藝匠精神

藝伎、櫻楓、古寺的千年京都古城，聚積了大和民族最精緻的藝匠精神，如今在如此深厚的人文底蘊下，激發出先進的科技產業！當求快、求大的東京式企業隨著日本經濟泡沫沉淪時，京都式企業卻以四倍以上的營利率、六倍以上的資產報酬率，屹立不搖。京都式變革，憑什麼成為全日本企業再造的依循方向？這也同樣是以零組件為核心競爭力的台灣企業，應該回答的新課題。

深秋，烈焰般的楓紅，惹火京都！這千年古都，不僅是日本第一的賞楓勝地，衹園玉面藝伎來來往往、鴨川流火明明滅滅、金閣寺榮光輝輝煌煌，一切加總起來，京都，無疑是東瀛最華美的時令色調。

迷人的景致下，京都聚積的深厚人文底蘊，更令人驚豔！窄巷百年老店裡，一個小漆碗，就是日本藝匠精神的展現，可以開價超過十萬日圓；一只小瓷盤，背後也代表了對品質無止境的追求，至今仍是日本政府致贈外賓的伴手禮；甚至是一張貼著金箔的皇室壁紙，傳人也到了第十四代，是五百年歲月的結晶。

除了古老，京都更用鮮活的創意，成功行銷自己，成為國際城市再造的典範！玻璃帷幕外觀、巨型鋼骨架構的新京都車站，正是這座城市最新的驕傲代表。京都市民雖曾一度爭論：這突兀建築如何融入優雅的市容？但如今，璀璨聖誕樹裝飾的站前露天廣場，已經成為年輕人流連的最佳約會去處。

老寺廟、新車站，在在讓世人對京都亮了眼，但更令外人訝異的是，這座千年老城竟然還活力四射地孕育出領先全球的高科技！


重裡子


京都組以逾四倍營利率勝出

京都人口僅一四七萬人，是東京的九分之一，比台南縣市一八○萬人還要少，但卻在半導體、通訊、電信、軟體、精密零件等多元領域，擁有世界級競爭力。除了最近因Wii聲名大譟的老牌遊戲天王任天堂外，包括羅姆、京瓷、日本電產、東星、村田製作所、堀場製作所，這一票極低調、極保守的高科技巨頭，在盈餘上的穩健表現，甚至遠遠超越東京的大企業。

「集團神話、完成品神話、綜合企業神話，統統不是京都式企業的特徵！」京都大學教授末松千尋指出，失落十年造成諸多日本神話瀕臨崩潰，京都式企業此時卻持續出現高成長動能，顛覆了管理學教材。

末松千尋著有《京都式經營策略》一書，是最早關注這群標竿企業的學者，他在接受《今周刊》專訪時強調，「京都式變革，已經是全日本企業再造的依循方向！」

因為，相較於京都式企業，東京式企業如新力、日立、東芝、三菱電機、NEC、富士通、松下，個個都是全球知名的大品牌，然而，在一九九一年至二○○一年日本陷入泡沫經濟時，小而美的京都式企業，卻以四倍以上的營利率、六倍以上的資產報酬率，把東京式企業遠遠拋在腦後。

甚至，在二○○一年高科技泡沫股災後，京都式企業的獲利，依然比載浮載沉的東京式企業穩定。當新力頻換執行長、日立與東芝皆大幅裁員的同時，專注研發關鍵零組件，隱身在終端商品幕後的京都式企業，仍然穩穩地握著全球高市占率。

「這是日本企業典範的轉移！」《東洋經濟》指出，知名度如同公司的面子，獲利率則是裡子，「東京愛面子，京都重裡子！」


重技術


強化單一技術力求第一

京都式企業憑什麼能夠創造眾所矚目的優越績效？

首先，京都式企業強化單一技術，不局限於品牌與完成品思惟，更不只顧日本國內客戶，一定要玩全球市場。他們最大的特色，就是「擁有絕對的全球市占率」，做就要做到全世界第一名，不想成為第一名以外的。

其次，京都式企業不強調集團化路線，自主性高，他們不喜歡借貸、財務體質好，自有資金遠比東京式企業來得高，還特別重視營利率，得以安全越過泡沫經濟。事實上，東京的資金環境，比京都好得多，但他們都仍決定留在京都，以過去的利潤，養未來的研發。另外，京都離東京遠，對中央政府的依賴度低，可以保持相當的獨立地位。

最後，京都式企業的經營者，都有留洋背景，不喜歡組織內的高同質性，更揚棄年功序列（薪資依年資調整，意即做愈久領愈多）神話，極度厭惡模仿、內部創新文化相對開放。

一九七三年創立的日本電產，是馬達驅動裝置的先驅，他們集中所有資源投入硬碟主軸馬達的研發，目前全世界每十台電腦出貨，就有七台內建的硬碟，是由日本電產出品。成功關鍵是，僅數十公釐見方的微型馬達，轉速可以逼近一萬RPM（每分鐘一萬轉），而這就是極精密、高品質的京都式代表。

「我們就像是半導體產業的英特爾，沒有我們的零件，整台硬碟就不能運轉，整個產業就要停滯！」日本電產社長永守重信強調，去年硬碟主軸全球市占率高達七七％，創下歷史新高，形成了無人能及的壓倒性競爭力。

「你家印表機的噴頭，用眼睛看看，夠小吧！」羅姆取締役研發本部部長高須秀視說，羅姆擁有高達四成、世界第一的印表機噴頭晶片市占率，這晶片操控著速度與顏色，印表機一分鐘要印上七、八頁全彩，奈米級晶片控制著一切。

「縮小化、效率化，是日本人的天性！」資深京都迷、政大科技管理所教授李仁芳觀察京都的創新之道是：小零件的深技術。


重精緻


千年聚積的藝匠經濟

環環相扣的三大勝出關鍵外，高科技的核心是智慧資本，京都小民們，成功轉化了傳統藝匠經濟。

京都城的南北地理位置，中世紀起即分為天皇居住的「上京」、武士居住的「中京」、庶民居住的「下京」。下京是工匠們的聚集地，他們精心生產的一碗一筷，都是供貴族階級使用。
「京都的精緻，無人能出其右，」法藍瓷總裁陳立恆觀察，藝匠學，向來是京都傳統產業的核心價值，直到一群外來創業家入駐，這長存的厚實聚積，一下子在高科技圈大放光彩。不論是電產的永守重信、京瓷的稻盛和夫、羅姆的佐藤研一郎、堀場製作所的堀場雅夫、村田製作所的村田昭，個個都是外地人，卻不約而同看上京都。

事實上，東京與京都，好比是中國上海與北京，上演著互相對立、甚至瞧不起的雙城記。現今的中國上海，如同東京，是掌控全國市場的巨型商業中心，但首都北京，則是中國企業與外商群聚的研發重鎮。

中經合創投董事長劉宇環觀察，台商的經營模式都是代工製造，所以群聚於長三角、珠三角，但包括微軟、Google等一大票看上中國本地人才的美國企業，一定選擇北京落腳。如同北京聚積了厚底子研發人才，京都亦是。

日本經濟新聞社出版的《京阪谷》，書中則把關西這一帶，比喻為美國矽谷，擁有日本其他地方少見的科研活力。


重創新


矽谷創新精神的變形

「日本向來是一個同質性很高的社會！」末松千尋認為，京都人卻非常有個性、有想法，極具差異化的創新精神。事實上，京都式企業的核心內涵，乃是矽谷創新精神的變形。

一九八○年代前，同質化帶來的好處，包括容易管理與維持秩序，是日本自二次世界大戰後復甦、大企業躍上世界舞台的關鍵；但在變動莫測的二十一世紀，這已不再適用。

日本的諾貝爾獎得主中，與自然科學相關的有七人，其中六人是從京都大學畢業或任教職的。在京都大學，每位教授進行獨立的研究，沒有人限制、干涉。這股自由風氣，一般循規蹈矩的人，可能無所適從。

「抱持批判精神」是京都不少高中的校訓！對東京人來說，這幾乎是難以想像的。「日本過去不注重員工個人績效，但京都式企業恰好相反！」京瓷發言人片山武美，一語道破。

有趣的是，連日本人自己都不知道，京都有這一群高科技模範生。因為大家都知道清水燒、西陣織，卻不知道半導體與精密陶瓷，也能與京都畫上等號，京都人引以為傲的藝匠精神，更在高科技找到新出路。


重深度


擺脫「me too」模式

京都典範，又能給台灣什麼樣的啟示呢？

「台灣企業很快，可是很淺，」李仁芳認為，只要有人一開始賺錢，大家都跟，所以大家必須要跑得更快，「京都是慢，但是他們真的很深。」

李仁芳強調，台灣企業一定要有特色，不出手則已，一出手就要讓大家知道是你的東西，因為「me too」已經走不下去了！他舉例說，包括華碩的Eee PC、宏達電的阿福機，都符合京都藝匠精神。

末松千尋則說，京都式製造企業的核心精神之一，是模組化策略，這在鴻海身上也看得到。

末松所謂的高品質模組化，初期研發成本雖然高，甚至是兩到三倍以上，但是拉長時間來看，絕對比一次次從頭再來，划算得多。以汽車產業作為例子，底盤是模組A、引擎動力是模組B、是模組C、內裝配備是模組D，在面對不同客戶的要求時，ABCD可以自由調配，像是日本客戶強調內裝，可以在D上面另外下點工夫，或者美國客戶強調動力輸出，則可以再加強B的表現。通用的部分愈多，效率愈高。

「不做模組，成本會一直向上跳！」末松觀察，台灣很多製造業都已經慢慢跟進。目前台灣陷入「毛三到四」、「保五保六」的獲利危機，京都式企業基業長青的作法，該是台灣企業的升級典範。


重特色


老企業寫下新傳奇

一直以來，廣為日本人認知的「企業三十年論」，指的是幾乎所有企業，擁有卓越表現的時間頂多三十年，之後一定會出現衰退。但是，京都式企業卻創造了新傳奇。

羅姆明年要過五十歲生日，京瓷也創立了四十八年、任天堂更是有兩甲子歷史，這一票歷久彌堅的科技企業，從A到A的歷史，已經博得全世界注目。

「商業組織是最容易犯錯、生命週期最短的人類組織！」這是美國管理大師杜拉克的名言，看來，京都式企業聽進去了。台灣，也該好好豎起耳朵！

味蕾的美國記憶

【聯合報╱鄭培凱】 2007.12.19 03:39 am


親眼看到一個人跌跌撞撞，半摔半爬下樓梯，腰間插著一把利刃，鮮血正汩汩染紅了衣襟與褲腿。這就是地獄廚房的佐料，供他寫進劇本。不過，地獄廚房也真有廚房的一面，讓我享受過不少美味佳肴……


地獄廚房

住紐約時，過一段時間總會到「地獄廚房」（Hell's Kitchen）走走，因為有位寫劇本的好友住在那裡。好友是我剛到美國就認識的同窗，後來轉到康乃爾大學研究人類學，印尼語說得極好，曾擔任過聯合國的翻譯。他寫博士論文期間，突然厭倦了學術生涯，決定以文學創作為職志，要體驗生活，就來了紐約，住到魚龍混雜的「地獄廚房」。為了深入瞭解人生百態，探測都市的脈搏，他開過計程車，當過地盤工，做過木匠，擔任過導遊，做過雜誌編輯，還教過星象學，真是混跡三教九流，體驗了紐約的光怪陸離。

他住在第九大道上，街對面有一棟舊樓，臨街的樓梯上總是坐著一群遊手好閒、不似善類的年輕人。有的穿迷彩褲，上罩一件閃光的T恤；有的套一件皮背心，露出肩膊上的骷髏刺青。毫無例外，手執一瓶外罩紙袋的酒瓶，大模大樣，好整以暇，觀望眼前的車水馬龍。好像是坐在跑馬場的看台上，觀賞流動的街景，像一陣陣賽馬奔馳而過，十分愜意。朋友說，那棟樓是個毒窟，進進出出的品類極為複雜，樓梯上坐著張望的人，兼有放哨與把關之職責。員警常來探訪，卻也無可奈何，因為樓裡還有祕道通向相連的屋宇。不過，也偶有觸目驚心的場景。他就親眼看到一個人跌跌撞撞，半摔半爬下樓梯，腰間插著一把利刃，鮮血正汩汩染紅了衣襟與褲腿。這就是地獄廚房的佐料，供他寫進劇本。

