馬達控制器、儀表、車載機等不同產品線,提供給這些客戶。時至今日,環隆已有數十種汽車電子產品,在南投、大陸、日本、美國及墨西哥等地設廠,名列全球第九大專業車用電子代工廠。


 但徐明達強調,雖然是一對一的依存關係,並不表示供應商可以高枕無憂,不用每年改善成本及生產品質,「這在一行,如何維繫與老客戶的關係,比開發新客戶還重要!」一旦失去一家客戶,可能再也拉不回來。


 過去便曾發生,客戶抱怨馬達控制器組裝有問題,要求環隆賠償。但經過公司深入分析與檢討,發現客戶的原始設計也有問題,「像這種品質問題,就是要把所有相關元素集合起來,才會知道問題出在哪,」徐明達表示,後來客戶不僅認同環隆的分析,甚至主動退回80%賠償金。


 汽車電子分類太廣,每個系統都有一定跨入障礙,環隆鎖定自己專長的部份深耕,並試著加以延伸。如環隆原本用於冷卻引擎的馬達控制器,後來便逐漸應用到天窗、雨刷控制等層面,發展成新的產品線。


 過去5年,座落在中台灣純樸農村「草鞋墩」的環電,不但歷經財務危機傳言、經營權易手,還遭遇921大地震,甚至在2001年,出現每股稅後虧損0.24元的窘境……。


 然而,今年環電營收將以25%的成長率,突破500億元大關!環電是如何找出不連續轉型的方向,從廢墟中再起?


 車子從中二高南投交流道下,疾駛氛圍剛卸去,但見車窗外沐浴在春日和風下,育秧未久的水稻田和純樸房舍。這裡,就是昔稱「草鞋墩」的南投縣草屯鎮。


 因為地處南來北往交會地,草屯的農村風情,是遊客們前進合歡山或日月潭的前菜。在這再純樸不過的小農村裡,卻座落一家年營業額數百億元的高科技公司──環隆電氣。


 1976年,素有「鞋子大王」之稱的中台灣製鞋大亨蔡長汀,跨行創辦以電子零組件製造為主的環隆電氣。28年後,儘管蔡長汀辭世十餘載,但環電已發展為全球設計製造代工服務(DMS,Design & Manufacturing Service)大廠。

 2003年,環電營收409億元,每股稅後盈餘1.12元,是目前中台灣規模數一數二的上市電子公司。


 環電帶給人的驚奇,不只是小農村中打造大事業的故事。成立以來,環電走過許多風風雨雨,尤其近5年內,包括傳出財務危機、經營權易手、921大地震,到2001年的PC成長衰退低潮,一般企業避之唯恐不及的諸多危機,環電在短時間內一一遭遇。


 帳面營收也曾經很難看。從2000年的391億元、2001年的288億元,一路下滑至2002年的283億元;甚至在2001年,環電還出現每股稅後盈餘虧損0.24元的窘況。


 環電在困境中苦思轉型,多面向的策略改變,最後終於再站起來;市場預估,今年環電的營收將很有機會以25%的成長率,突破500億大關。它如何找到不連續轉型的方向,又怎麼在重重困頓的洗鍊中走出?


 經歷這一切的環電前總經理吳輝煌,分析環電與過去策略主要不同:從單純資訊產品,轉做3C整合產品;從原本訂單量大的少數客戶,轉向以少量多樣利基型產品開發更多元客戶。


 吳輝煌指出,為了與鴻海、緯創等擅長低成本製造的同業競爭,環電加強設計能力,讓DMS定位得更清楚,做出多種利基型產品,例如車用電子、工業用PDA等,更多客戶因此上門,減少集中於少數客戶的風險。今年陸續傳出環電接到包括奇美、愛普生、Symbol等大廠訂單消息。


 另外,為因應3C整合的大趨勢,環電不再只經營個人電腦,還積極跨入LCD、手持式裝置等新領域產品,甚至包括LCD TV,未來頗具成長爆發力。


 大幅提升R&D能力,是必要配套作法。環電表示,在2003年,環電的研發費用較2001年多一倍;至於2004年,還會比2003年成長50%。



日月光入主歷經磨合陣痛



 環電難能可貴的是,過去種種營運上的困頓,讓它愈挫愈勇。1999年初,前環電董事長蔡坤明(蔡長汀之子)因涉嫌挪用公款,在股市護盤自家股票,使環電爆發財務危機。當時包括光寶、日月光等集團均有意入主環電,最後由日月光拿下環電經營權。而環電目前董事長,正是日月光集團副董事長張洪本。


 新團隊進駐,總有磨合期。2000年初,日月光進駐環電之初,日月光以總經理劉英武擔任環電新任總經理兼執行長,並同時引入多位高階經理人。吳輝煌則因為太太身體狀況不佳,在同年6月離開環電。


 日月光集團代理發言人、集團旗下福雷電財務長劉詩亮就不諱言,兩家企業的融合,的確需要花時間努力。在日月光入主環電的過程中,「剛開始真的滿辛苦的,」他說,但就在雙方不斷的摸索、協調下,終於步上軌道。日月光更在2001年5月,到中興新村請吳輝煌「出山」,並再度委以總經理重任。


 今年55歲的吳輝煌,是交大電工系第三屆畢業生,同屆同學包括光寶集團執行長林行憲、宏碁創業元老黃少華等人,均在台灣高科技界享有極高的輩份。吳輝煌自交大畢業後,曾先後在日立電視、通用電子(即高雄電子)、飛利浦等外商待過。1978年,他被當時環電董事長蔡長汀延攬進環電擔任品管部經理後,就此展開他在「草鞋墩」的25年光陰。


 鮮少在媒體曝光的吳輝煌,在金屬框的眼鏡底下,有著一張不怒自威的濃眉國字臉,但在員工眼中,這位25年來每天中午都在員工餐廳,排隊等著吃39元自助餐的專業經理人,卻是他們又敬又愛的精神領袖。



921強震讓環電一夕變色



 最讓吳輝煌難忘的,是921強震將環電毀於一旦的經驗。那天清晨1點47分,台灣發生百年來震度最強的地震,距離震央南投縣集集鎮不到45公里的環電,首當其衝。


 強震發生當晚,凌晨3點不到,家住中興新村的吳輝煌,顧不得沿路的斷壁殘垣,摸黑趕回公司,只見環電停車場空地上,聚集著一群驚魂未甫,剛剛才從工廠內逃出的員工,「大家先待在原地不要亂跑,」吳輝煌立刻下達指令,接著開始清點人數,確認人員全數逃出後,他開始向員工喊話,穩住員工焦躁心情。


 由於電力、通訊全部停擺,一直等到天色漸漸亮了,吳輝煌才領著一級主管們,進入工廠檢查生產線受損狀況。


 「心裡是怕得要死,」吳輝煌回憶當時的心情,因為在餘震不斷的情況下,他仍必須先瞭解受損狀況,才能做出決策。因此他強做鎮定,「假裝不怕」地第一個進入工廠,「身為最高主管,沒有資格露出你的恐懼,」吳輝煌說。


 儘管已有心理準備,但當吳輝煌初次踏入被強震襲擊的廠房時,「看到幾十年的心血突然報銷,眼淚差一點流下來,」吳輝煌回憶,當時的廠房,除了眼前散落一地的天花板、隔間、半成品外,東倒西歪的機器設備和七零八落的電纜,更讓他不禁心裡吶喊著:「完蛋了!這不曉得要停工多久?」



