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大英博物館 經典瑰寶亮相

「世界文明瑰寶─大英博物館二五○年收藏展」昨天進行開箱典禮，三件大展的精采文物在開展前先與台灣觀眾見面。開箱的現場，這些珍貴的藝術品已經引發不少讚美與好奇。

人形內棺 窺見亡靈之神

首先開箱的是古埃及文物「人形內棺」，這是古埃及上層社會男性木乃伊典型範例。它的臉部有金箔，還有染成藍色的假髮，象徵死者來世仍具有的神性。文獻記載，眾神們都應有黃金血肉和青金石的頭髮，死者編織而成的假鬚，表明他生前身居崇高地位。支撐棺腳的矩形基座，說明棺木的雕刻品質，也暗示埃及墓葬中的「開口儀式」，古埃及人深信藉此儀式，豎立墓葬入口的木乃伊可再度復活。

死者的大型護身符項圈下文字圖形，均與保護死者後世生活有關，胸部上方畫著伸展翅膀做保護狀的天空女神努特（Nut），翅膀兩側是「荷魯斯之眼」。

內棺蓋板下半部還有有幾列垂直象形文字，宣告死者受到努特女神的保護，蓋板下端腳上是兩位豺頭人身的亡靈之神阿努比斯（Anubis）的形象，他扮演將死者製成木乃伊並保護死者的角色。

不幸的木乃伊 驚悚傳奇

另一件在開箱典禮中現身，同樣也是古埃及文物的是「不幸的木乃伊蓋板」，這是這次大展中知名度非常高的一件展品。

一八八九年大英博物館就獲得這塊蓋板，這件蓋板有個令人生畏的名稱－「不幸的木乃伊」。光是網路上有關它的傳說故事就有八十多頁。十九世紀時四位英國旅行者，自埃及帶回這件木乃伊蓋板後，據說不是猝死就是受傷，同樣的不幸也降臨到其他人身上。據說這件蓋板早期拍攝的一張照片，照片中雕繪的臉居然驚悚地變成「栩栩如生惡毒至極的埃及婦人容貌」。當然它最有名的傳說就是，它後來被賣給一位美國收藏家，並於一九一二年裝上鐵達尼號運往美國，因而導致這艘船撞到冰山沉沒。

這件精心繪製的木乃伊蓋板下，躺著一位上層社會的女性木乃伊。蓋板主人的姓名不可考，但從雕飾風格可以確定其年代和出自底比斯（Thebes）。死者身披一件大花卉圖案的披肩，露出她張開的雙手，披肩下是一組與來世有關的神明繁複構圖，其中包括太陽圓盤和老鷹、伸展翅膀的天空女神努特、人頭鳥身的靈魂鳥和奧斯烈斯（Osiris）的象徵。

安提諾烏斯像 栩栩如生

昨天開箱的還有一件羅馬帝國時期的「安提諾烏斯半身雕像」。「安提諾烏斯半身」石雕像，是西元二世紀的羅馬帝國時期作品，由白色大理石塑成，全高六十公分，下巴到皇冠高度則有三十四公分高。

傳說安提諾烏斯（Antinous 一一○﹣一三○）這位美男子是羅馬皇帝哈德良的孌童，是個來自土耳其北部卑斯尼亞的年輕人。他初次引起哈德良的注意是皇帝到東方巡視的時候，因他外表的優雅和美麗，很快成為皇帝的最愛。但他在陪伴皇帝巡遊尼羅河時，卻不幸溺斃了。皇帝被這個不幸擊垮，宣布安提諾烏斯為神祉，祭祀他的儀式傳遍各地。

網路加盟花店啟動革命 顛覆台灣200億花卉市場

網路「狂花」

「如果有一天能在網路上買到香氣四溢的醎酥雞，網路才算真正成熟。」

這是流傳在電子商務界的名言，網路雖然還無法提供新鮮即時的商品，但是卻逐步實現之中，從網路上買到新鮮的花束已愈來愈普遍，也讓台灣500家傳統花店，產生新的營運革命……


《數位時代》撰文＝張殿文


二○○六年十月，台灣最大的網路花店「花道家」和中信金控、雄獅旅行社等一起獲得經濟部頒發的「金網獎」，也是其中唯一的「農業」公司利用網路提供更多服務；而台灣花店協會也在二○○六年十一月正式成立入口網站，號召全省數百家會員花店，全部參與「網路花店」的革命。

從一九九九年美國著名的網路花店「1-800-Flowers」在美國上市之後，花店一直被視為最適合發展電子商務的產業，從最初三個年輕人第一年就做出兩千萬美元的生意，一直是花店業者最津津樂道的故事，也讓世人見識到網路串連起規模經濟的效果。