不過，地獄廚房也真有廚房的一面，讓我享受過不少美味佳肴。朋友隔壁就是家老字號，專售義大利食品，各種各樣的火腿、臘腸、芝士、橄欖油、香醋，琳琅滿目。更精采的是每天剛出爐的義大利薩摩林那麵包，上面沾滿了芝麻，外脆內鬆，既有嚼頭，又爽滑滋潤。叫老闆現切幾片稍帶辣味的維洛納大臘腸，加一層當天製作的新鮮莫測瑞拉芝士，再配上油泡的乾番茄，點綴兩片烤透的紅海椒，滋味飽滿卻又雋永，使我懷想起維洛納的古羅馬劇場在夏夜演出歌劇的風光。後來附近開了愛美（Amy's）麵包鋪，簡直是家麵粉創意店，你能想出的花樣都有，想不出的也有。我最常買的是黑橄欖燕麥麵包，愛那一絲苦澀後的回甘；是帶麩皮的帕瑪火腿丁麵包，愛那粗獷的麵瓤與馥郁細緻肉香交織的口感與氣息；是充滿了核桃仁的蕎麥小麵包，滲出閃亮芳香的油光。

地獄廚房還有許多別具風味的小館，我們也會對著美酒，緬懷求學期間無憂無慮的日子。

沙哈迪南北貨

沙哈迪（Sahadi）這名字，一聽，就帶點阿拉伯味，罩著一層神祕的面紗，令人想入非非。幻想引出心魔，眼前是春光中一片海市蜃樓，在撒哈拉沙漠，搖漾著蕩人心魄的柔靡樂音，有美人兮，露肚皮而赤雙趺，佩瓔珞而起舞。有時則想到阿里巴巴與四十大盜，喊聲芝麻開門，一扇石門就自動開啟，窟內金銀珠寶閃得眼瞳都發疼，好像遭人噴了胡椒霧一樣。其實，沙哈迪這一家子，不一定是阿拉伯人，有朋友說他們是黎巴嫩人，來自號稱小巴黎的貝魯特，有可能是阿拉伯化了的猶太人。

沙哈迪這一家在紐約市布魯克林高地開了間食品雜貨鋪，專賣地中海地區食物，從1948年開業，迄今快六十年了。鋪子不大不小，兩張十呎來寬的門面，有點縱深，架上琳琅滿目，充滿了馥郁芬芳又令人垂涎的異國情調。怎麼發現這家鋪子的，實在說不清了，少說也是二十多年前的事，只模模糊糊記得進了這家鋪子，有一種童年走進老南北貨商號的溫馨與恍惚。當時好像買了鵝肝醬、山羊乳酪、茄子醬、希臘人愛吃的乳酪鮭醬之類，都是常見的地中海區食品。還買了一條看來十分優雅苗條的法國麵包及狀似女士披肩圍巾的阿富汗烘餅。

所有的食物都新鮮可口，絕不輸上西區美食店「賊巴」（Zabar），而且貨真價實，有的居然便宜一半。最讓我傾心的，是那一條一呎寬四呎長的阿富汗烘餅，發麵，咬下去卻有嚼頭，餅面薄薄抹了一層油，疏淡如春天的山嵐，比阿拉伯的披塔烙餅好吃多了。心想，阿富汗離地中海很遠，阿富汗餅怎麼混進地中海食品店的？不過，店中還有挪威的煙熏鮭魚，比利時的巧克力，羅馬尼亞的果醬，也就不再追問。

因為這條烘餅別處沒見過，時不時總來光顧，成了沙哈迪的常客。搬到香港之後，還時常懷念。最近路過紐約，專程到沙哈迪去了一趟，景物依舊，卻不見了阿富汗烘餅。原來的阿富汗師傅不做了，沒了供應，也不知道是不是跟他家鄉的戰事有關，老闆說。

伊努娜飯店

在哈佛開研討會，擔任一場主席，四位講者，有兩位是與哈佛淵源甚深的舊識，另外兩位哈佛出身，是學生輩。有人提起，二十年前在同一場地開會，群賢畢至，老少咸集。少的是我們自己，老的則有王浩、趙如蘭、張光直、余英時、許倬雲、黃仁宇等前輩，濟濟一堂，頗有古代講會之風。當年座下聽講者，今天卻登台上演講，不勝今昔之感。不禁想到在哈佛期間，時常與張光直一道午餐，有兩家飯店是經常光顧的。一是麻省大道上的「海豚」，吃魚；另一家則是哈佛廣場的「伊努娜」，吃西班牙土菜。

這家西班牙飯店，蟄處在哈佛廣場南側，緊貼著學生宿舍，有條窄巷通甘迺迪大道，巷口有塊招牌，是黑漆鑄鐵的，上書Irua，十分不醒目。據說店主一家是古巴的西班牙人後裔，卡斯特羅當政之後，流亡到波士頓。菜式幾十年不變，總是熱蒜頭湯，冷蒜頭湯、紅泥瓦盅墨汁小卷、胡蘿蔔燉牛肉（也裝在瓦罐中）、炸豬排、炸魚排之類的大路貨，說不上美食，卻也可口。飯店有一大好處，安靜平易，正好聊天。有時我們就喝著沒什麼滋味的咖啡，談考古學新發現如何重新詮釋古文獻，也曾遐想殷商的祖先與瑪雅祖先是否「姑表兄弟」。

三十多年前初到波士頓，是個窮留學生，師兄師姊請客，說請吃龍蝦，不禁大為錯愕。想他們不過早來兩年，怎麼就已經腰纏萬貫，請吃「山珍海錯」了？……

想到昔日受業之情，就提議到伊努娜去吃午餐，算我擔任主席的情誼，一同懷念前輩學人風範。穿過哈佛園，沿著小街，從後巷到達飯店門口。景物依舊，是一棟老木屋改裝的，仍然髹著橘褐色，一點也不現代，更不要說後現代了。屋前還是舊欄杆，走上幾級木階，推開一扇玻璃木門，進入了熟悉的餐廳。地板還是老舊的顏色，隔間亦如往昔，只是每張桌上鋪著雪白的桌巾，極上等的質料，讓我感到，老店也「與時俱進」了。

打開餐牌一看，不對。這菜式不僅是全換了，而且不同尋常，是時髦的歐美合璧新烹飪。再仔細看看，原來飯店已經換了主，名稱都改了，菜價貴了一倍，有炙小牛肉配山羊乳酪與曝乾番茄、乾煎帶子配醋溜豆芽、三色野味臘腸、蘆筍菠菜蛋餅等前菜，還有雞、鴨、魚、肉各種細緻烹調的主菜。味道不錯，不過，西班牙的土菜情調沒有了，記憶中的言談笑貌沒有了襯托的背景，只好跟幾位同桌說，人事全非，物亦不是，所餘者，只有這棟屋宇仍舊，地板仍舊，安靜仍舊。

出門走下木階，正對著窄巷出口，看到黑漆鑄鐵的招牌，「伊努娜」幾個大字，仍舊懸在寒風中。

合法海鮮

到波士頓，總要吃海鮮，而馳名遠近的是所謂「波士頓龍蝦」。其實，波士頓早已發展成現代都會海港，附近海域汙染得差不多了，就算有人養殖龍蝦，你敢吃嗎？十七世紀清教徒移民新大陸的時候，波士頓海邊的確滿是龍蝦，釣取方便。曾讀早期清教徒日記，說波士頓南面的普利茅斯海灣，波濤之下全是魚蝦，撈取之便，勝於耕種。龍蝦徑尺實屬平常，好幾尺長也不為怪，真是主恩眷顧云云。不過，作者感慨，後來打撈太過，就不是「俯拾皆是」了。現在的波士頓龍蝦，多來自北方的緬因州及加拿大沿海諸省，好在屬於近鄰，運送方便，倒還算不上珍稀之物，平民百姓還吃得起。

三十多年前初到波士頓，是個窮留學生，師兄師姊請客，說請吃龍蝦，不禁大為錯愕。想他們不過早來兩年，怎麼就已經腰纏萬貫，請吃「山珍海錯」了？幾個人沿著哈佛的後街走到茵夢廣場，附近都是些舊房子，看來居民都屬勞工階級，好像走進了狄更斯小說的場景。眼前一棟兩層樓的飯店，毫無裝潢可言，朋友說這就是「合法海鮮店」（Legal Seafood），城中最為價廉物美的好地方。價格真的還算合乎我心目中的法理，一客熱騰騰的大龍蝦，索價六塊半美金，煮得火候恰到好處，豐腴鮮嫩。一口咬下去，像春天剛上市的小黃瓜，爽脆。然後就感到肉質的彈牙韌性，鮮嫩多汁，有待咀嚼。原來口感完全不似小黃瓜，倒像剛出土的冬筍。蘸著稍帶酸味融化了的牛油，吃得有滋有味，大快朵頤。

合法海鮮店生意好得不得了，不接受訂座，因此，排隊排個把鐘頭是家常便飯。後來再去，總要先吃點東西墊墊飢，否則飢腸轆轆，上菜時如餓莩奪食，狼吞虎嚥，像豬八戒吃人參果，不辨好壞，何不去麥當勞吃豬食？老闆是猶太人，算盤打得精，創始了u先付帳，後上菜」的「合法」程式。理由冠冕堂皇，說為免顧客用餐之後等著侍者算賬，浪費時間。我們都說，哪裡是為顧客著想，只是怕人吃了不付錢，嘴上抹油，腳底也抹油。再來就發了，財源滾滾，開了許多分店，成了飲食業的巨擘。

近來到波士頓開會，請學生吃飯，就近在酒店大商場的合法海鮮用餐。店中的裝潢雖不豪華，卻十分考究，是體面人衣冠楚楚的出入場所了。坐下來點菜，咦，也不先收錢了，不為顧客著想，不怕浪費我們的時間了。大概錢賺多了，也就不必遵守「合法」程式。

不過，海鮮還是好，新鮮爽口，十分合法。

外國廚子

邀請了一批文友評審青年寫作徵文，中午聚在一起用餐。因為是工作簡餐，只有AB兩種選擇，A是牛肉，B是魚塊，都很寡味。章大姐不禁大發感嘆，說這個西餐就是不好吃，你們來北京，我帶你們吃去，包管你吃得滿意。我也算是常去北京了，怎麼都無緣吃到蕩氣迴腸的美肴呢？哪一家飯館值得去，說說。大姐眉毛一挑，說不是吃館子，是吃廚子，你跟著我，包管你吃好的。吃喝嫖賭，我樣樣在行，跟著我沒錯。我立即糾正，不是「吃喝嫖賭」，是「吃喝玩樂」，修辭有誤。大姐反應極快，笑得像一朵花，沒錯，就是吃喝嫖賭，全在行。我不禁小聲咕嘟，什麼嫖賭，吹呢。她衝著我笑，像在揶揄我的創意想像不夠，囿於學院派的實證主義。

工作餐實在難吃，引得大家批評。章大姐又接上了，說西餐就是楞大一塊牛排，血淋淋的。美國沒好吃的，說到烹調藝術，那還是歸咱中國菜。我說，也不能那麼武斷，美國也有好吃的西餐。我就吃過好些美味佳肴，念念不忘。大姐可能以為我又在挑刺，語帶挑釁反問，你說說看，美國西餐有什麼好菜，有哪家好館子？我說，跟北京一樣，不是吃哪個菜，哪個館子，是吃廚子。一句話把她給悶住了。