用情感重整破碎家園



 「沒有Harvey(吳輝煌英文名),環電很難撐過來,」新磊微製造董事長兼總經理石修觀察。


 擁有台灣「LED(發光二極體)教父」之稱的石修,曾經在環電擔任長達11年的高級顧問,至今仍常與環電老員工們聯絡。他說,儘管環電地處相對偏僻的南投縣,但員工們卻因此容易凝聚團隊的情感。


 「這股對公司的情感,就是環電不被天災擊垮的力量,」石修說。


 921大地震過後的3天之內,環電就架起一條臨時生產線;一個星期後,工廠內的運作開始部份回復;經過3個星期,環電全線復工。這些,都靠環電員工自己不眠不休打拚完成,「因為那時候根本雇不到工人,」環電行銷企劃部副理呂玲慧回憶。


 「不少環電員工自己家裡也垮了,但還是先來公司拚復工,」吳輝煌說,這些畫面他到現在回想起來,還是很感動。


 事實上,呂玲慧透露,因為當時餘震頻繁,大部份南投人都不敢回家住,而是全家在空地搭帳棚。她說,就連吳輝煌,也是帶著老婆小孩住帳棚,自己則在車上睡了2個星期。



以客為尊終於逢凶化吉



 不過,危機應變得宜,有時甚至能化為轉機。


 「客戶來探視時,都嚇了一跳,」吳輝煌說,在921震災後的隔天,環電立即成立緊急應變小組,一一通知客戶實際狀況,而接到通知的客戶,也紛紛排除萬難進入災區,趕抵環電。


 「或許他們原本是帶著轉單的最壞打算過來,」吳輝煌說,但一看到停車場上滿佈的員工帳棚,以及開始運作的臨時生產線,「反而帶著感動的心情回去,」他說,甚至有許多客戶開始在自己公司內發動募捐,並送來市面上大缺貨的帳棚、發電機。


 921大地震時仍在環電任職的石修也說,天災雖重創環電,「但很多客戶也因此見識到環電的向心力和責任感,」他說,也有少數在震災不久後,就嚇得跳上飛機回國的客戶,「但大多數客戶卻因這次危機,和環電的關係更緊密。」


 IBM,就是一個與代工夥伴同在的好例子。目前,環電是IBM筆記型電腦主機板的主力代工廠,IBM在日本的桌上型電腦,也多由環電在日本神奈川縣的組裝線出貨。一位IBM在台的高階主管說,環電是一家非常實際的代工夥伴,能針對客戶需求隨時調整、反應,「就算它們自己遇到危難,還是能優先想到客戶,這不簡單!」



大刀闊斧,感冒終於痊癒



 就如吳輝煌形容,過去幾年的環電,就像患了一場又一場的感冒,甚至後來已經「沒有本錢再感冒,再感冒一次可能就起不來了!」而現在,他含蓄地宣示:「我們已經恢復!」


 看來,這家座落農村的高科技企業,雖然沒有玻璃帷幕的現代化外觀,甚至在樓高僅僅二層的總部大樓外牆上,咖啡色小磁磚還因為久經風雨,而顯得有點褪色;但它強韌的生命力,卻如南投境內連綿的山丘,儘管曾遭逢強震而遍體鱗傷,但現在,卻再度處處充滿綠意盎然的生機。

Monday, November 20, 2006

摘錄》迎接高解析的未來 H.264與VC-1兩大視訊壓縮技術比較

影音編碼已經成為數位家庭中,最為主要的角色之一,畢竟我們日常所收看的電視節目、播放的影音片段,無一不是採用各種手段的影音編碼所構成。

如何針對各種收看環境來選用適合的編碼標準,除了要看各種編碼規格的特性,還要注意組建來作為編解碼的硬體其包含成本考量、架構設計簡易度以及編解碼晶片性能的限制等等因素。

 以目前的編碼技術方面,通常影像與音效都是去隔開來的,除了少數如MPEG-4中有將音效編碼的規則納入以外,其餘大多是獨立而可與視訊編碼互相搭配的。

而因應未來高解析視訊與高傳真音效並重的時代,諸多新產品中紛紛引進了新一代的影音壓縮標準,不過舊有的技術並沒有就這麼退出時代潮流,在一些特定的應用之中,舊技術仍然佔有相當重要的一席之地。

 視訊壓縮標準方面  這方面的競爭情況相當激烈,可以說是群雄並起,互不相讓,以應用到市場的技術而言,主流技術為MPEG-2、H.264、Divx、Xvid以及微軟的WMA、VC-1等規格。

對於市場來說,目前的狀況來說,由於被下一代藍光儲存欽定為預設的影音編碼規格則是以H.264氣勢最盛,MPEG-2除了在目前DVD影片中廣泛被採用以外,Blu-Ray初期也將只支援MPEG-2編碼,雖然壓縮比輸了H.264一大截,但是由於在市場上推廣多年,目前設備大多可以沿用,應用在推廣初始Blu-Ray內容時,可收到降低成本及壓制較為簡易的優點,但是面對HD-DVD在支援眾多格式的情況下,且初始內容就採用H.264壓縮,使得MPEG-2的後勢也並不是很樂觀。

 Divx與Xvid這對兄弟原本系出同門,如今處境卻大有不同,除了在掌上型影音播放裝置中取得相當大的普及率以外,在一些台面下的應用也相當熱門,但是真正的商業應用卻相當匱乏。

Divx有被少數遊戲公司應用到遊戲開頭動畫中,而且也擁有一個使用Divx壓縮格式,內容類似YouTube的的影音分享網站http://stage6.divx.com/,該網站可以說是目前影音分享網站中具有最高解析度影音表現的,當然,高影音品質是要用頻寬來換的。

而Xvid大多則是玩家之間互相流傳,商務上的應用更少。

在微軟強勢的商業作風之下,WMV成為網路串流媒體的主流格式之一,後繼的VC-1也成為藍光影音壓縮的標準格式之一,因此WMV可以說是除了MPEG與H.264兩大格式以外,在商業推廣上最成功的視訊壓縮格式了。

 H.264視訊編解碼標準-這個視訊編解碼格式是由ITU-U中的VCEG與ISO/IEC組織中的MPEG標準組成的聯合視訊團隊(JVT,Joint Video Team)所共同制定提出的。

H.264也被稱為AVC(Advanced Video Coding)。

由於H.264的制定目標是希望能夠在過去編碼規格的一半或以下的流量之下,就能提供良好的品質。

 圖說:h.264解壓縮流程。

(資料來源:工研院)  H.264在壓縮模式上,具有7個macroblock(畫面預測區塊大小)類型,這些類型共有16×16、16×8、8×16、8×8、8×4、4×8、4×4,此外,,依照壓縮軟體設定的不同,參考畫面最多可往前31張以及往後31張,移動向量可以精確到4分之1像素,可以藉此大幅提升時間軸上的預測精準度。

而在進行轉換時,最原始版本H.264的DCT處理是以4×4矩陣為轉換基本單元,而且採用整數作為轉換係數,因此在進行反轉換時,不會有採用小數運算方式還原後無法匹配的問題,解編碼的精確度可以大幅提高,而在量化技術上,H.264僅採用加法與乘法,沒有除法運算,因此對於積體電路的實現有著相當大的好處。

至於在針對量化過的轉換係數資料方面,則是提供了CAVLC(Context Adaptive Variable Length Coding)與CABAC(Context Adaptive Binary Arithmetic Coding)兩種編碼方式,可自動根據編碼的內容來統計特定代碼出現的機率,進而產生最適合於目前影像的編碼表。