不管晨昏，無論人在國內外，顧客只要點選花束品項和運送地址，就可以在指定時間內送到，而且費用甚至比自己到門市買花還低，主要就是利用網路來選擇最接近的加盟花店服務，這種模式不但讓台灣傳統花店產生新的變革，甚至對整個花卉產業都有新的影響。

「過去花店生意的價格和產品，都是依當時農場收成的情況來看，就像賣菜一樣是看天吃飯的行業，」擁有二十年花店經驗的現任台灣花店協會理事長陳清鈺指出，現在網路平台的運用經驗，已經可以判讀顧客的主要需求，「我們可以開始建議花農朝更有效益的方式來栽種。」陳清鈺說。

台灣花奔產業的「供應鏈」，主要可以分成上游的花農、中間的批發商到下游的花店，根據農委會的估算，產值共約兩百億元台幣，包括內銷和外銷，而最下游的花店通路，又可分成兩種：專做婚喪喜慶的顧問業及一般的花店。

事實上，從一九九八年開始，花店業者早就注意了網路的崛起，但是受限於宅配的包裹大小問題無法解決（宅配業者當時只有統一的尺寸規格），隨著二○○○年網路泡沫化之後，一時間「網路花店」似已成為泡影。

但是最近十年從「花朵種植成本」上漲，和「實體店面成本」日漸提高壓得花店業者抬不起頭來，花店業者也只能逐漸從市區裡最顯著的店面一年一年棄守；另一方面，過去五年ＩＴ技術卻也日漸的提升和成熟，像「花道家」就是台灣第一家推出線上刷卡的網路花店，隨著「物流」、「資訊流」和「金流」都大幅提升，花道家的創辦人許立人是資訊產業出身，卻兩年內達到五千萬元營收，一躍成為目前台灣最大的網路花店。

衝擊傳統花卉業
價格減半，改變市場生態

網路花店對傳統花店產業的顛覆性變革，目前已出現在四個方面：

首先，還是二分之一以上的價格大破壞。以「九九九朵玫瑰花束」為例，過去一大束包括人工都要六、七千塊台幣以上，每年情人節的檔期一家花店只要接五、六個Case就夠了；但是從二○○四年起網路花店率先喊出「一千九百九十九元」，讓這項「旗艦型產品」平價化，主要就是網路花店利用「規模採購」的優勢，徹底破壞「單點作戰」的個別花店業者之價格。

第二，是「雙交叉」的高峰期出現。一般花店的六○％以上生意，是集中在節慶日，包括了情人節、清明節、舊曆年等，以二月十四日的西洋情人節為例，過去傳統花店的做法，是先在二月十一日、十二日做為進貨的「高峰期」，大量進貨之後等兩天讓花朵綻放上市，成為價格的「高峰期」，所以從消費者的角度來看，十一日和十二日到花店買花最便宜，因為量正充足，而花期又含苞待放，到了十三日、十四日價格則上揚；但是「網路花店」出現之後，通常十二日以前就停止預購，並且得知精確數量後開始大量採購，供應商也大量出貨，使得市面上節日前兩天的價格也和節日當天相同，成為兩個需求高峰。

第三， 是重新了解顧客的需求。花道家執行長許立人指出，從網路的購買行為來看，大部份集中在三種花種：玫瑰、百合和鬰金香，但是過去傳統花店必須進貨數十種花朵，來滿足顧客的挑選，但是最後造成大量無法計算的損耗，透過網路花店的平台，可以更精確的了解顧客的需要，而傳統的花店業者也可以重新思考實體店面的陳列方式。

第四，周邊服務的結合。由於價格的破壞，不管在網路上或是實體店面的花束價格，利潤已經壓縮到極限，一束節慶的花朵，從花材、花器、包材、人工到損耗成本，已無法維持足以成長的利潤，台科大資管系教授劉順仁就指出，這時「花束」本身已是一種服務的「載具」，店家莫不希望利用這個「載具」來追求其他的服務機會，包括和花束相關的禮品販售、結合玩偶、巧克力等商品、禮堂布置的顧問及特殊花藝的設計等等來提升毛利率，當所有花店都將成為「網路花店」時，「網路花店」的下一回合決戰點，就在於「差異化服務」。

簡單的說，當「花道家」挾創新技術及營運模式打造「網路花店」之後，原來的傳統花店業者也迅速跟上「網路花店」的腳步，在經濟部的輔導及自我摸索，花店協會理事長陳清鈺就估算，在未來兩年內，網路的花束營收，將可以從目前占不到五％的營收，快速提高到兩成，「而且還會帶動更多的服務比重！」陳清鈺強調。

迫傳統花店升級
利用網路深化原有產品線

面對傳統花店來勢洶洶，「純網路花店」的花道家則利用強大的ＩＴ平台進一步販售更多相關商品，提升行銷力，達到「交叉碰撞」的採購效益；而傳統花店業者則進一步利用網路平台，來深化原有花卉的產品線，希望提供的是顧客一次購足的服務。