三十年來美國烹調起了大革命，先是源自加州的柏克萊。Alice Water繼承了歐陸的烹調傳統，卻強調用本地新鮮材料。市場沒有供應，就請農戶種植，品種創新。她的Chez Panisse，就按季節時令供應美肴，什麼物料當令可口，就因料制宜，使出渾身解數，把做菜當作藝術創作，化餐點為色香味俱全的創意精品。加州烹調的道理，其實跟中國菜的最高境界是一樣的，因此，廚子不但要繼承傳統，還得花心思鑽研，學而時習之，溫故而知新，要開發大自然提供的物料，把烹調當作藝術，下廚時就跟作詩畫畫一樣，要全心投入，全力以赴。我吃過的最佳美味，最高明的廚藝，是芝加哥的Charlie Trotter。他的菜式沒有定譜，每天早上到市場去挑最上等新鮮的魚蝦菜蔬，配合特殊管道的供應，到了晚上才印出當晚餐單，吃客坐上桌才知道今晚吃什麼。你是來吃他的廚藝，不是點你想吃的菜。好吃嗎？真好吃。

章大姐說，下次去美國，得去試試。我說，那是十年前了。長江後浪推前浪，廉頗老矣，不知尚能做飯否？不過，別忘了，至少要在兩三個月前訂位，不然吃不到。

龍應台

在紐約生活過四年，四年中，比較難忘的，不是那都市的繁華和人文的鼎盛，倒是我小小院落裡那一幫。

　院子外面是一片荒野樹林，雜木叢生，荊棘滿地。從他們藏匿的地方看向我家，燈火一定是重大信號。晚上，廚事結束，廚房的燈火先滅。然後是書房和客廳的光與人影。更晚一點，書房和客廳的火熄滅，必定是臥房的燈亮起；當這盞燈也滅了，樹影幢幢，映在發光的雪地上，他們一幫就從黑影中開始蠢動，準備翻過籬笆。

　開始時，聽見院子裡有聲音，我們以為有賊，悄悄下床來，貼在黑暗的窗口往外窺視，外面一片月光瀉地，白雪燦然，那一幫五口，已經翻身而入，身材高矮肥瘦不一，錯落站在雪地上，顯然正在打量形勢。他們臉上彷彿蒙著面具，兩隻眼睛像用大把黑墨塗過，塗抹過度，又濃又黑，看起來就像化妝得不太標準的假的江洋大盜，也像被人打得兩眼烏青的馬戲團小丑。爸爸媽媽，夥同三個沒教養的子女，在月光下，朝我們的廚房台階匍匐前進。
　台階上，放著垃圾桶和廚餘。他們將翻箱倒篋，搜刮一空，甚至當場花天酒地，搞個腦滿腸肥，然後揚長而去。離開犯罪現場時，也不會稍加整理，掩飾罪行，以至於第二天早晨，我們會有一地的狼籍不堪要收拾。

　我們和這一家浣熊共同生活了四年。為了認識鄰居，我查了些資料，才知道，浣熊固然可以活到二十歲，這些落籍大城市的北美原住民族人，平均壽命卻只有兩三歲，因為，他們會被汽車碾死，或吃到有毒的食物，而一旦母親死了，幼兒就很難生存。

　○四年，英國的聳動報紙，以「納粹浣熊」做標題，說，「納粹浣熊橫掃歐陸後正向英倫進軍……行軍英吉利海峽，即將進行毛茸茸的閃電戰術。」咦，浣熊不是只有北美才有嗎？哪裡來的「納粹浣熊」？

　原來，一九三四年，時任德國森林部長的戈林曾經批准一對浣熊童男童女送進德國森林裡去開山建國，為了「增進德國森林的多樣性。」一九四五年盟軍轟炸柏林時，一個專門為皮毛養殖浣熊的農場被轟炸，浣熊被「解放」，奔向自由的森林。六○年代，北約的美國士兵在任務結束時，往往把他們在軍營裡飼養當作「吉祥物」的浣熊釋放，也促成了浣熊的戰後嬰兒潮。

　六十年後，德國的森林裡據估計可能已經有上百萬的浣熊族。一向只在電視上看見過浣熊的德國人赫然發現，這些看起來滑稽的外來移民，塗了黑眼圈的宵小族群，不但會用他們毛茸茸的手打開緊蓋的垃圾桶，還會潛入葡萄莊園的地下酒窟，用他們的利齒囓開酒桶，喝個酩酊大醉。有些浣熊喜歡在城市裡討生活。五星級的古蹟城堡酒店也開始發現，閣樓裡有不明腳步聲，乳酪和雞肉會神秘失蹤，突然停電是因為電線被咬斷；有一天，閣樓的天花板竟然整片垮了下來──浣熊們吃得太飽，太重了。

　一百萬個長相可笑的新移民，夜夜出來肆亂狂歡。於是，傳統的獵人不得不也上場了。背上槍，穿上長統靴，走進了森林。

　邀請浣熊們來歐洲做「開山聖王」的戈林，後來不管森林了，變成納粹德國的空軍大元帥，希特勒的指定接班人。一九四五年，在紐倫堡戰犯大審中，被判絞刑。戈林要求以軍人的死法，槍決，來結束生命，不得允許，於是在上絞架前兩小時，吞氰化鉀而亡。在下令「終結」猶太人的文件上，戈林的簽署是最高官階──懂得森林需要「多樣性」的人，卻不懂得人的社會也需要「多樣性」。

　然而在獄中等候死亡的戈林，對人民與領袖之間的權力從屬關係，說過一番深刻的話：

　一般人當然都不願有戰爭，不論是俄羅斯、英國、美國，或德國。那是當然。但是，做決定的總是政治領袖，把人民拖著走是個簡單不過的事，不管是民主還是法西斯專政，不管是議會制度還是共產獨裁。不管有沒有聲音，人民是很容易被領袖使喚的，實在太容易了。你只要告訴他們外面有敵人威脅，然後把反對戰爭的人全打為「不愛國」或說他們使我國陷於危機，就行了。這一招，可是在哪個國家都一樣啊。

鄭愁予為海盜平反

詩人鄭愁予之所以浪漫、熱情、喜愛遠遊，很可能是因為他體內流著海盜的血液！身為鄭芝龍第十二世裔孫的鄭愁予說，海盜在中國歷史上被汙名化、誣陷得厲害，他計畫把近年來實地走訪耆老、蒐集的文史材料，寫成一部以鄭芝龍家族為主題的長篇小說或歷史紀錄，替海盜平反。

　四十年前，鄭愁予從父親口中，驚訝的得知自己竟是鄭芝龍、鄭成功的後代。雖然有滿腹謎題待解答，但由於當時他即將旅美深造，只好暫時擱下疑惑。直到兩年前他從耶魯大學退休，主動要求落籍、定居金門，並展開自己的尋根探險。

　落籍定居金門 展開尋根之旅
　鄭芝龍、鄭成功與金門有相當的淵源，一六二六年鄭芝龍曾經據守達四十年，在這段時間內，金門更是鄭芝龍與鄭成功海上征戰往返的重要據點。

　鄭愁予一九三三年出生在山東濟南，他的前幾代先人則定居於河北省寧河縣，不過祖籍則是在福建省泉州。以鄭芝龍為第一世、鄭成功為第二世來推算，鄭愁予屬第十二世裔孫。鄭芝龍投降清廷，帶了部分家人與族人到北京。而留在台灣的鄭成功不願降清，鄭芝龍因此被殺。

　鄭芝龍帶到北京的族人，後來流散在大陸。鄭成功死後，在台的鄭氏族人也全被清朝移徙北京就近看管，嚴防謀反。鄭家人從此被編入清旗，世代為軍。直到鄭愁予的祖父，都還無法恢復使用漢姓「鄭」，而是從滿人習慣，只用名字稱呼。

　鄭成功不願降清 鄭芝龍被殺

　鄭愁予是鄭成功這一脈的後代。鄭成功有十子，鄭愁予究竟是哪個兒子的後代呢？鄭愁予苦笑：「三百多年間，家裡遭過幾次火災，族譜燒掉了，只能確定是鄭成功的後代，至於是哪個兒子已經不可考。」

　鄭成功建立的政府，曾被史家以「鄭氏王朝」稱之。鄭愁予對「王朝」兩字沒感覺，反倒是對先人海盜的身分很有興趣。

　他最好奇鄭芝龍一手建立的海上霸業，究竟是如何消失的？

　鄭愁予認為，一般歷史總說鄭芝龍投降清廷，但他認為鄭芝龍並非投降。十六、七世紀正值西方拓展航海霸權，鄭芝龍應是對明朝封閉海疆的鎖國政策感到失望，於是寄望滿清能與荷蘭、葡萄牙、西班牙等國一樣，開啟海上契機，所以選擇投靠清朝。

　用他們的方式 在海上討生活

　鄭愁予表示，「不料清朝其實並不支持海上勢力的拓展，否則以鄭芝龍當時的規模，中國很可能會成為海權國家之首。」鄭芝龍、鄭成功這些他的祖先們，被不少人當作海盜，在鄭愁予的心中，究竟什麼是海盜？「那只是一個名詞罷了，這群人不過是用他們自己的方式，在海上討生活。」

　鄭愁予笑說，經過三百多年的歲月，他一點都不像海盜。這兩年他在金門技術學院的閩南文化研究所，講述「閩南討海文化的追尋與定位」課程。他在詩作《錯誤》中寫道：「我達達的馬蹄是美麗的錯誤／我不是歸人，是個過客。」他說，這兩年他在金門的生活很低調，就是和妻子回來，做個歸人，試圖與金門鄉親一同釐清一些對先人的誤解。

Mao and the art of management

Books on management tend to define success in the broadest possible terms—great product, happy employees, continuous improvement, gobs of profits, crushed competitors. Even when words such as “excellence” and “success” are omitted from the title, they are often implicit. A case in point is the book which many would say defined the genre, Alfred Sloan's “My Years with General Motors”, published in 1963 when GM was still an iconic company and Sloan correctly acknowledged as the architect of the well-run, decentralised, global corporation.

But focusing on how the best produce the best has its limits. Most managers, after all, do not stitch an industrial triumph from a vast bankrupt junkyard, as Sloan did. They do not delight their customer, crush competitors and create vast wealth. They struggle. They stumble.

Where is the book for them? Who can help the under-performing, over-compensated chief executive fighting to survive intrusive journalists, independent shareholders and ambitious vice-presidents who could do a better job? Where is the role model for the manager who really needs a role model most—the one who by any objective measure of performance cannot, and should not, manage at all?

An obvious candidate is Mao. Yes, he was head of a country, not a company. But he self-consciously carried a business-like title, “chairman”, while running China from 1949 until dying in office in 1976, having jailed, killed, or psychologically crushed a succession of likely replacements and therefore created the classic business problem: a succession void. He thought of himself as, in his own words, an “indefatigable teacher” and the famous “Little Red Book” drawn from his speeches is packed with managerial advice on training, motivation and evaluation of lower-level employees (cadres); innovation (“let a hundred flowers bloom”); competition (“fear no sacrifice”); and, of course, raising the game of the complacent manager (relentless self-criticism).

Mao still has at least a symbolic hold over the Chinese economy, even though it began to blossom only after death removed his suffocating hand. His portrait is emblazoned on China's currency, on bags, shirts, pins, watches and whatever else can be sold by the innumerable entrepreneurial capitalists that he ground beneath his heel when in power. No other recent leader of a viable country (outside North Korea, in other words) is so honoured—not even ones that did a good job.

It was not a nurturing management style that won Mao this adulation. According to Jung Chang's and Jon Halliday's “Mao, the Unknown Story”, admittedly an unsympathetic portrait, he was responsible for “70m deaths, more than any other 20th-century leader”. But why stop at the 20th century? In Chinese history, only Emperor Qin Shi Huang, who started building the Great Wall (in which each brick is said to have cost a life), was competition for Mao; and since the population was much smaller then, Mao is likely to have outdone him in absolute numbers.