與傳統MPEG-2/4的固定編碼方式明顯不同,可以有效提高壓縮比。

基本上來說,CABAC的編碼方式要比CAVLC來得複雜。

 H.264在針對壓縮方式的區別上,可根據不同的內容應用來區分為不同的組態(Profile),這些組態分別為Baseline Profile、Main Profile、Extension Profile,每個組態中還有相對應的影片尺寸與位元率等級,在定義上,則是可由Level 1區分至Level 5.1,涵蓋小畫面與HD畫面等不同解析度與流量應用範圍。

 Baseline Profile主要是著眼於低位元率與低流量的應用中(如視訊電話、網路影片串流等),而由於其運算複雜度相較起其他組態為低,目前的嵌入式處理器或DSP都還能負擔,所以也適合應用於如PMP、多媒體手機等個人隨身的影音播放裝置中;Main Profile因為支援了交錯式影片(interlaced content)的編碼類型,所以也適合應用於HDTV數位電視廣播,由於其非常容易整合在傳統的MPEG-2 Transport/Program Stream上來傳送H.264/AVC位元流的特性,所以在導入難度上就顯得相對簡易。

至於在IP-TV或是MOD(Multimedia On Demand)等方面的應用方面,使用具有高抗錯性編碼工具(error resilient tools)的Extension Profile即可以滿足這些需求。

 圖說:FRExt4個組態的功能區分。

(資料來源:www.fastvid.com)  然而,微軟在2003年將其開發的視訊壓縮技術向美國的電影電視工程師協會(Society of Motion Picture and Television Engineers;SMPTE)提出公開標準化的申請,並以VC-1(Video Codec 1)作為此新標準的命名,而且已經在2006年4月正式通過成為標準。

由於VC-1在高解析度影片上的表現出色,導致H.264在DVD Forum與Blu-ray Disc Association的高解析度DVD影片品質測試中嚐到挫敗,甚至被Blu-Ray陣營所拒用,其主要原因是H.264使用較小尺寸的轉換公式與無法調整的量化矩陣,造成不能完整保留影像的高頻細節資訊,比如說,在1080i/p影片中常會故意使用的Film Effect效果就會被H.264所消除,因此H.264於2004年展開標準增修的討論,來納入稱之為Fidelity Range Extensions (FRExt)的新編碼工具,並以先前Main Profile為基礎來擴充增加4個新的組態類別,而成效也相當的驚人,H.264藉此成功打倒VC-1,重新取得畫質之王的稱號,並且被Blu-Ray所採用。

 FRExt修正了H.264第一版支援的每像素8-bit,且僅限於4:2:0的方式,除了進一步引進先進的編碼工具,藉此提高壓縮效率以外,原始視訊每個像素的採樣值可以達到12-bit,並且增加了4:2:2以及4:4:4等採樣格式,同時也支援了更高的解析度。

除此之外,還可以針對特定高傳真影像需求,對影像進行無破壞壓縮,並且支援了基於RGB格式的壓縮,同時也避免了色彩空間的誤差。

 FRExt的四個新的類別分別是支援8-bit,4:2:0採樣的High Profile(HP)、支援10-bit,4:2:0採樣的High 10 Profile(H10P)、支援10-bit,4:2:2採樣的High 4:2:2 Profile(H422P)以及支援12-bit,4:4:4採樣的High 4:4:4 Profile(H444P),其中H444P是無損壓縮且具有多色彩空間(Color Space)的編碼方式。

 由於前一版的H.264在DCT轉換上採用4×4整數轉換,雖然有著演算複雜度較低,並可減低區塊效應的優點以外,對於高解析度視訊的處理方面,會因為被捨棄的細節太多,而導致視訊品質在壓縮過後會與遠使版本有落差的問題,因此為了達到各方面的平衡,FRExt導入了8×8整數變換機制,且編碼工具可以在Macroblock階段自動選擇4×4或8×8轉換方式。

由於8×8的正轉換以及逆轉換演算都可以通過相當具有效率的蝶形演算法來實做,對於特定位元率的視訊輸入,只要在該位元率另行加入8-bit的演算動態範圍即可,在複雜度上僅略高於4×4的方式。

 不過在新的轉換方式上,也同時要求新的量化方式,由於FRExt只是原先H.264規範的延伸,與MPEG-2同樣的可以選擇量化矩陣進行量化,並藉此提高影像品質。

同時也在CABAC(Context Adaptive Arithmetic Binary Coding)編碼方式上做出改進,增加了3個內容模型。

至於CAVLC(Context Adaptive Variable Length Coding)則是把1組8×8的矩陣切割為4組4×4的矩陣。

除了量化方式的改進以外,在偵測與預測視訊頁框亮度的技術也多加了9種不同的方式,在這些技術的相互搭配之下,追求完美的畫質表現。

 VC-1視訊編解碼標準—甫於2006年4月正式成為標準的微軟VC-1格式,則是基於Windows Media Video 9壓縮技術的影像壓縮標準,由三大編解碼元件所組成,每一個編解碼元件都具有其獨自的FourCC編碼。

 圖說:VC-1解壓縮流程。

(資料來源:工研院)  這些元件包含了以下三種:  WMV3:也就是過去俗稱的WMV9,WMV3可以說是VC-1的構成基礎,它支援了循序編碼方式,可用來做為電腦的顯示,也支援了電視常用的交錯方式,不過當微軟開始進行WMV Advanced Profile的研發與推廣後,WMV3的交錯編碼就不再被需要了。

WMV3包含了Simple以及Main這兩種Profile,並且應用在VC-1編解碼標準中。

 WMVA:這是最原始版本的WMV Advance Profile,被SMPTE接受納入為VC-1標準的草案,這個元件也被包含在微軟的視窗多媒體播放軟體Windows Media Player 10當中,不過在2006年正式被WVC1所取代。

 WVC1:也就是Windows Media Video 9 Advanced Profile的正式版,成為VC-1中最主要的編碼架構,被應用在次世代藍光影音的壓縮標準中。

 與H.264類似的是,VC-1包含了許多高階的編碼工具,不過在種類上有所差異?除了支援2分之1像素的Bilinear內插運算以外,VC-1還支援4分之一像素的Bicubic內插運算,傳統MPEG-2與MPEG-4皆只有使用2分之一像素Bilinear內插運算,因此最終輸出畫面將會變得模糊,再加上前後參考頁框皆是處於類似的狀況之下,畫面品質更是乏善可陳。

VC-1是以16×16的MacroBLock為壓縮單位,1個MacroBlock1個MV(Motion Vector,運動向量),而在係數轉換上,則是包含了有8×8、換模式,理論上而言,轉換的區塊越小,能越能夠有效減少傳統MPEG-2壓縮後常見的ringing瑕疵。

 兩大視訊壓縮格式的技術比較  動作補償(motion composition)技術的差異—H.264具有7種不同的動作補償模式,而VC-1只有4種,動作補償的區塊越小,就越能找到誤差值越小的參考點,進而節省紀錄誤差值所需的位元數,不過區塊也不可能無限制的縮小切割下去,因為區塊越小,同一畫面中所需紀錄的向量也越多,例如以1個16×16大小的區塊來說,只需要紀錄一個向量,如果區塊切割的大小縮為4×4,那麼向量將會增加為16個,雖然動作向量也可以透過預測的方式來進行壓縮,但是過小的區塊將會使得壓縮的效益變的不明顯。

加上編碼器必須在壓縮過程中,隨時對畫面進行偵測與判斷,從多種模式中選用最佳的方式來進行壓縮。

一般來說,大片的單純顏色區域將會使用較大的區塊,而具有銳利邊緣的地方,將會使用小區塊來進行動作補償,在偵測與選用的過程中,會因為判斷動作的增加,而使得壓縮的時間增加,因此雖然VC-1在壓縮比方面雖然無法勝過H.264,但是在壓縮時間上,明顯比H.264短了許多的原因在此。

 Sub-Pixel(次像素)動作搜尋精度差異—在H.264的草案中,具有8分之1像素以及16分之1像素的構想,不過因為這兩個精度所帶來的效益並不明顯,因此在正式版本中的3個Profle中都拿掉了,而隨後推出的FRExt也沒有再將之納入支援,不過將來若有必要,也是可以隨時再增加新的組態。

而H.264的預設內插補點是採用6-tap FIR的濾波器。

而VC-1則是如前所述,採用Biliner以及Bicubic方式,最小同樣可達4分之1像素。

 不同的量化方式-H.264中的Base Profile以及Main Profile具有多個量化品質切割方式,但是並不具有量化矩陣,這與VC-1採用類似MPEG-2的量化矩陣的方式不同,但是H.264在之後的FRExt中,重新採用了可選擇的量化矩陣方式,不過由於H.264設計方式的特殊,可以非常高的壓縮比達到幾近於無損壓縮的高品質表現,這點要明顯比VC-1優秀,不過換來的是非常久的壓縮時間,如果沒有特殊加速晶片或強大的硬體支援,會有不少人可能會改而選擇壓縮時間較短,但是品質仍在可接受範圍的VC-1。

 圖說:VC-1的重疊平滑技術。

(資料來源:工研院)  區塊濾波器的有無-H.264有做區塊濾波器,而VC-1 沒有做區塊濾波器。

VC-1採用不同的濾波方式,稱為重疊平滑(Overlap Smoothing),雖然H.264的區塊濾波可以有效降低區塊效應,但是區塊濾波使在解壓縮還原之後才會進行的步驟,而不是在壓縮階段就會進行的過程,因此經過區塊濾波處理之後,就已經不是原本的影像資訊,有可能會導致影像中的細節丟失。

而區塊濾波器的演算複雜度相當高,除了考慮到播放裝置的性能以外,在某些簡單應用中也不適合使用。

VC-1對以intra模式壓縮的區塊則是提供了另1種重疊轉換技術,藉此彌補沒有區塊濾波器所可能產生的區塊問題。

重疊轉換是在進行壓縮時,利用在空間領域作前處理,並且在解壓縮時搭配進行後處理來達成,基本上,重疊平滑方式必需要搭配前置與後製處理,在理論上,可以兼顧去除區塊以及保持最大量的原始影片資訊兩方面的需求,不過重疊平滑的步驟僅在區塊的型態為I時才執行,無法應用到所有的區塊型態中。

 其他差異-H.264/AVC 的畫面間參考資料最多可由31張的之前重建畫面所組成,而VC-1畫面間參考資料僅可由前1張的之前重建畫面所組成。

而在針對亮度的同畫面預測方面,H.264採用intra_4×4與intra_16×16兩種方式,VC-1則是使用傳統MPEG的作法,使用DC與AC方式的預測。

而雖然H.264與VC-1都採用了可變長度編碼設計,但是其餘的技術差異仍然相當大,如果要實做到支援多規格播放的硬體電路中,所要考慮的層面相當的多。

 結論  雖然H.264擁有史上最強的影像畫質,但是VC-1強大的均衡性,在正式成為標準之後,聲勢上也不會弱於H.264,加上微軟強大的軟體入侵方式,以及同樣屬於下一代藍光內容壓縮標準,很難純粹從技術上或是從市場觀點來論定這兩個技術的優劣,所以在授權費用多寡與方式上,可能就會成為兩大視訊壓縮標準決定勝敗的關鍵。

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摘錄》韓國調查多媒體領域標準專利現狀

隨著全球技術和行業的“標準化”,廠商在推出新產品/商品時,不可避免地要涉及本領域“標準專利”。一件被選為國際標準的技術專利(

即“標準專利”),不僅能在短期內贏得市場,還能助其持有人獲得豐厚的收益。此外,掌握“標準專利”的內容,對其加以改進式研發後

推出新的改良技術亦是能獲益的絕佳途徑。一旦新的改良技術亦被接受為“標準專利”,新技術擁有企業即可制訂能夠有效規避專利爭端的

研發戰略。
最近,KIPO“國際專利爭端研究社”就可擦洗式壓縮多媒體內容技術等六大最受關注多媒體技術領域中,被國際標準機構確定為“標準專

利”的KIPO授權專利展開調查。此次調查共涉及980件“標準專利”,其中可擦洗式多媒體內容領域143件,多媒體系統領域24件,可擦洗式

壓縮圖像領域265件,高速資料傳輸領域133件,數位電視廣播領域307件,高壓縮DMB領域108件。各領域“標準專利”分別由4-26家企業持

有。
調查顯示,韓國本國企業中的三星電子、LG電子、大宇電子、Pantech & Curitel以及電子與通訊研究協會等在“標準專利”領域表現突出,他

們對上述各領域“標準專利”的持有量分別為1-18件不等。
可擦洗式多媒體內容領域的143件“標準專利”的持有企業是索尼、松下、菲利浦和三星等24家知名企業,而與上述企業簽署專利使用許可

協定的企業多達1,080家。如此驚人的數位顯示了相關市場規模的龐大。
調查發現,儘管許多韓國中小企業在DBM設備銷售或廣播服務中均使用了可擦洗式圖像技術和高壓縮DMB,但並未與“標準專利”持有企

業簽署許可協定,這意味著他們面臨著捲入國際專利爭端的危險。
「國際專利爭端研究社」官員表示,該社在其網頁http://www.kipo.go.kr/wiz/user/dispute/index.html提供了更多有關“國際標準”的資訊,並將在

今後繼續就數位音頻技術、MPEG音頻技術、無線本地通訊技術和RFID技術等IT技術領域的“標準專利”情況進行調查。

摘錄》我的3歲教練

本篇文章摘自:商業周刊第 991 期
作者:方德琳


以成就孩子的精神來成就部屬,就是「帶人帶心」的境界,也是僕人領導的核心價值。
在國外,1份4萬人次的調查顯示:81%的受訪者認為,有小孩的女性主管在耐心、聆聽技巧與時間管理上表現優異;在國內,本刊調查14位高階主管發現,有半數受訪者從育兒上得到工作的啟發,有助於管理能力的提升,「因為我為人父母,所以我才能成為更好的經理人!」


—— 你相信教養小孩的經驗 有助於管理或領導能力的提升嗎?

—— 你是否曾從育兒經驗得到啟發,有助於管理能力的提升?