Botched economic policies caused most of the carnage. Deng Xiaoping, Mao's successor, turned the policies, and eventually the economy, around. Yet he does not even merit an image on a coin.

The disparity between Mao's performance and his reputation is instructive, for behind it are four key ingredients which all bad managers could profitably employ.

• A powerful, mendacious slogan

Born a modestly well-off villager, Mao lived like an emperor, carried on litters by peasants, surrounded by concubines and placated by everyone. Yet his most famous slogan was “Serve the People”. This paradox illustrates one aspect of his brilliance: his ability to justify his actions, no matter how entirely self-serving, as being done for others.

Corbis

Alfred Sloan would have disapproved...Psychologists call this “cognitive dissonance”—the ability to make a compelling, heartfelt case for one thing while doing another. Being able to pull off this sort of trick is an essential skill in many professions. It allows sub-standard chief executives to rationalise huge pay packages while their underlings get peanuts (or rice).

But Mao did not just get a stamp from a compliant board and eye-rolling from employees. He convinced his countrymen of his value. That was partly because, even if his message bore no relation to his actions, it expressed precisely and succinctly what he should have been doing. Consider the truth and clarity of “serve the people” compared with the average company's mission statement, packed with a muddle of words and thoughts tied to stakeholders and CSR, that employees can barely read, let alone memorise.

Deng Xiaoping's slogan, which he used in his campaign to revive the economy, had similar virtues. “Truth from facts” is a sound-bite that Sloan would have loved and every manager should cherish, but you won't find it chiselled on a Chinese wall. It doesn't have the hypocritical idealism of Mao's version—nor was it pushed so hard.

• Ruthless media manipulation

Mao knew not just how to make a point but also how to get it out. Through posters, the “Little Red Book” and re-education circles, his message was constantly reinforced. “Where the broom does not reach”, he said, “the dust will not vanish of itself.” This process of self-aggrandisement is often dismissed as a “personality cult”, but is hard to distinguish from the modern business practice of building brand value.

Yet within China economic growth was pathetic and living conditions were wretched. So why did a vast list of Western political, military and academic leaders accept the value of Mao's brand at his own estimation? Even Stalin, no guileless observer, believed in and, to his later regret, protected Mao. The brand-building lesson is that a clear, utopian message, hammered home relentlessly, can obscure inconvenient facts. Great salesmen are born knowing this. Executives whose strategies are not delivering need to learn it.

Chief executives are not in a position to crush the media as Mao did. Nevertheless, his handling of them offers some lessons. He talked only to sycophantic journalists and his appeal in the West came mainly from hagiographies written by reporters whose careers were built on the access they had to him.

The law constrains the modern chief executive's ability to imitate Mao's PR strategy. Publicly listed companies have to publish information, rather than hand it out selectively. But many, within bounds, emulate Mao's media management; others, determined to control information about them, are delisting. Burrow beneath laudatory headlines on business and political leaders, and it becomes clear that the strategy works.

• Sacrifice of friends and colleagues

“Who are our friends? Who are our enemies? This is a question of first importance,” Mao wrote. Sloan agreed. He worried that favouritism would come at the expense of the single most valuable component of management: the objective evaluation of performance.

Corbis

...but Mao's HR policies meant Happy RevolutionariesMao had a different goal: he did not want people too close to him, and therefore to power; so being Mao's friend often proved more dangerous than being his enemy. One purge followed another. Promotions and demotions were zealously monitored. Bundles of incentives were given and withdrawn. Some demotions turned out well. Deng Xiaoping's exile in a tractor factory may have helped him understand business, and thus rebuild the economy, but that was an unintended benefit.

This approach makes sense. Close colleagues may want your job, and relationships with them may distract you. Mao's abandonment of friends and even wives and children seemed to be based on a calculation of which investments were worth maintaining and which should be regarded as sunk costs. Past favours were not returned. According to Ms Chang and Mr Halliday, a doctor who saved his life was left to die on a prison floor after being falsely accused of disloyalty. Mao let it happen: he had other doctors by then.

Enemies, conversely, can be useful. Mao often blamed battlefield losses on rivals who were made to suffer for these defeats. The names of modern victims of this tactic will be visible on the list of people sacked at an investment bank after a rough quarter; the practitioners are their superiors, or those who have taken their jobs.

• Activity substituting for achievement

Mao was quite willing to avoid tedious or uncomfortable meetings, particularly when he was likely to be criticised. But maybe that helped him avoid getting bogged down. From the Anti-Rightist Movement of the late 1950s to the Great Leap Forward, a failed agricultural and industrial experiment in the early 1960s, to the Cultural Revolution in the late 1960s, Mao was never short of a plan.

Under Mao, China didn't drift, it careened. The propellant came from the top. Policies were poor, execution dreadful and leadership misdirected, but each initiative seemed to create a centripetal force, as everyone looked toward Beijing to see how to march forward (or avoid being trampled). The business equivalent of this is restructuring, the broader the better. Perhaps for the struggling executive, this is the single most important lesson: if you can't do anything right, do a lot. The more you have going on, the longer it will take for its disastrous consequences to become clear. And think very big: for all his flaws, Mao was inspiring.

In the long run, of course, the facts will find you out. But who cares? We all know what we are in the long run.

李嘉诚演讲辞集（三）

三、赚钱的艺术

建立个人和企业的良好信誉，这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。

　　我每次出门，在机场都看到有关于我的书籍，不知道为什么其中最多人感兴趣的题目，总是离不开我如何赚钱，既然那么多人有兴趣，我今天便选定了这题目。

　　首先，让我回顾一下我和长和系的发展里程碑：1940年因战乱随家人从内地去港1943年父亲因贫病失救去世，负起家庭重担1950年创立长江塑胶厂，1971年成立长江地产有限公司，1972年长江实业集团上市，1979年从汇丰银行收购英资和记黄埔集团22.4%。

　　我个人和公司都是在竞争中成长；很多人只看到我今天的成就，而已经忘记，甚至不理解其中的过程，我们公司现时拥有的一切，其实是经过全体人员多年努力的成果。

　　2002年集团业务已遍布41个国家，雇员人数逾15万。我个人和公司都是在竞争中成长，我事业刚起步时，除了个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等等。

　　很多人常常有一个误解，以为我们公司快速扩展是和垄断市场有关，其实我个人和公司跟一般小公司一样，都要在不断的竞争中成长。

　　当我整理公司发展资料时，最明显的是我们参与不同行业的时候，市场内已有很强和具实力的竞争对手担当主导角色，究竟"老二如何变第一"？

　　或者更正确地说："老三老四老五如何变第一第二"。我们今天可以探讨一下。

　　竞争和市场环境的关系

　　竞争和市场环境紧密相连，已有很多书籍探讨这题目，我不再多谈。很多关于我的报道都说我懂得抓紧时机，所以我今天想谈谈时机背后是什么？

　　能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，要先掌握准确资料和最新资讯，能否抓住时机，是看你平常的步伐是否可以在适当的时候发力，走在竞争对手之前。

　　抓住时机的重要因素：

　　知己知彼(Know your Personality)

　　做任何决定之前，我们要先知道自己的条件，然后才知道自己有什么选择。在企业的层次，要知道自己的优点和缺点，更要看对手的长处，掌握准确、充足资料做出正确的决定。

　　磨砺眼光(Sharpen your Acumen)

　　知识最大作用是可以磨砺眼光，增强判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是可靠的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧贴转变，最好还要走前几步。

　　要有国际视野，掌握和判断最快、最准的资讯。不愿改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人便能创造机会；幸运只会降临有世界观、胆大心细、敢于接受挑战但能谨慎行事的人身上。

　　设定坐标(Identify your Coordinates)

　　我们身处一个多元年代，面临四方八面挑战，以和黄为例，集团业务遍布41个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。

　　我在1979年收购和黄的时候，首先思考的是如何在中国人流畅的哲学思维和西方管理科学两大范畴内，找出一些适合公司发展跟管理的坐标，然后再建立一套灵活的架构，发挥企业精神，确保今日的扩展不会变成明天的包袱。

　　灵活架构为集团输送生命动力，不同业务的管理层自我发展生命力，互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。完善治理守则和清晰指引可确保"创意"空间。企业越大，单一指令行为越不可行，因为最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。

　　毅力坚持(Develop your Endurance)

　　市场逆转情况，由太多因素引发，成功没有绝对方程式，但失败都有定律：减低一切失败的因素就是成功的基石，以下四点可以增强克服困难的决心和承担风险的能力：

　　①谨守法律及企业守则；②严守足够流动资金；③维持溢利；④重视人才的凝聚和培训。

结语

现今世界经济严峻，成功没有魔法，也没有点金术，人文精神永远是创意的泉源。企业领导必须具有国际视野，能全景思维，有长远眼光、务实创新，掌握最新、最准确的资料，做出正确的决策，迅速行动、全力以赴。

　　建立个人和企业良好信誉,这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。


文章出处:长江商学院网站

李嘉诚演讲辞集（二）

二、奉献的艺术

尊敬的各位领导、各位来宾、各位EMBA教授、同学们：

　　多谢大家常称赞我是一个成功的企业家，对于这些支持、鼓励，我内心是感激的。

　　很多时传媒访问我，都会问及如何可以做一个成功的商人，其实我很害怕被人这样定位。我首先是一个人，再而是一个商人。每个人一生中都要扮演着很多不同的角色；也许最关键的成功方法就是寻找得到导航人生的坐标。没有原则的人会飘流不定，正确的坐标可让我们在保持真我的同时，亦能扮演不同的角色，挥洒自如；在不同的岗位上拥有不同程度上的成就，就活得更快乐更精彩。

　　不知从那时开始，“士农工商”这样的社会等级概念，深深扎根在中国人传统思想内。几千年来，从政治家到学者，在评价“商”的同时几乎都异口同声带着贬意。他们负面看待商人经济的推动力，在制度上各种有欠公允的法令历代层出不穷，把司马迁《货殖列传》所说从商人士“各任其能，竭其力以得所欲”、资源互通有无、理性客观的风险意识、资本运作技巧、生生不息的创意贡献等等正面的评价，曲解为唯利是图的表征，贬为“无商不奸”，或是“熙熙攘攘，都是为利而来，为利而往”的唯利主义者。

　　当然，在“商”的行列里，也确实不乏满脑袋只知道赚钱，甚至在道德上有所亏欠亦在所不惜，干出恶劣行为的人。他们伤害到企业本身及整个行业的形象。亦有一些企业只懂钻营于道德标准和法律尺度中寻找灰色地带。更多商人却知道今天商业社会的进步不仅要靠个人勇气，勤奋和坚持，更重要的是建立社群所需要的诚实、慷慨，从而创造出一个更公平、更公正的社会。

　　范蠡与富兰克林

　　从小我就很喜欢听故事，从别人的生活可以有所领悟。当然，这不只限于名人或历史人物，我们周遭的各人各事言行举止，常常会带来?发，在商言商，有些时候，更会带来巨利的机会。洛克菲勒（Rockefeller）与擦鞋童的故事相信大家都知道：当一九二九年华尔街股市崩溃前，一个街边擦鞋童替洛克菲勒擦鞋时，给予他一项炒卖股票的所谓秘密消息，当时洛克菲勒领悟到当擦鞋童亦参与股票市场时，便可能是应该离场的时候，他随即将股票兑现，此举令他得以保存财富。

　　范蠡一句：“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹。” 成了他传世的主轴，说尽了当时社会制度的缺憾。范蠡是太史公司马迁所撰的《史记.货殖列传》中所记载的第一位货殖专家，他曾拜计然为师，研习治国治军方略，博学多才，有“圣贤之明”，是春秋时代著名的政治家。他不仅工于谋略，还有渊博及系统化的经济思想，而且他本人亦凭借其经济智慧赢得了巨大的财富。老实说，现代经济学很多供求机制的理论，我国历史中也有记载。范蠡“积着之理”目的是务求货物完好，没有滞留的货币和资金，容易变坏的货物不要久藏，切忌冒险囤居以求高价。研究商品过剩或短缺的情况，就会懂得物价涨跌的道理。物价贵到极点，就会返归于贱；物价贱到极点，就会返归于贵。当货物贵到极点时，要及时卖出，视同粪土；当货物贱到极点时，要及时购进，视同珠宝；货物、钱币的流通周转要如同流水那样生生不息。