如果你的回答是否定的,這篇文章,將挑戰你過去的認知。請先看以下兩個例子,她們是全世界最有權力的女人。

歐布萊特(Madeleine Albright),前美國國務卿,她年輕時,為了照顧三個小孩,專心當了十五年的家庭主婦。直到三十九歲,取得博士學位後才重返職場。工作二十年後,也就是一九九七年一月二十三日,她站在白宮著名的橢圓型辦公室內,在總統柯林頓旁,宣誓就任國務卿,成為美國有史以來第一位女國務卿。

證據:
四份調查報告同一結論 養兒育女有助提升領導能力

另一個女人,是跨國品牌公司Sara Lee現任執行長布蘭達(Brenda Barnes),她曾任百事可樂北美區執行長,但為了養育三個小孩,她也曾離開職場,專心的過了六年家庭主婦生活後,於二○○四年復出。一回到職場,她就躋身《富比世》雜誌全球百位最有權勢的女性排行榜,今年十一月,她更是第二次入榜,並高居第九名。

曾是《財星》雜誌權勢女性榜上的人物,寶僑(P&G)全球嬰兒產品部總裁黛比(Deb Henretta)認為,帶小孩的經驗,與一個經理人的領導力,兩者間有顯著的正向關係:「你不能說我是『儘管為人父母,但還能夠成為傑出的經理人』,而應該說『因為我為人父母,所以我才能成為更好的經理人』。」

過去,養兒育女,讓身為父母的經理人,尤其是女性焦頭爛額,在事業與家庭兩邊掙扎。然而,一些新版的故事正在全世界發生,歐布萊特、布蘭達、黛比,將不再是特例。

這個新現象,背後有四份最新報告的支撐。 二○○○年與二○○二年,兩份美國田野調查,共針對一百二十位高學歷的高階女性主管進行研究後發現:「為人父母不僅不會降低,反而有助於她們的職場表現,讓她們得到更高的成就。」(編按:報告來源分別是衛斯理學院女性研究中心〔Wellesley College Center for Research on Women〕、北卡羅萊納州葛林斯堡創意領導中心〔The Center for Creative Leadership〕。)

緊接著,二○○五年,一份四萬人次的問卷調查更顯示:高達八一%的受訪者認為,有小孩的女性主管在耐心、聆聽技巧與時間管理上表現優異,也使得他們比較喜歡追隨有小孩的女性主管。這份報告來自美國女性職涯成長團體WorldWit。

最具體的一份報告,作者則為曾經獲普立茲獎提名的美國紐約時報前記者安‧克坦頓(Ann Crittenden)。她深度訪談CNBC電視台的總裁暨執行長等一百多位專業表現傑出的父母後,歸納出育兒跟領導的共通技巧包括:一、耐心、同理心等人際溝通技巧;二、激發學習成長潛能的技巧;三、以身作則,表現類似誠信、正直這種道德勇氣的特質等。
在這一百多位高階受訪者中,多數都同意,育兒經驗跟領導技巧有密切關聯。因此,她下了一個結論:養兒育女是多數人一生中必經、且最辛苦的工作,若能認真經營親子關係的經理人,一定可從中提升領導能力,因此,「領導從家庭開始」。

時代雜誌集團董事長安‧摩爾(Ann Moore)如是說:「當你需要領導別人,當你需要組織團隊的時候,或許你最需要的技能就是一般母親在家裡帶小孩的那套。」

然而,美國的情況如此,台灣的經理人呢? 針對此議題,《商業周刊》對國內十四名專業經理人進行調查,包括永豐餘董事長邱秀瑩、Google台灣區總經理張成秀、光寶董事長宋恭源、中國輸出入銀行理事主席符寶玲、一○四人力銀行董事長楊基寬等人。

在「你在育兒經驗上得到的啟發,是否有助於管理能力的提升?」問題中,雖有一半的人回答是肯定的,但經交叉比對後,則得到一個有趣的結論:年輕的經理人比年長一代(五十歲以上),較容易從育兒上得到啟發。

落差:
年輕人較年長者易從中學習 台灣人的體驗認知不如美國人

這份調查點出了台灣經理人的育兒狀況:

一、年長的經理人,在小孩的成長過程中普遍缺席,他們對問卷的回答多半是「孩子大了,記不得,」或者間接表示「親子關係沒有很好」。
二、年輕一代的經理人,更重視小孩的養育,關心小孩的競爭力。但他們的育兒類型又分為兩種,一種只花時間,卻沒有用心,因此無法與孩子進行深度互動、得到回饋;另一種父母,他們花了時間、心思陪伴小孩,卻苦無對的方法。

擁有兩個小孩的明基電通台灣區總經理洪漢青,就是一例。他說,由於跟小孩相處的時間不多,「以前,我唯一的教養方式就是溺愛他們。」直到後來,當他要小孩遵守規範,卻發現他們理都不理的時候,才知道小孩也需要領導跟管理。

簡單來說,從育兒學領導的概念,在美國等先進國家成為最新趨勢,在台灣,卻還未被認同,就算有認同者,也很難做到。信誼基金會執行長張杏如點出箇中原因——過去一代以權威教養小孩,而年輕父母雖然知道要用愛來教小孩,教養的知識與方法都還不夠成熟,因此,從育兒當中得到有用的啟發比例甚低。

然而,事實是,不管你是否心甘情願,當你為人父母的那一刻,你其實就在家中扮演領導的角色,家庭,是你第一個領導訓練場,而且,「你永遠無法從家裡退休」,即使無所作為,也在發揮負向的領導力。 因此,「這是一加一大於二的結果」,台大管理學院教授柯承恩說。當我們努力做好家中領導角色時,這些內在能力將有助於提升企業領導力。

那要怎麼做呢?

一九九六年被《時代》雜誌選為二十五個最具影響力人物的成功大師——史蒂芬‧柯維(Stephen R. Covey),是九個小孩的父親,四十七個孫子的祖父。他以自身的經歷,總結了一套經營高效能家庭的心法。

典範:
活用「領導樹」四種角色 就可帶領家庭、企業成員成長茁壯

他認為,要營造一個成功幸福的家庭,父母必須扮演四種領導角色,他用「家庭領導之樹」來描繪這四種角色的功能:

一、楷模(modeling),這是樹根,父母必須決定要傳遞給孩子的價值觀與文化後,自己樹立榜樣。

二、輔導支持(mentoring) ,這是樹成長茁壯的養分。父母要無條件的給予,讓家人感受到無私的愛。

三、規畫(organizing),這是枝幹,父母必須建立家庭成員固定聚會的系統。若沒有安排任何家庭的聚會跟時間,家庭結構鬆散,無法建立共享的理念跟價值。

四、教導(teaching),這是枝葉,也就是扮演指正方向的角色。什麼事情該做?什麼事情不該犯錯?

柯維說,越是樹的底部越重要,但為人父母最容易犯的錯,就是在枝葉上花功夫,每天叨念小孩要念書、要誠實……,卻徒勞無功。而家庭領導之樹的經營,與企業領導之樹有異曲同工之妙,若父母能藉由養兒育女的經驗,好好經營家庭之樹,並將這經驗移植到職場上,將可收同等良效。

以最重要的第一層角色——楷模來說,奧美集團旗下,群策促動行銷董事總經理鄭夙雅,就有深刻的體悟。她永遠忘不了十五年前,兩歲多的女兒,所給她的第一個大震撼。 那一天,剛跟先生吵完架的鄭夙雅,情緒激動的走進房間,碰一聲用力把門關上。她沒想到,這個場景會烙印在女兒腦中。三個月後的某一天,當她罵了女兒時,女兒也掉頭走進房間,「碰!」一聲,用力把門關上。

震撼一:
領導不只是開會、評考績 主管與父母一樣隨時被檢驗

英特爾董事長的葛洛夫曾分析過領導風格這回事,他說,不管是什麼樣的領導風格,只有管理者認定「自己是別人表率」的前提下才會管用,身教的力量遠大於任何的指導。當兩歲女兒關上房門的那一刻,鄭夙雅體會到了葛洛夫談的智慧。

一個兩歲多的小孩尚且如此,何況是公司裡二、三十歲的員工?原本,她以為領導只發生在開會、訓話、甚至評估考績的時候,如今,她感受到,主管的喜怒哀樂、食衣住行育樂,無時無刻、隨時隨地被檢驗。「you have to behave!(你必須行為檢點!)」她說。

另外一次震撼教育,則發生在她女兒小學六年級的時候。這天,她帶女兒去買衣服。但一回到家,女兒堅持不肯穿新買的衣服,甚至開始拉高音階,「媽!那是你挑的,不是我選的!」她的行徑與自己在賣場獨斷獨行、掌控全局如出一轍。

「我心裡很尷尬……我想,在公司應該沒有人會這樣直接表達對我的不滿吧,不過在職場上,我是否也讓人有同樣的感覺?」

過去,鄭夙雅工作時,一分鐘可以講上八十個字,獨白講兩小時都不是問題。但從此以後,她隨時提醒自己,一定要讓部屬有開口表達自己想法的機會。現在,鄭夙雅的女兒已經十六歲了,一路走來,她說,育兒與領導力間的相互啟發與激盪,讓她獲益良多。

成為孩子的楷模,是育兒最難的一部分,除非你改造自己,否則,你對孩子的規畫、指導,都只是事倍功半。 此外,第二個領導角色:輔導,也很重要。張杏如說,所謂的「輔導」,就是情感的支持,父母若沒有放下自己的框架,用孩子的高度去看問題,就無法給予孩子足夠的情感支持,包括:尊重孩子的不同、耐心傾聽、發揮同理心等。

PChome電子商務部副總經理羅薇琳,就是一個因為育兒而學到耐心、同理心的典型例子。向來,她就是一個沒耐心的主管,也從來不想改變自己,直到今年一月女兒誕生。

五十八年次的羅薇琳,在日商三井工作近四年,耳濡目染日本企業嚴謹、細緻、有條不紊的工作態度。當她兩年半前來到PChome擔任主管後,斯巴達式的管理方式,就不斷的和網路公司年輕的員工起衝突。

最嚴重的一次,是一個業績檢討會。她要求部屬提出有效的解決方法。「沒想到,大家只是進來抱怨,抱怨公司資源不夠,抱怨別的部門不配合,」一氣之下,「檔案夾跟文件就從我手上丟出去」,「不開了!等你們準備好再說。」她氣得掉頭甩門就走,留下一群面面相覷的員工。
震撼二:
問題可能出在自己身上 部屬、孩子都需要時間去改變

團隊氣氛很差,但她從來沒想到問題出在自己身上,「那是他們的問題,只要他們工作認真一點,業績變好,我怎麼會發脾氣?」直到她有了一個女兒之後,轉變因子才被啟動。

一開始,她面對每天哭鬧不停的女兒,情緒繃到最高點,「我常常想,下一刻,就可能情緒失控,我還曾經打她屁股,希望她discipline(有紀律),但有用嗎?」

後來她發現,只有一個方法可以讓孩子不哭,就是要給孩子時間,全心全意的哄她。當她這樣對待小孩的時候,她突然領悟:「如果我可以這樣對待我的小孩,那麼我是否也可以同樣的對待我的員工?」 對羅薇琳來說,她從小孩身上得到的體悟有兩個:一,要給部屬時間。二,即便部屬有不對的地方,她可以選擇不用直接傷害別人的方式進行溝通。意念一轉,團隊氣氛走上良性的循環,「我自己有很大的感動!我感謝我女兒,」她感性的說。

柯承恩觀察,近來領導力的研究,越來越強調領導者的內在人格精神。例如:《從A到A+》的作者柯林斯(Jim Collins),在探究企業之所以卓越的原因,最後發現關鍵之一是對的人才,而這個對的人才,除了專業之外,其人格特質普遍都是「願意承認自己不足,具有謙卑態度,態度堅定者。」

《僕人領導學》概念的原始創作者羅伯‧格林里夫(Robert K. Greenleaf)則說,「關於權力及授權的議題,近來有全新的看法,那就是應該少一點強迫性,而相對多一點支持性!」

這位被管理大師彼得杜拉克稱為最有智慧的人,他對領導的全新領悟是:必須讓追隨者心悅誠服跟隨,影響力才會擴大、強化。而要讓人心悅誠服跟隨,領導者就得學習放下自己的需求、放棄自己的慾望,而以部屬的需要為前提,他呼籲:領導者「從聆聽中得到智慧」,並且要承諾「打開一扇門」。

換言之,來自家庭跟企業領導力的研究,最後居然有殊途同歸的結果:原來要帶領家庭跟公司其實最後都得歸結到內在的影響力量。而這些共同的因素包括:以身作則當模範、同理心、以及耐心傾聽的能力。

然而同理心、耐心……這些特質唯有透過教養小孩才可以養成嗎?

柯承恩認為,育兒絕對不是唯一的方法,但它卻是「非常有效的訓練所」。因為在職場上,上司與下屬的權力關係本來就不對等,要求上位者替下位者著想,難度甚高。

但面對小孩時,則因為有愛,人們將開放自己的心,成就他人,這將有機會讓人們看到自己積存已久的偏見,進而改變行為。 奧美環球廣告執行長拉沙蘿斯(Shelly Lazarus),擁有一個女兒及一對雙胞胎,她就表示:「當你成為母親,心中無私的愛會逐漸滋長,你信任人們,包容接受他們的缺點和不足,容忍他們不理性的時刻,這是之所以能夠幫助你們組成一個堅強團隊的重要因素!」

領悟一:
親子給彼此機會教育 往往能從小孩身上學到寶貴的一課

美國電信業大廠南方貝爾(BellSouth)的市場總監朵娜.李(Donna Lee)也說,當同事知道她懷孕,「起初他們很驚訝,但他們覺得我變得更可親近,懷孕磨平我原先的稜角,讓我與人們的溝通管道更為開闊,他們見到了我富有人性的一面。」

杜邦安全防護事業群的副總裁艾倫‧古曼(Ellen Kullman),領導五位副總的她則坦承:「我之前不會對別人的想法花太多時間,幸運的是,我的小孩吸引我注意到那些平常不會留意的角度。」

然而,育兒經驗,所帶來的管理體悟,卻要用心,才能有所獲得。現任Google總經理張成秀就舉例,她母親嚴重車禍後,她常親自餵食三餐。但為了讓就讀小學的女兒也有照顧病人的機會教育,她決定這一天由女兒代打上陣。

但是當她看到女兒盛滿一大口飯要送進母親嘴巴時,她心急的大喊「小口一點!小口一點」,因為剛拿掉鼻胃管的母親,吞嚥功能還未恢復正常,她自己餵食時,就常常讓母親咳得滿臉通紅、上氣不接下氣,更何況是這麼一大口飯。

張成秀再三的叮嚀,但卻慢慢發現,母親吃的比她自己親自餵的時候還順暢。事後,她問女兒究竟有什麼訣竅?女兒說:「那是因為你很心急,奶奶根本還沒嚼完,你就急著餵下一口,而我會在心裡默念一、二、三……一百,才餵下一口,奶奶當然不會嗆到了!」 原本要給女兒的機會教育,反倒自己讓女兒上了一課。若非她本身用心為女兒製造機會教育,只怕這一堂耐心的課,她是永遠無法在公司的總經理職位上學到的。

柯維曾說,為人父母是一件最吃力不討好的工作,因為「家庭是修練人性的研究所,」父母無限制的提供給孩子支持、鼓勵、瞭解,就像「空氣」一樣,沒有空氣時,人們會不舒服,但有了它們,人們卻不一定滿足快樂。