　　范蠡的“计然之术”，还试图从物质世界出发，探索经济活动水平起落波动的根据；其“待乏”原则则阐明了如何预计需求变化并做出反应。他主张平价出售粮食，并平抑调整其它物价，使关卡税收和市场暴应都不缺乏，才是治国之道，更提出了国家积极调控经济的方略。

　　“知道要打仗，就要做好战备；要了解货物，就要明白何时出现需求”，“旱时，要备船以待涝；涝时，要备车以待旱。”强调人们不仅要尊重客观规律，而且要运用和把握客观规律，应用在变化万千的经济现象之中。

　　我觉得范蠡一生可算无憾，有文种这等知心相重的知交；有西施可共渡艰难，共渡辰光的伴侣，最重要的是有智慧守护终生。我相信他是快乐的，因为他清楚知道在不同时候，自己要担当什么角色，而且都这么出色，这么诚恳有节。勾践败国，范蠡侍于身后，不被夫差力邀招揽所动。

　　范蠡助勾践复国后，又看透时局， 离越赴齐，变名更姓为夷子皮。他与儿子们耕作于海边，由于经营有方，没有多久，产业竟然达数十万钱。

　　齐国人见范蠡贤明，欲委以大任。范蠡卻相信“久受尊名，終不是什?好事”。于是，他散其家财，分给亲友乡邻，然后怀带少数财物，离开齐到了陶，再次变易姓名，自称为陶朱公。

　　他继续从商，每日买贱卖贵，没过多久，又积聚资财巨万，成了富翁。

　　范蠡老死于陶。一生三次迁徙，皆有英名。

　　书中没有记载范蠡终归是否无憾。我们的中国心有很多包袱，自我概念未能完善发展。范蠡没有日记，没有回忆录；只有他行动的记录，故无法分析他的心态。他历尽艰辛协助勾践复国，又看透勾践不仁不义的性格，他建立制度，却又害怕制度；他雄才伟略，但又厌倦社会的争辩和无理；他成就伟大，却深刻体会到世间上最强最有杀伤力的情绪是妒忌，范蠡为什么会有如此消极的抗拒？(不参与本身就是一种抗拒)

　　说完我国著名历史人物范蠡，我想谈一谈一个美国的伟人。

　　来自另一个世界的本杰明.富兰克林（BENJAMIN FRANKLIN）在他墓碑上只简单刻上“富兰克林，印刷工人”。他是个哲学家、政治家、外交家、作家、科学家、商家，发明家和音乐家，闻名于世，像他这样在各方面都展现卓越才能的人是少见的。

　　富兰克林一七○六年生于波士顿，家境清贫，没有接受全面完整的科学理论教育，他一直努力弥补这一遗憾，完全是靠自学获得了广泛的知识。他十二岁当印刷学徒，一七三○年接办宾州公报，期间，他《可怜李察的日记》一纸风行，成为除圣经外最畅销的书。富兰克林在美国费城从事印刷事业，刊行历书，出版报纸，为政府印刷纸币，实业上获得了很大成功。富兰克林超越年龄的智慧，对别人的关心，健全的思维，富于美德的生活方式，以及他对公共事业的热心和能力很快赢得了当地居民的信任。后来，居民们推举富兰克林担任该地区许多重要职务。他曾经立下志愿，凡是对公众有益的事情，不管多么困难，都要努力承担。自一七四八年始，他开展了不同的公共项目，包括建立图书馆、学校、医院等等。

　　富兰克林是一个很积极的人，通过出版，他不断吸收学习，通过科研来满足他对自然的好奇。做好事、做好人是驱动富兰克林终生的核心思想，他极希望自己做的每一件事，均有益于社会，或有用于社会，身体力行为后人谋取幸福。

　　他名成利就后不忘帮助年轻人找到自己增值的方法，在他“给一个年轻商人的忠告”（Advice to a Young Tradesman）文章内他很实际的名句“Time is money，credit is money”，将时间和诚信作为钱能生钱（Money begets money）可量化的投资，在“财富之路”（The Way to Wealth）一文内， 富兰克林清楚简单地说明， 勤奋、小心、俭朴、稳健是致富之核心态度。勤奋为他带来财富，俭朴让他保存产业。富兰克林十三个人生信条他都写得简明扼要，生动活泼，很受当时人们的欢迎，节制、缄默、秩序、决心、节俭、勤勉、真诚、正义、中庸、清洁、平静、贞节、谦逊几乎全可作为年轻人的座右铭。

　　在美国独立战争期间，他曾出使法国，争取法国的支持。他的杰出工作，赢得了法国人民对美国人民的同情与支持，为独立战争的胜利作出了贡献。直到八十三岁高龄，他才辞去一切公务。制宪会议一开始，德高望重的富兰克林就表现出了一个政治家的博大胸怀。一七八七年五月二十五日那天，宾夕法尼亚（Pennsylvania）代表团提议由华盛顿担任大会主席，并得到了一致同意。虽然那天富兰克林因故没有出席，可是提名华盛顿将军的，却是富兰克林本人。后来当上美国总统的麦迪逊在他的笔记里写道：“这项提名来自宾夕法尼亚，实为一种特殊礼遇，因为富兰克林博士一直被认为是唯一可与华盛顿竞争的人。”此时的富兰克林已经八十一岁。虽然年事已高，富兰克林坚持留给制宪会议的绝非是名誉高位，而是胸襟、智慧和爱国精神。

　　一七九○年，这位为教育，科学、为公务献出了自己一生的人，平静地与世长辞。他获得了很高的荣誉，美国人民称他为“伟大的公民”，历代世人都给予他很高的评价。

　　人类历史碑上永远会铭刻着富兰克林的名字。

　　范蠡和富兰克林，两个不同的人，不同时代，不同文化背景，放在一起说好像互不相干，然而他们的故事值得大家深思。范蠡改变自己迁就社会，而富兰克林推动社会的变迁。他们在人生某个阶段都扮演过相同的角色，但他们设定人生的坐标完全不同。范蠡只想过他自己的日子，富兰克林利用他的智慧、能力和奉献精神建立未来的社会。就如他们从商所得，虽然一样毫不吝啬馈赠别人，但方法成果却有天渊之别；范蠡赠给邻居，富林克林用于建造社会能力（Capacity building），推动人们更有远见、能力、动力和冲劲。有能力的人可以为社会服务，有奉献心的人才可以带动社会进步。

　　今天的中国人是幸运的，我们经历着中国历史从来未见的制度工程，努力建设持续开放及法治的社会，拥抱经济动力和健康自我概念的发展，尽避未尽完善，亦不必像范蠡一样受制于当时社会价值观，只能以“无我”为外衣，追求“自我”，今日我们可以像富兰克林建立自我，追求无我。在今天，停滞的思想模式已变得不合时宜，这不是要弃旧立新，采取二元对立、非黑即白的思维，而是要鼓励传统的更生力，使中国文化更适用于层次多元的世界。在全球化的今天，我们要懂得比较历史，观察现在和梦想未来。从商的人，应更积极、更努力、更自律，建立公平公正，有道德感，自重和守法精神的社会，才可为稳定、自由的原则赋予真正的意义。尽避没有外在要求，我们要愿意利用我们的智慧和勇气，为自己、企业和社会创造财富和机会，各适其适。最近我阅到一段故事《三等车票》，在印度一位善心的富孀，临终遗愿要将她的金钱，留给同村的贫困小孩分批搭乘三等火车，让他们有机会见识自己的国家，增长知识之余，更可体会世界的转变和希望。“栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运。”这不知道是谁说的话，但我觉得适用于个人和国家。

　　我最近常常对人说，我有了第三个儿子，朋友们听说后都一脸不好意思的恭喜我。我是很高兴，我不仅爱他，我的儿子也将爱他，我的孙儿也将爱他。我的基金会就是我第三个儿子。过去的六十多年，沧海桑田，但我始终坚持最重要的核心价值：公平、正直、真诚、同情心，凭仗努力和蒙上天的眷顾，循正途争取到一定的成就，我相信，我已创立的一定能继续发扬；我希望，财富的能力可有系统地发挥。我们要同心协力，积极、真心、决心，在这个世上散播最好的种子，并肩建立一个较平等及富有同情心的社会，亦为经济、教育及医疗做出贡献；希望大家抱着慷慨宽容的胸怀，打造奉献的文化，实现我们人生最有意义的目标，为我们心爱的民族和人类创造繁荣和幸福。

　　谢谢大家。

李嘉诚演讲辞集（一）

当你们梦想伟大成功的时候，你有没有刻苦的准备？

　　当你们有野心做领袖的时候，你有没有服务于人的谦恭？

　　我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？

　　我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人？

　　每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？

　　每一个人都希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后？

　　你们都知道自己追求什么，你们知道自己需要什么吗？

　　我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？

　　每一个人都懂得批判别人，但不是每一个人都知道怎样自我反省？

　　大家都看重面子，but do you know honor？

　　大家都希望拥有财富，但你知道财富的意义吗？

　　相信你们都有各种激情，但你知不知道什么是爱？

——李嘉诚



一、 管理的艺术

屈指一算我的公司已成立了55年，由1950年数个人的小型公司发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业。我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。

　　翻查字典，Art艺术的定义可简单归纳为人类发自内心的创作、行为、原则、方法或表达，一般带美感，能有超然性和能引起共鸣。是一门能从求学、模仿、实践和观察所得的学问。光看这些表面证供，管理学几乎和艺术可混为一谈，那么我今天就应该没有什么好讲了。

　　你是老板还是领袖？

　　我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

　　想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。儒家之修身、反求诸己、不欺暗室的原则，西方之宗教教律，围绕这题目落墨很多，到书店、在网上自我增值的书和秘诀多不胜数。我认为自我管理是一种静态管理：是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。这"化学反应"由一系列的问题开始，人生在不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有拚战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有信息有机会，有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力？你的答案可能因时、因事、因处境，审时度势而有所不同，但思索是上天恩赐人类捍卫命运的盾牌，很多人总是把不当的自我管理与交恶运混为一谈，这是很消极无奈和在某一程度上是不负责任的人生态度。

　　14岁，穷小子一个的时候，我对自己有一管理方法很简单，我知道我必须赚取足够一家勉强存活的费用。我知道没有知识我改变不了命运，我知道今天的我没有本钱好高骛远，我也想飞得很高，在脑袋中常常记起我祖母的感叹："阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有。"我可不想象希腊神话中伊卡罗斯(Icarus)一样，凭仗蜡做的翅膀翱翔而堕下。我一方面紧守角色，虽然我当时只是小工，但我坚持每样交托给我的事做得妥当出色，一方面绝不浪费时间，把任何剩下来的一分一毫都购买实用的旧书籍。我知道要成功，怎能光靠运气？欠缺学问知识，程度与人相距甚远，运气来临的时候也不知道。还有一重要小点，我想和同学分享，讲究仪容整齐清洁是自律的表现，谁都能理解贫困的人包装选择不多，但能选择自律心灵态度的人更容易备受欣赏。

　　22岁我成立公司以后，进取奋斗的品德和性格对我而言层次有所不同，我知道光凭能忍、任劳任怨的毅力已是低循环过时的观念，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败的架构，是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在如何避免聪明组织干愚蠢的事。"如果"一词对我有新的意义，多层思量和多方能力皆有极大的价值，要知道"后见之明"在商业社会中只有很狭隘的贡献。人类最独特的是不仅是我们有洞悉思考事物本质的理智，而是我们有遵守承诺、矫正更新的能力、坚守价值观及追求目标的意志。