領悟二:
教養是無止盡的學習過程 因為知所不足、心懷謙卑而更加包容

換言之,為人父母,是在實踐「不能要求回報」、「成就他人」的精神。這條路,是一個內心修練的過程,它並不好走,卻一定要走。否則,你就錯過了人生最重要的必修學分。

在職場上,柯承恩說,唯有「知所不足而心存謙卑」的經理人,才是最佳企業領導人。而要知所不足,養兒育女最會讓人有所體悟。

國家地理頻道台灣區總經理蔡秋安,她的大女兒十一歲,個性很獨立,回家第一件事就是喜歡看課外讀物,有時候一耽擱,連功課都沒有寫。

「我希望她take priority(設定優先順序),但孩子總是認為喜歡的要先做,其實我也很高興她愛看書……現在我們跟小孩相處的時間不多,還要督促寫功課,親子關係是緊張的,小孩有她的pattern(模式),究竟要怎麼做才是對的?」

為了這個問題,在蔡秋安充滿行銷專業書籍的櫃子裡,近來又悄悄的多了親子教養的書。現在,她最重要的一門親子功課,就是學習接受小孩的個性,然後給孩子更多的空間,「這是一個on going(持續進行)的過程,沒有絕對對的答案,我只能反省自己,不斷的學習」。

「當媽媽真的會謙卑,因為我不知道怎樣做才是絕對正確的方法,」掌管蘭蔻、植村秀、碧兒泉等品牌的台灣萊雅化妝品香水事業部總經理陳敏慧也說,這條育兒路是無止境的摸索跟學習,讓她在公司上採取更包容、更富同理心的管理風格。

無論為人父,或者為人母,面對同樣的育兒情境,有人抓住機會,從中找自己盲點,挑戰自己,最後家庭、事業兩邊都叩關得分;但也有的人,讓家庭事業的天平只往一邊傾斜,顧得了事業顧不了家,到頭來,心中免不了遺憾。你,要選擇哪一個?

摘錄》微軟亞洲研究院院長 沈向洋是天才 更是管天才的人

微軟在中國,有兩位明星級經理人,一位是中國區執行長陳永正,五十歲,台灣人,負責管理;另一位是微軟亞洲研究院院長沈向洋,三十九歲,上海浦東人,負責技術。
微軟亞洲研究院是「天才濟濟」的地方。沈向洋本人既是天才,也是管天才的人。他四歲就念小學,十三歲念大學,之後到香港大學取得碩士學位,娶了一位香港太太,後來又在美國卡內基美隆大學取得機器人專業的博士學位。
沈向洋畢業後加入微軟美國研究院,原因「不是為了掙錢」。「我自己做圖形學,得國際最高獎的四、五個人都在微軟,去了之後自然要跟他們交交手。他們有一種偶像的作用。在你年輕時,如果能進入一個能向別人學很多東西的新環境,為什麼不呢?」沈向洋接受大陸媒體採訪時如此表示。
沈向洋曾在DEC公司劍橋實驗室及蘋果公司交互媒體實驗室工作,為電腦視覺和圖形學研究的世界級專家。
天才與天才競爭的快感,大概只有身在其中的人能夠體會。沈向洋於二○○四年接任微軟亞洲研究院院長一職,本身還像個大學生的他,讓這裡保存了純真的研究風氣,熱天時,大家習慣穿短褲上班,在下午茶時間也會一起搶水果。
有一次,幾個研究員買來一些模型飛機,以測試某項視頻技術成果,幾個人就在研究院四層的天井裏遙控測試;後來沈向洋走了過來,起初也很感興趣的加入,過了一會兒突然問道:「這些飛機得花掉我不少錢吧?」個人角色經常必須在天才和天才管理人間切換。
設立在北京的微軟亞洲研究院是微軟除總部之外的全球第二大研究院,研究人員從設立之初的二十人,一路增加到近三百人,目前已在全球發表一千兩百多篇被沈向洋稱為「非常了不起」的論文,擁有幾百項專利,並有兩百項技術被用於微軟現有的和下一代的Office、Windows、Media Center、Xbox、Tablet PC等產品中。微軟最新的即時通訊軟體「Windows Live」中的數字娛樂、網路搜索與數字採礦等技術的基礎研究,就是由微軟亞洲研究院負責。
沈向洋是微軟亞洲研究院召募的第一位研究員,當時他對中國能否做出世界一流的資訊技術也頗有疑問,因為在此之前,還沒有跨國公司的研究院在中國做出過優秀的研究成果。

摘錄》遠傳HSDPA技術 決戰3.5G

遠傳電信推出第三代行動通訊升級網路-HSDPA技術,下載傳輸速率達到3.6Mbps,比家中使用的2M速率的ADSL快上1.8倍,進入3.5G時代,讓行動寬頻與固網寬頻一別苗頭。
遠傳電信總經理楊麟昇表示,行動通訊的技術不停在推陳出新,從2G、2.5G、3G與3.5G網路,下載的頻寬呈現倍數式的成長,提供的服務也更趨多元化,3.5G的HSDPA技術已經在日本、香港、韓國與英美法等國推出,遠傳也在創新服務上一直投入耕耘,目前市場上所能提供HSDPA的服務,下載速率從1.8Mbps至3.6Mbps 等,遠傳則可以提供到3.6Mbps的速率。
遠傳將逐步建設3.5G網路,預期在今年底前,可完成大台北地區的3.5G網路建置。
HSDPA服務的終端產品有兩大類,電腦網卡與手機。目前應用於電腦的上網卡已經在市場開始銷售,遠傳與大陸業者華為搭配推出E220 HSDPA無線網卡,具有Mini USB介面,除可應用於筆記本電腦外,也可用於一般PC主機,可支援WCDMA、GPRS、GSM等不同標準的網路,數據傳輸最大下行速率為3.6Mbps,上行則為384kbps。
用戶需搭配775元型的行動上網費率,可以補貼價格4,990元購買原價8,990元的網卡,以後每月繳750元,可享寬頻吃到飽。
在手機部分,遠傳預期搶攻耶誕節商機,引進摩托羅拉的3.5G手機,藉由年底旺季的高峰,為3.5G手機的買氣加溫。
楊麟昇說,用戶在使用手機時,並不在乎業者提供的那一種技術,在乎的是服務內容,因此遠傳在投入參與各種新的技術時,都是考慮用戶服務層面的問題,並不會因為提供先進的服務,而增加收費。
行動寬頻的市場也正在逐步加溫中,根據國家通訊傳播委員會(NCC)的資料顯示,2006年第二季行動上網用戶數達887萬戶,較前一季增加近67萬戶,成長率達8.1%,而第一季約是821萬用戶,較去年第四季又增加14萬,成長率約2%,由成長幅度快速增加來看,市場正在蓬勃發展的階段。
HSDPA的傳輸速率與固網ADSL寬頻或是WiFi無線網路三者間都是勁敵,用戶在電腦上運用HSDPA的網卡時,下載一首10MB的MV影片,約22秒便可完成,下載速度比一般家庭中使用的2M ADSL還要快上1.8倍。
據了解,目前包括英國Voda-fone、德國T- Mobile在內,全世界已經有超過20家電信業者推出HS-DPA服務。
全球都吹起超3G的旋風,根據全球行動通訊系統協會(GSM Association)的調查,全球四分之三的3G行動通訊營運商已決定採用HSDPA ,其中在澳洲、芬蘭、保加利亞、德國、以色列、科威特、葡萄牙、南非及美國等國家的14個網路已完成升級,進入商用階段,同時還有79﹪的業者已經決定要升級到HSDPA。
HSDPA
3.5G(High Speed Downlink Packet Access,簡稱HSDPA):第三代行動通訊(3G)在台才剛推出一年,電信業者馬上就推出3.5G服務,兩者有何不同呢
3G主要標榜手機寬頻上網,讓用戶由以往用「說」的方式演變為「看」的方式,但是3G上網速率雖然快,卻還不夠快,在用戶要求更快的上網速度驅動下,上網速率比3G快六倍的3.5G應運而生。
3G的傳輸速率最早達到2M,3G的進階系統-3.5G,下載的速率將拉高到14M,甚至已有部分業者將3.5G做更多的升級,要朝向100M 的目標邁進。但是要用3.5服務,用戶現有的3G手機並不通用,必須要重新更換全新的終端設備,也為手機業者帶來一波新商機。
最初期的應用將是3.5G的電腦用數據卡,用戶只要將卡片插上電腦,形同是寬頻帶著走; 繼之將是手機大量問世,服務業者也將在此際加緊推動服務。
例如下載一首周杰倫的千里之外,在GSM時代得要花費4分鐘以上,但3G時代只要20秒,透過超3G網路更壓縮到4秒,從4分鐘到4秒,讓用戶在彈指之間即下載一大堆音樂。

摘錄》抬頭顯示器 如何運作?





重要的行車資訊直接地投射於駕駛的視線範圍之內,讓訊息彷若浮現在引擎蓋前緣上,這聽起來就是值得深入研究的系統!


「想像一下,您正處在錯綜複雜的十字路口,試圖穿越重重車陣,或者正在倫敦的英皇十字街(Kings Cross)上,堵在車流壅塞的陌生街頭,導航系統又剛好不聽使喚…」BMW工程師岡納‧法蘭茲(Gunnar Franz)略為停頓一下,讓聽眾慢慢進入這樣的情境,「此刻您最需要關於週遭環境以及目的地的充份資訊」。
而且,這些資訊必須以迅速且避免讓駕駛分心的方式顯示,說得更具體一點,就是駕駛的視線不必離開路面也能接收訊息。法蘭茲與他的團隊成員已經成功地研發出市場上唯一符合上述需求的車輛顯示系統,BMW抬頭顯示器(Head-up Display)提供包含速度、導航、控制警示系統與定速控制設定等重要的行車資訊,駕駛完全不需要將目光由前方道路移開。


以上所提到的場景不僅證明此系統的好處,也代表這套BMW抬頭顯示器所具有的高度可行性。15年前的抬頭顯示功能,只是在駕駛的視線範圍內提供溫度與引擎轉速的數據;如今,駕駛的注意力很容易被路旁多樣的符號與物體所吸引,同時交通更加繁忙,而行車科技也相對變得成熟,只是短暫地一瞥儀錶控台根本無法過濾出重要的資訊;BMW導航系統或是主動式定速控制系統(Active Cruise Control)等駕駛輔助功能,皆需要更進步的顯示系統助益,以促使行車更加順暢,而BMW抬頭顯示器正是所有問題的答案。

自1980年代開始,BMW即著手車用顯示系統的研究計劃,而相同的系統只有應用在航空產業上,同時間在美國也僅有少數幾家汽車廠商自行投入研究。
儘管如此,這套在軍用飛機上製造假想地平線,以及在汽車上顯示一些模糊記號的抬頭顯示功能,並非BMW所要追求的。法蘭茲解釋道:「為了處理例如導航系統所顯示的複雜圖形,我們必需具備投射任何類型圖像的能力,且這些圖像還得擁有高亮度與適當大小,而最重要的一點是,我們要能夠將光學感應系統與空間有限的儀錶控台互相整合」。


由於娛樂家電產品、革命性LED顯示系統的技術突破,以及相關細節的廣泛研究,BMW終於能夠對於這項極具挑戰性的需求提出解答。目前為止,此套配備在BMW 5系列、6系列與全新X5上的抬頭顯示器,可以投射各類圖像並將其清晰地投影在駕駛的視線之內。

這些圖像是由儀錶控台內、媲美最新一代行動電話與影像攝影機科技的65,000畫素薄膜電晶體液晶顯示器(Thin Film Transistor)所產生,並且透過128組高效率、低熱度的LED發光二極體進行高亮度的背光投影,如此即與其他系統一般,可以避免在狹窄且密不通風的車室中發生過熱的現象。LED所發出的光束則透過與投影機相同的方式投射到前擋玻璃上,經過四面鏡子的折射後,影像將會放大成原圖像的六倍。

雖然這些資訊是直接地投影在前擋玻璃上,但是透過精密的光學科技則讓這些訊息看起來好像浮現在引擎蓋前緣兩公尺之處。如此一來,駕駛的視線便不需要在儀錶台與前方路況之間來回地更換,以此減少長途行車所造成的疲勞,並使駕馭反應更加敏捷。而且,若車輛駛入隧道或是行經陰暗區域,系統也不會受到光影變化的影響;因為系統內一具經過特殊設計的感應器會持續地偵測前方道路的亮度,在毫秒瞬間即可自動地調整顯示器,只有落日餘暉或迎面而來的車燈逆光才會影響顯示的清晰度。岡納‧法蘭茲說道:「這是不得不讓步的地方,我們認為在車外強光照耀下,實在沒道理再刺激駕駛的眼睛了」。


為了全面地研究相關科技,研發團隊主要的精力都投注於如何將抬頭顯示器整合在新型的車款上。直到最近,設計師與工程師才成功地運用前擋玻璃作為投影用的表面,且工程團隊必須確保投射出來的成像不會模糊或是變形,以達到更有效的顯示。將這套系統與儀錶台整合其實並不容易,因為相當於鞋盒大小的抬頭顯示系統,對原已裝滿電線與接頭的儀錶台來說過大,而會影響投影品質的顯示器與投射鏡的尺寸也不宜再縮小。

系統的研發成功激勵BMW持續向前,優異的抬頭顯示器目前正規劃配備於其他新車款上,全新BMW X5將會是最近受益的車款。未來的顯示系統將可以隨著駕駛的身高與坐姿進行調整,BMW的車主屆時便能夠全神貫注於前方的道路狀況。

Sunday, November 19, 2006

摘錄》REAL 007




Michael Wilson completed his undergraduate work in Electrical Engineering at Harvey Mudd College in Claremont, USA, and received a law degree from Stanford University in 1966.

He practised at a New York firm where he specialised in international taxation, before joining Eon Productions Limited where he became the assistant to the producer on a film about a fictional British spy called James Bond, The Spy Who Loved Me. Mr Wilson went on to executive produce Moonraker and the next two Bond movies. Alongside veteran screenwriter Dick Maibaum he co-wrote For Your Eyes Only, Octopussy, A View to a Kill, The Living Daylights and Licence to Kill. He co-produced A View to a Kill, The Living Daylights and Licence to Kill with his stepfather, the late Albert "Cubby" Broccoli.

When Bond returned to the screen six years later, Mr Wilson joined his sister Barbara Broccoli to produce GoldenEye, Tomorrow Never Dies, The World is Not Enough and Die Another Day, which coincided with the 40th anniversary of the Bond series.

Mr Wilson is also a leading expert on 19th-century photography, which he began collecting in the late 1970s. In 1998 he formed the Wilson Centre for Photography which hosts an archive to preserve early photographs and provides study and research facilities for students and researchers.

Mr Wilson is recognised for his contributions to the film industry through his development of the globally recognised and enjoyed Bond franchise. He is also recognised for his key role in the development of Bradford's National Museum of Photography, Film and Television and its educational and curatorial agendas.