　　商业架构的灵活制度要建基于实事求是、能有自我修正挽回的机制(Check and Balance)。我指的不单纯是会计系统，而是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。你们也许听过我说企业应在稳健中寻找跳跃的进步，大标题下的小点要包括但不局限于：开源对节流、监督管治对创意和授权、直觉对科学观、知止对无限发展……等等。

　　每一个机构有不同的挑战，很难有绝对放诸四海皆准、皆适用的预制组件，老实说我对很多人云亦云的表面专家的分析是"尊敬有加"，心里有数，说得俗一点，有时大家方向都正确，耍的却是花拳绣腿、姿势又不对。管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。

　　其次成功的管理者都应是伯乐，摩登伯乐的责任不仅在甄选、延揽"比他更聪明的人才"，但绝对不能挑选名气大但妄自标榜的企业明星。高度竞争社会中，高效组织的企业亦无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧志的员工，同样也难负担光以自我表演为一切出发点的"企业大将"。挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是要紧记光有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。要建立同心协力的团队第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力，有原则和坐标而不是费时失事矫枉过正的执着者。

　　领袖管理团队要知道什么是正确的"杠杆"心态，"杠杆定律"始祖阿基米得(Archimedes)（公元前287至前212年）是古希腊学者，他曾说："给我一个支点，我可以举起整个地球。"支点是效率和节省资源策略智慧的出发点，试想与海克力士(Hercules)单凭个人力气相比，阿基米得是有效得多。不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为叫人迷思四两拨千斤教人以小博大，聪明的管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。今天我们看见很多公司只看见千斤和四两的直接可能而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。

　　我没有你们幸运在商学院聆听教授指导，告诉你们，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但别人会计处理的方法的优点和流弊，方向的选择和公司资源的分布有很大的启示。

　　对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本的元素。还有两点不要忘记，第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，前者的延误时机和后者的盲目冲动均可使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。

　　最后，好的管理者真正的艺术在其接受新事、新思维与传统中和更新的能力。人的认知力由理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为"无所不能的人"，有时我很惊讶地听到今天还有管理人以"劳累"为单一卖点，"天行健、君子以自强不息"。自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要，要保持企业生生不息，管理人要赋予企业生命，这不单只是时下流行在介绍企业时在powerpoint打上使命，或是懂得说上两句人文精神的语言，而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直诚实的良心。这路并不好走，企业核心责任是追求效率及盈利，尽量扩大自己的资产价值，其立场是正确及必要的。商场每一天如严酷的战争，负责任的管理者捍卫企业和股东的利益已经天天筋疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每两难兼顾，很多时候，也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。

　　我常常跟儿子说，他要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。这不能只是我对你一个希望，而是你对我的一个承诺。今天也和大家共勉。

　　谢谢大家。

附：对话实录

提问：您成功很重要的一点就是您结识了很多杰出的人才，而且您现在企业的成功也不仅仅有一个稳定的系统，而且还有一批非常能创业、有能力的人才。您用人的哲学以及如何让您的管理哲学稳定下去，使它和您的企业一直有这样的创新力？

李嘉诚：用人要看他的忠诚度和可靠程度，也就是他希望能够跟企业结合在一起的意向有多少。如果这几样东西都对的话，我们的企业会提供给他非常大的机会去发展。现在我们的企业里有很多中国人和外国人，他们在这个企业中已经工作了30多年，他们现在都身负重任。我今天可以非常谦虚地讲，他们在退休之前的最后一天还会在我的企业里，这对他们当然是好，但是对我来说是更好的。因为员工的这个归向的心是最难的。谢谢！

提问：明天我们就要参加毕业典礼，之后我也将踏入社会的工作，可以说我的学习时代就要结束。其实在小学的时候我就有一个梦想，那就是我想做一个创业者，做一个老板，这是我毕业前夕最后一次能在这里听到您的教诲，并向您请教问题。虽然您今天讲的是“管理的艺术”，但真正的管理实际上最重要的是先管理好自己。我的问题就是，您是如何管理好自己人生的？这个问题我想对我们的毕业生有非常大的帮助的，谢谢！

李嘉诚：其实管理好员工讲起来可以说是非常简单。如果对方是一个品德好的人，只要是他能力内可以做的事，就尽量让他有一个机会去发挥。我们中国人有一句话叫做“智人善治”，事实上我在企业中用的是西方管理的模式，不然也很难将业务范围发展到52个国家。但是其中做人的道理，因为我自己是中国人，所以还是保留我们中国的优秀文化。

另外，你说以后没有机会再跟我们讲，因为你是校友，所以你离开之后还是可以多来听听。其实，我常常说“知识改变命运”，这是我根据自己的经验得来的，你们以后在社会奋斗还是要有知识，知识不是你从大学那边拿到的。现在世界每天都在变，变得非常快，从中争取拿到最新的知识，也是各位同学应该努力争取的。我每天也都在争取。谢谢！

提问：在我们讲课的时候教授曾经提到，在建东方广场的时候，您甚至对建东方广场的每一块大理石都亲自过问。您的集团现在发展到在全球的52个国家有超过20万的员工，您是从最底层开始创业的，在这个过程中您是怎样处理好微观和宏观、细节和大局这样的一个关系？

李嘉诚：这个问题不容易回答。在世界上，我们地产方面的发展如果以金钱来算，东方广场不算最大，因为还有很多比它大的。这些项目一直都是我的同事或部长去看的，有很多比东方广场更大的项目，从开始到完工我都没有看过，当然每个礼拜我都会跟他们开会。东方广场为什么是我留意的？第一个原因是东方广场的规模在亚洲来讲是最大的，它有70万平方米，停车场等加起来应该是80多万平方米。从世界范围来讲，这是一个大的创举，因为自己是一个中国人，也是自己最大、最瞩目的创举，通过和其他的各种伙伴进行合作，我一定要做到。

至于宏观和微观，按照我个人的经验来讲，做生意、决定一件大事的时候，一定要有宏观的想法。你要看看业务在今天、在未来的前景怎么样，竞争对手的情况怎么样，然后作出决定。但是每天做的事情一定要微观，那就是要非常仔细的看你做的事有什么问题，世界有什么变化。

因为世界是在不断变化的，所以你平常认为的行业和经验是非常好的，但是人家只要接近一点，迈进一点，在360度之间你可能就违规了一两度，这就是微观的。价廉物美、物超所值，就是说你做什么事都希望你的东西是最好的、超值的，但是你的成本却是非常低的，这样的话你就会成功。这是我个人的看法，谢谢！

提问：我是来自温州的，请问李先生，今天听到您的管理艺术就是李先生您的管理之道。我想请教的问题是，管理之道除了我们中国传统文化中的儒家之道、道家之道，还有我们外来的文化，国家之道，这个“道”是不是有相同之处？谢谢！

李嘉诚：其实儒家中最简单的就是孔子说的“过犹不及”，还有老子讲的“知止不败”，这两个治学都是非常有用的。“过犹不及”是说如果你过度的扩张，容易出问题。你过度的保守就不容易和人家竞争。任何企业和行业，过度扩张是不好的，所以什么时候应该停止，什么时候应该扩张，就是我刚刚讲的“四两拨千斤”。怎么样从小型企业过渡到中型企业，怎么样从中型企业再扩大一点，扩大50%而不影响资金，这都是一个学问。

你这个问题如果用最简单的两句话来讲，其实好比瑜珈对部分人未必有用，道家的、老子的、庄子讲的思想有的也未必能够通用，但是这其中也有很多好的东西。你是温州人，温州是做生意和企业非常有名、非常成功的一个地方。我相信您跟你们的家乡人在这方面是非常懂得的。

提问：您在讲演中提到“绝对不能挑选名气大但妄自标榜的企业明星”，但是当前的商界、企业家，大型集团的高级管理者，都在想方设法扩大自己的影响力，并且把知名度转化成集团的行销手段。您是长江集团的主席，在大陆您的名字比这个企业集团更加有名。请问，您能否对这个话题多谈一些？谢谢！

李嘉诚：我自己的感觉是，像我今天讲的企业明星，如果有真才实料对企业才是好的。他有真才实料，这一点对公司是不错的。但是过分宣传的话，那就要看看你的事业成果了。如果没有一个真才实料的CEO，整天都在外面跑，连自己的事情都没有做好的话，这是最危险的。

曾经有一个相当大的银行主席，他很早约好与我见面；另外有一个副总裁，我之前也并没有说要见他。后来他跟我公司内部的CEO是非常要好的朋友，这个同事跟我说，“您是值得见他的，他的见识不错”。

于是，我就先见这个了主席。他走了之后我就跟秘书讲，以后他再来我不会再见他了。因为他没有真才实料，我跟他讲的时候他在“神游太空”，他的目的就是“我到香港见过李嘉诚，和他谈过话”，结果他满怀高兴，我就不太高兴了。

再过了两个礼拜之后，有一位副总裁也是从美国来的，和那个主席是同一个银行的。我跟他谈话就蛮高兴，因为他的功夫够，有的话其实我懂得、我知道，但我反而会问他的看法。我是希望他来更改我的看法。结果他讲的条理非常清楚，所得的资料也都是一流的。之后我告诉我的秘书，以后他再来找我，我会见他的。因为对他来讲，他跟我谈话，他是要先了解香港跟国内的经济。我告诉他的，是他的得益；他告诉我外边的世界，也是实实在在最新的资料，尤其是美国方面的，所以大家谈话都互相得益。

一个人无论做什么行业，在一个行业内就要尽量做的最好，这才是最重要的。只要你对自己的公司有归属感，对公司有用的资料常常留意，这是非常重要的。谢谢！

提问：您在最后演讲的时候，讲到管理的关键是要建立一支“没有傲心但有傲骨的团队”，您如何分别傲骨和傲心之间的区别？在管理一两个有傲骨的团队中容易这样，那么管理几十个、几百个有傲骨的团队，这是非常难的，您怎么看？再有一句话“一个中国人是一条龙，一群中国人是一条虫”，您怎么看这个事情？

李嘉诚：我跟你讲一句话你就会明白，傲心跟傲骨的区别是非常大的。一个人如果认为自己了不起，就像一杯水装满了之后，一滴水都装不进去。我和你讲个故事，这已经是20年前的一个事情了。一个非常大的公司有个外国人，有一天他对自己所说的一个口头承诺因为拿不定主意，并没有做到，他相当于失信了。我知道他那天下午有一个记者会，但在我还不知道他失信的时候，他就马上回到自己的国家旅行了。我后来亲自去那里见他，并对他讲，你既然答应的事情，后来又反悔了，如果我是你的话，我相信我睡都睡不着。我们当时是用英文沟通的，他却答复我说“I’ll sleep like a baby”，后来我回答他是“Sorry, I don’t think so”，这就是我对他讲的结束的话。

因为他失信了，我要保护我公司的利益。结果不到72个小时，他就从他的国家打电话来，结果我提出的条件比原来要他的价格又提高了50%。但当时因为有其他一些原因，我并没有完全做到。这件事情解决了，因为他失信，所以多付了一笔钱。我到他们那边的时候，他就马上请客，因为我到的时候是早上，他们几个CEO又马上请我吃早餐。我说“你们是不是sleep like a baby”，他们说“你讲话之后到下飞机后我都没有睡好”。如果当时我跟他对骂的话，可是我并没有，我做我应该做的事。结果他跟我讲，睡都睡不着，后来他这个公司被我收购过来了。

所以叫骂的心是不可以有的，傲骨是一定要有的。所谓傲心傲骨，刚才有一人问问我“一个中国人是一条龙，一群中国人是一条虫”，怎么能说一个中国人是一条虫呢？其实这是我们应该检讨的地方。我们有我们的缺点，我们的妒忌心、眼红症，不仅在国内有，香港也有。中国人和日本人一对一，我们不比他们差。但是在团队中，他们都能互相支持，在形成一个组织之后就非常强大。问题是在于我们应该怎么样，而不要妒忌、眼红。从儒家来说，妒忌不仅伤害自己，也伤害到别人。

我14岁的时候就明白一个道理，一个人如果爬的高而且长的快，在他快要超过你的时候，你就希望去伤害他一下，让他不要长的那么快。如果一个人长得不快，你就不会这么想。其实如果你妒忌别人，吃大亏的是自己，因为你会睡觉都睡不好，所以不要妒忌别人。谢谢！

誠品準備布局中國市場

誠品吳清友賣畫了！賣出蔡國強《APEC景觀焰火表演十四幅草圖》等重要收藏品，進帳逾新台幣三．七億元，但是，市場卻有些緊張。有人覺得，誠品是在補營收萎縮的漏洞，但也有人認為，誠品在中國鴨子划水布局多年，可能在儲備現金水位，以迎接更寬廣的戰役到來。

這天，誠品集團年輕新上任的執行副總、吳清友的女兒吳旻潔現身在誠品信義店兩周年慶的記者會，席間她透露不少信息，包括：

一、二代接班已成定局，她將正式躍上經營台面，減輕吳清友的健康壓力，同時讓潛心向佛的父親，保留更多心情空間。

二、誠品書店與商場營收不如預期，未來的經營形態，將出現較大幅度的調整。

三、大陸布局加速。

轉型複合式商場　有效降低存貨

成立於一九八九年的誠品，今年進入十八歲的花樣年華，隨著各大都會城市的展店，捷運、醫院無所不在。在陳水扁擔任台北市長時，為了協助誠品書店取得新光敦南大樓的承租權，曾義正詞嚴地說：「台北可以少一家百貨公司的分店，但不能沒有誠品這樣的人文據點。」誠品書店的人文印象，隨著在全台各大都會展店，甚至進入信義計畫區，轉型複合式商場的今天，益加深入民心。然而，頂著「閱讀」、「品味」，但對於一家必須自負盈虧的私人企業來說，卻有著一股不可言喻的沉重，尤其企業主處處秉持著「款待」讀者的心情在做生意，試想這樣的事業，怎麼保持獲利？

吳旻潔在記者會上透露，誠品二○○七年營收約九十八億元，比去年逾百億元微幅衰退。事實上，整體出版業今年的營運普遍呈現衰退的現象，而根據公告的資料顯示，誠品○七年上半年營收約為四十二．九九億元，比去年同期的四十五．八九億元短少二．九億元，雖然衰退幅度並不算大，但十一．二五億元股本的誠品公司，卻擁有十．四九億元存貨，雖比去年同期的十二．二五億元略見改善，但數字依舊偏高。而誠品上半年負債總額為三十四．二四億元，其中包括短期負債九．三二億元。股東權益為十五．十六億元。

誠品的營收來自三部分：圖書雜誌文具銷售、商場、餐飲三部分，分別約占三○％、六○％、六％左右，書店所占的業務比重僅約三成左右，然而卻是十億元存貨的關鍵。而且誠品主要獲利來自商場，賴以創造廣大名聲的書店卻一直是「賠錢貨」。

為了降低存貨壓力，誠品最近積極跟出版商洽談新的結帳方式，採取「銷轉結」方式，也就是賣多少才結多少的方式；過去書店則多是依照進書量跟出版社或代理商結帳，一旦實施新制度，許多大型的出版商或代理商，可能因此出現財務周轉壓力，卻能讓書店有效降低庫存，改善積壓過多存貨的問題。由於影響巨大，誠品與大塊、城邦等大出版商還處在角力談判之中。

吳旻潔接棒　經營策略轉型中

在吳旻潔的認知裡，誠品的價值，在於經營複合型商場的經驗與能力，她說，以前誠品投入大筆資金打造書店與商場，帶動商圈繁榮，周邊租金跟著飆漲，卻反而增加本身營運成本；未來策略不同了，將把書店與百貨公司合為一體，以輸出經營Know-How來取代自己辛苦開店營運，不論在台灣或中國市場，未來都將以這種經營策略作為發展主軸。

其實，這些年來，誠品標下台大醫院地下美食街、捷運地下街等案子，在在都在累積Know-How與學習轉型。譬如誠品在台中與勤美合作的台中大商場就是例子，由誠品取得五個樓層，引進書店、酒窖、咖啡、餐飲等業種，除了書店是由誠品自己經營外，其他業種則由誠品招商引進，等於是做二房東。日前，誠品把商場事業部與書店事業部進一步整合為通路事業部，讓兩者除了共享招商行銷等資源外，還可降低整體的營運成本。

至於中國市場方面，目前誠品已在中國布局物流事業，協助新華書店在山西、北京地區規畫物流與經營。今年還取得新華書店雲南與廣東書店物流的案子，積極與大陸出版業互動。

被吳清友視為「夢想的夥伴」的吳旻潔掌權後，市場明顯嗅出誠品路線的調整。從老將廖美立以留職停薪的方式休長假，到明年縮減實體書店面積，加大商場出租，關閉營業績效不彰的據點，外界感受到誠品集團真的變了。

誠品書店曾被《時代TIME》雜誌亞洲版評選為「亞洲之最」（Asia's Best）的「最佳書店」，是台灣惟一入選者。設於高雄大遠百的誠品書店分店，也曾獲得「二○○四年亞洲最具影響力設計大獎」，當時吳清友還親自到香港領獎，十分風光。就連日本女作家新井一二三也曾表達過：「我曾經有一次認真考慮搬到台北，為的是一家誠品書店。我坐在東京的書房裡，想像台北有家誠品書店，感覺猶如奇蹟一樣」。

的確，誠品書店像神話，國際聞名。二○○五年跨年開張的誠品信義旗艦店更再度打亮誠品招牌的焦點。「集合誠品所有美學體驗的集散地」，觀光客在爬完一○一大樓必到誠品信義旗艦店報到。

然而，為了成就這樣的理想，光是裝修費就花了新台幣六億元，每個月三千萬元的租金，月業績還得讓大房東統一企業抽走九％。求好心切的氣魄，令人動容，但這樣的生意，注定「不容易賺錢」。

嚴格說來，誠品成立迄今，贏得了形象，但財務問題卻一直受外界高度關心，畢竟成軍十八年來，真正賺錢不到三年，誠品的理想過於崇高，也過於昂貴，營利回收不易。

這回誠品出讓蔡國強的《APEC景觀焰火表演十四幅草圖》，「貼補」營收近三億元，加上一路零星賣出的書作，今年從誠品畫廊拿回三．七億元，對誠品集團來說不無小補。

最近台灣當代藝術家行情跟著全球「中國當代熱」水漲船高，誠品畫廊已經苦守藝術寒窯十八年，手中累積了相當數量的藝術作品，從華人當代的連建興、蘇旺伸、林明弘、夏陽、徐冰、劉小東、郭淳……等等，這些作品也都成為誠品集團隨機的提款機。

不管作為美化財報的必要，或者布局未來之所需，吳清友熱愛文化藝術，潛心推展閱讀主張，或者呈現空間美學，無心插柳柳成蔭，誠品畫廊推廣當代藝術之餘，兼而典藏藝術作品，現在藝術市場全面翻揚，這一路走來收藏作品的增值，也許就是上帝給吳清友的恩典與慈悲。

超強國文老師 教具真強!

媽媽

看看大陸人怎麼學英文

這數學老師國文多好!!

丘成桐

蕭芳芳

知識改變命運勵志紀錄片

捐款日期︰ 1999年
項目簡介︰
李嘉誠先生崇尚知識，尊重人才，他深切體會到進入21世紀，無論是經濟發展、民族進步、國家富強以至人類文明的提昇，都仰賴知識，希望透過資助攝製一系列勵志紀錄片《知識改變命運》，以有效的媒體，將「知識改變命運」的訊息，廣泛傳播。

《知識改變命運》由國際級攝影大師顧長衛先生擔綱導演。攝製隊先後走訪中國近20個省級地區，在內地及香港各階層等選出40位人士成為拍攝對象，以高度完美技巧製作出40集、各片長1分鐘的勵志紀錄片，將各人的奮鬥事跡展示出來，每1分鐘均可以說是一個微型故事片。

人物目錄︰
陳章良(寬頻, 56k) 袁隆平 (寬頻, 56k)
王明海 (寬頻, 56k) 馬永順 (寬頻, 56k)
張和民 (寬頻, 56k) 趙玉芬 (寬頻, 56k)
王秀玲 (寬頻, 56k) 周禮國 (寬頻, 56k)
王茜 (寬頻, 56k) 張藝謀 (寬頻, 56k)
王玉梅 (寬頻, 56k) 張海迪 (寬頻, 56k)
陳翠婷 (寬頻, 56k) 畢思文 (寬頻, 56k)
達瓦次仁 (寬頻, 56k) 陳磊 (寬頻, 56k)
蔣莎 (寬頻, 56k) 王兆蘭 (寬頻, 56k)
董世芝 (寬頻, 56k) 彭世祿 (寬頻, 56k)
周尚元 (寬頻, 56k) 楊二車姆娜 (寬頻, 56k)
金家井 (寬頻, 56k) 潘九起 (寬頻, 56k)
汪智秀(寬頻, 56k) 李勇(寬頻, 56k)
張勝利(寬頻, 56k) 肖琴、肖燕雲(寬頻, 56k)
解海龍(寬頻, 56k) 馬景武(寬頻, 56k)
呂紫劍(寬頻, 56k) 姜昆(寬頻, 56k)
李陽(寬頻, 56k) 田惠平(寬頻, 56k)
孫維剛(寬頻, 56k) 胡秀英(寬頻, 56k)
臧建和(寬頻, 56k) 丘成桐(寬頻, 56k)
莊德芳(寬頻, 56k) 蕭芳芳(寬頻, 56k)

項目意義︰
攝製這套饒具意義的紀錄片，希望使重視和學習知識成為一股風氣，傳達每一角落，從而使整個社會和每個個體都產生正面作用。

1999年新春期間，中央電視台開始啟播《知識改變命運》，直至現在仍循環播放，反應熱烈，深入民心，口碑不絕，鳳凰衛視台及香港無線電視台亦相繼播放這輯紀錄片，同樣廣受歡迎。《知識改變命運》故事內容感人、製作技巧出色，更榮獲香港廣告商會頒發3項廣告創作大獎，包括「創意工藝大獎」之「最佳中文文案獎」銀獎及銅獎、「最佳宣傳影片」金獎。

海畔有人

韓良憶 　(20071218)




　泰莎上大學了，搬離老家，在市區跟人分租公寓，也算是自立門戶。室友中有位中國留學生，據泰莎說，人挺和善，兩人在公用廚房裡碰到都會聊個兩句。「可是，有件事我一直不敢問她。」泰莎說：「她有時會吃一種很難聞的中國食物，一玻璃罐紅紅黏黏，裡面泡了不知什麼，一塊塊，很噁心。她只要一拿出來，我就不敢進廚房，聞了想吐。」

　我一聽就明白，「那是一種豆製品，叫豆腐乳，中國的blue cheese啦。」

　把腐乳比擬為藍紋乳酪，一來是為了讓泰莎這個荷蘭姑娘有個參考座標，二來這一中一西兩種食品確有共同點，原料雖有異，製作原理和方法卻差不多，氣味又都腐臭，偏偏海畔有逐臭之夫，我正是其中之一。
　腐乳簡單講就是發酵豆腐，大致作法是把較硬的豆腐切成小方塊，接種上毛黴菌或根黴菌，任其發酵熟成，接著以鹽醃之，最後加進調味料浸泡而成，按傳統作法，前後需要大約一個半月到半年，熟成醃漬得越久，腐乳就越老，腐臭味自然越重。

　台灣常見的腐乳有黃、白、紅三種，黃腐乳最普遍，傳統市場的醬菜攤有散裝貨，製作時加了黃豆麴，有點甜，一般拿來佐粥；紅、白腐乳比較「外省」口味，白腐乳通常浸了麻油，紅腐乳泡的則是辣油，兩種都偏鹹，也適合送粥，拿來炒菜、蒸雞或燉肉時，需注意鹽量。市面上還有嶺南人愛吃的南乳，是紅腐乳的一種，因加了紅麴，外層裹著深紅的濃漿。廣東人形容此物「惹味」，它那黏糊糊的模樣卻嚇到了像泰莎這樣的「老外」。

　腐乳在中國歷史上起源於何時，始終沒有定論，據說應有一千多年了，可以確定的是，腐乳在明代已很普及，還傳到了琉球王國，成為權貴人家的補品。十年前，我和朋友赴沖繩旅遊，在那霸一家居酒屋小酌，掌櫃大力推薦特製下酒「逸品」，我們欣然同意，端上桌來的赫然是一方紅腐乳，一嚐，不很鹹，帶點酒香，味道還不錯，只是當時突然很想來碗稀飯。

　藍紋乳酪的歷史應早於腐乳，公年七九年，羅馬博物學家老蒲林尼就在著作中提到藍紋乳酪的美味，據說他指的是當今與Gorgonzola、Stilton並稱世界三大轡儘饕T的法國Roquefort乳酪。

　藍紋乳酪的原料當然是奶，綿羊、山羊和牛奶都有，看當地產哪種乳而定，比方Roquefort用的是綿羊乳，義大利的Gorgonzola和英國的Stilton的原料則皆為牛乳。首先需按一般的乳酪製法，將原料乳加工做成新鮮的白乳酪，接下來讓乳酪發酵，這也得靠黴菌幫忙，接種的是青黴菌，熟成好的乳酪因而佈滿青藍色花紋，故而名之。藍紋乳酪的熟成期起碼一個月，遵照古法製造的Gorgonzola甚至得熟成一年，最少也需三、四個月。

　腐乳也好，藍紋乳酪也好，即使只發酵熟成一個多月，依現代的標準來看仍是「慢食」，是時間醞釀而成的食物，甚至是「置之死地而後生」的食物，那豆腐與乳酪明明已長滿黴，眼看腐臭的不能吃了，然而從那彷彿死亡的腐朽滋味中，卻生出一股幾乎可稱之為「活色生香」的味道，在舌尖上跳著幽靈之舞。

　東、西方人各自在腐味裡吃出生的滋味，然而雙方在津津有味地品嚐美食時，卻也有人忍不住指責對方吃的東西令人作嘔。我只能說，這全是習慣使然，基因作怪，華人吃腐乳千年了，基因記憶裡已有了這一味，卻還來不及熟悉藍紋乳酪；西方人呢，顛倒過來，卻也是半斤八兩。所以，何必互相嫌棄？不妨來試做有位朋友教我的食譜，很簡單，用橄欖油煎香蒜末，倒入白腐乳連汁，加少許煮麵水，攪一攪使之成醬，拌上煮至彈牙的義大利麵條，灑點乾烤松子、胡椒、洋香菜末就成了。我家的洋人就是吃了這道不中不西的麵食，發覺「中國藍紋乳酪」其實不臭。

放牛還是放人？──深泉，加州沙漠裡的小大學

張讓 　(20071218)




　一個人上什麼大學，真的關鍵一生嗎？

　幾年前Ｂ大哥的女兒很想申請深泉，可惜性別「不對」。友箏沒有性別障礙，卻無興趣。

　有興趣的是我。我總以為一般大學再如何一流，不過就是大同小異的知識工廠，造就出一批規格化的罐頭人。
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　從八月底到現在，我們不斷帶友箏東奔西跑參觀大學。在看過賓州西北角的一家小大學後，Ｂ這樣結論﹕「若是我，以我對自己的理解，就絕不會選這所學校。就像當年若是可能，我便不會選深泉。」我反駁 ﹕「你這樣說不公平，因為是後見之明。」他想了一下也同意﹕「沒錯。如果我沒進深泉，也許今天就不是這個樣子，未必比較好。」

　「沒進深泉，當年你就不會那麼有趣了。」這，我毫無疑問。

　2

　深泉（Deep Springs College）是家風格獨具的小大學，在加州東邊深泉山谷的高地沙漠裡，離死亡谷不遠，若從洛杉磯開車要五小時。

　這校出奇地小，只收二十六個學生，簡直只能說是個班。而且是兩年制，剩餘兩年大學教育必須轉到四年制大學去完成。然而對必須支付昂貴學費的父母來說，深泉有個最迷人的地方﹕免費。也許因此Ｂ家五個男孩當中有四人上深泉，除了老大。

　大學應是什麼樣﹖林木環繞翠綠的草地，古典的紅磚尖頂建築深藏其間，甚至有一座高聳的歌德式教堂。確實，美國許多大學都以此為招徠。但深泉不。創始人能（L. L. Nunn）因投資水力發電而致富，本身連大學都沒畢業，卻對大學有獨到的理想。他不滿當時的教育制度，即使在那時代已經看出「商業主義把文明搞得一塌糊塗」，認為大學教育主在陶鑄人格和培養獨立思考的領導人才，因此於1917年選擇在這四面環山的沙漠裡設立深泉學院。

　3

　2006年九月號的《紐約客》雜誌上有篇〈尋求者〉，便特寫深泉。形容這校是個熔各家思想於一爐的怪胎﹕「基督教神祕主義、帝國式的精英主義、童子軍式的禁慾、以實際動手做來學習的先進態度，再混上強調自主、訓練領導能力和培養堅強的人格。」

　也就是，深泉不只是所學校，同時是座農場兼牧場。學生除了上課，還必須分擔農牧場的勞動。兩人擠牛奶，一人餵草料和收雞蛋，兩人管菜園，四人給苜蓿田澆水，一人屠宰，其他人則包辦烹煮、清理、打雜等事物。而最大榮譽是放牛，夠格的人才能驅趕牛群到高地去吃草。教師六人，長短期各半。通常一班五六人，小可能師生一對一，大則包括所有學生。上課採研討會式，大家圍桌自由發言。校內事務也由學生自治，包括每年篩選新生，和重新審核僅有的兩條校規﹕在校不准嗑藥飲酒，以及除非因公務或緊急事件不得擅自離谷。

　創始人有時訪問深泉，曾有學生問他為什麼把他們放在沙漠裡，他便要他們靜下來，「聆聽沙漠的聲音」。這樣的浸淫之後，學生面貌氣質果然發生變化。一般是粗頭亂服，一把鬍子，指甲鑲了黑邊，眼鏡是油污矇矓，活像一群浪子遊民。可是熱愛高談闊論，越抽象虛玄越好。這些大孩子像一群苦行僧，視深泉為淨土而外界為污染。大約十年前，電話公司為感謝學生大量打長途電話（深泉是少數還有電話亭的地方)，送了學校一台大電視。學生給那電視取名「巨奶」(供弱者吸吮之用），把它擺在一堆垃圾上，用大鐵錘砸毀。後來不得不面對兼收女生的問題，這些大男生幾次決議還是維持原狀。理由不一，主要是在維護深泉特色。可說九十年來，深泉丰采依舊。

　4

　我第一次見到Ｂ時，他就像《紐約客》文裡所寫的深泉典型。長髮紮在腦後，一臉亂鬚，嘴角斜斜刁了根菸，身上掛著破舊的運動衫牛仔褲，和兩個中國學生住在一棟破舊老屋裡。我沒見過那樣骯髒破爛的房子，以為他是狄更斯小說裡出來的窮小子，靠自己打拼賺學費，直到有一天見到他父母寄來的聖誕包裹，才恍然大悟﹕原來這傢伙不但有父有母，他們還有錢給他寄包裹！

　外表邋遢，B眼神裡卻有種特殊的東西，溫厚內斂，不像一般美國年輕人那樣飛揚淺薄。當然，那氣質主要來自天生。還有一部分，我後來發現，應是來自他奇特的沙漠教育。

　《國家地理雜誌》1976年1月號裡專文報導歐文山谷，也稍稍提到了谷內那幾無人知的沙漠學校。有張色調棕黃的照片是深泉某課堂情景，一群頭髮散亂衣著隨便的年輕男子圍長方桌而坐，穿了西裝外套的老師坐在一角，對角上那狹長臉蓄了鬍子的便是Ｂ，樣子就像和我初識他當年，只是更年輕。我拿給友箏看。活生生的歷史，感覺奇異。

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　認識Ｂ後，我常到那破屋裡和他們三人一起共炊晚餐。餐間閑聊最有趣的話題，一是老錢談文革初期他參加紅衛兵到處搭火車串連的故事，另一便是Ｂ談他在沙漠放牛大學的經歷。那時我還沒愛上沙漠，但馬上就愛上Ｂ描述的那個學校。

　「天還沒亮，我們就起床去擠牛奶。擠完了才去吃早餐。那時餓得簡直可以吃好幾頓。我從沒那麼餓過。」

　「你喜歡深泉嗎﹖」在問過Ｂ無數關於深泉的問題以後，我必有這一問。而出乎我意料，答案是否。

　「為什麼﹖」我總大驚追問。

　「因為那裡沒有女生。」

　我不信。Ｂ的三兄弟都極愛深泉，其中兩人還都多留了一年。許多年來，我不時就會和B重拾深泉這話題，再度追問他不喜歡的理由。讓我逼緊了，他最後會承認當然並非全不喜歡，而不喜歡的理由有幾個﹕一是幾乎沒有數學課（「我們那時的數學老師發瘋了。」），一是太隔絕了（最近的小鎮在四十哩外），一是沒有女生，還有就是那時的牧場總管對他態度惡劣，讓他日子難過──這我終於明白，才是真正理由！

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　後來有次在緬因州旅行，在車上講故事打發時間，Ｂ講了一個深泉的鬼故事﹕「在深泉我們自己養牛自己擠奶自己屠宰，每一頭母牛我們都認識，都有名字。有時屠了的母牛會回來，有的同學就見過鬼牛。有一次輪到我擠奶，天色還黑，我迷迷糊糊地爬起來到了穀倉裡，看見貝絲站在老地方，就到牠身邊擠了起來，完全忘掉貝絲已經在一星期前給我們宰來吃了。擠完奶我迷迷糊糊帶著鮮奶送到冷房，只有點奇怪那奶筒看來滿滿的提起來卻很輕。後來我頭腦清醒了才想起來貝絲死了……」

　後來呢﹖友箏和我搶著問。

　Ｂ是隨口編的，根本沒有鬼牛鬼奶的事，但繪聲繪影，簡直就像真的。沙漠裡的小大學，荒天野地，似乎什麼事都可能。

　有時我會問Ｂ沙漠裡的景色，他便會告訴我﹕「春雨後的沙漠真美。忽然間，到處都冒出了花來，遍地的花……我曾在沙漠裡過夜，滿月的光一片銀白。露天躺在睡袋裡，半夜聽見唏唏嗦嗦的聲音，原來是沙漠鼠，一大群，在背包裡找東西吃……」

　他怎能不喜歡深泉﹖

　7

　一個人上什麼大學，真的關鍵一生嗎？

　幾年前Ｂ大哥的女兒很想申請深泉，可惜性別「不對」。友箏沒有性別障礙，卻無興趣。

　有興趣的是我。我總以為一般大學再如何一流，不過就是大同小異的知識工廠，造就出一批規格化的罐頭人。好比搖滾電影《牆》裡那一幕，學生走進學校變成從絞肉機出來的一團絞肉，歌聲唱﹕「我們才不需要教育，才不需要思想控制……」。

　而深泉不同。那遺世獨立我以為正是絕無僅有的經驗，才兩年，就算寂寞些辛苦些也值得。但Ｂ不以為。沙漠那兩年雖不無樂趣，在某一程度上他覺得荒廢了。

　話說回來，果真Ｂ沒唸深泉呢﹖他還會熟悉喬叟、莎士比亞、《資本論》和《百年的孤寂》嗎﹖還會差點主修英國文學甚至夢想寫作嗎﹖我們還能幾乎無所不談嗎﹖也許他會變成個「文化沙漠」型的科學家，呆板無趣了。在某一程度上，他難道不是深泉的產物嗎﹖

　除了臆測，無從知道。