儘每一家「網路花店」的策略不同，但是幾乎每一家花店都有一個或大或小的攝影棚，讓鮮花驕豔欲滴的圖片出現在網友面前，而當花店業者能把各類長短數量的鮮花，如同親送準確地送到顧客手中時，在網路上選購自己喜歡口味的醎酥雞，這一天應該不再遙不可期。

香港紅頂商人霍英東 走完傳奇人生

2006.10.30 01:57 am

香港富商、中共全國政協副主席霍英東前晚在北京病逝，享壽八十三歲。
香港東方日報／提供

中共全國政協副主席、香港富商霍英東，前天因為癌症，病逝北京。雖身列國家領導人，霍英東遺願仍要家屬將他歸葬香港。從加煤工到富

商，霍英東走完八十三年的傳奇人生。

霍英東祖籍廣東番禺，但從祖父開始，全家就搬離陸地，長年居住在舢板上，人稱「舢板客」。一九二三年，霍英東在舢板上誕生，最初取

名「霍好釗」，後改名「霍官泰」；抗日戰爭爆發，他自己改名「英東」，意思要「英姿勃發於世界東方」。

轉讓雜貨店 投資駁運生意

霍英東父母靠著一艘小駁船，在香港駁運生意。霍英東七歲那年，父親在一次風災中翻船淹死；過了五十多天，霍家的小船又在大海翻覆，

兩個哥哥連屍體都找不到。

霍英東找到的第一份工作，是在一舊式渡輪上當加煤工，可是他的身子骨弱，顧得上鏟煤就顧不了開爐門，沒幾天就被辭退。後來幾年，霍

英東始終不順。一九四二年，母親與人合股，在灣仔經營雜貨店，由霍英東打理，生意越做越大。二次大戰結束，百廢待興，香港經濟逐漸

回復常軌，對運輸業需求急增，霍氏母子決定重返海上，將雜貨店轉讓，把錢全部投資駁運生意。

一九五○年韓戰爆發，是霍英東人生的轉捩點。當時聯合國對大陸實施禁運，中共當局為突破禁運，聯繫海外華商供應物資，協助「抗美援

朝」。擁有十多艘船和一間修船廠的霍英東，成為中共爭取對象。霍英東每天親自指揮船隊，冒險將醫藥等物資偷運到大陸，突破西方封鎖

，三年韓戰，不僅為他帶來第一桶金，讓他與中共建立深厚「友誼」。

斡旋各國 讓中共重返奧運

戰後香港人口漸多，地產業有利可圖。霍英東創辦立信置業有限公司，投資地產。一九七○年代，中共極力登上國際體育舞台，但中華民國

仍是眾多國際體育組織的合法代表。一九七四年亞洲足協會議在伊朗舉行，當時身任香港足球總會會長的霍英東積極遊說，結果亞洲足協不

理會台灣反對，一天內三次表決，接納中共加入亞洲足協，為中共登上世界體壇打開突破口。其後多年，霍英東繼續運用自己在國際體壇的

影響力，斡旋各國代表，終於讓中共重返奧運會，他與中共的「友誼」更上層樓。

大陸推行改革開放政策，霍英東是最早投資的商人，為大陸引進現代化商業管理模式。一九八○年代初，在他倡議和投資下，廣州興建首家

中港合資酒店「白天鵝賓館」，此後二十多年，霍英東投資遍及廣東、北京等地，並成立多個慈善、教育和體育基金。近十多年來，霍英東

投入龐大資金成立霍英東基金會，建設故鄉番禺南沙港，希望將南沙發展成以商貿和高科技為主的現代化海濱新城。

中共已故領導鄧小平曾是霍英東的「同室密友」。鄧小平首次南巡，選擇下榻霍氏投資的中山溫泉賓館。一九八七年，鄧小平在北戴河接見

霍英東和家人，相約「以後咱們每年在這裡見一次面吧」。其後五年，霍英東在北戴河與鄧小平五度暑假。

六四事件 曾譴責鎮壓學運

不過，霍英東也不完全是中共的「應聲蟲」。一九八九年五月北京學運期間，霍英東曾要求中共全國人大常委會召開緊急會議；六四事件發

生後，他與十九名港澳人大代表連署，譴責北京鎮壓學運和哀悼死難者。但隨著政局變化，霍英東與中共當局的「友誼」很快回復正常，一

九九三年起出任全國政協副主席，成了港產「國家領導人」。

霍英東的政經人脈，讓他在香港回歸前後的政治布局上，發揮不可忽視的影響力。他與前行政長官董建華的家族關係親密，董家的「東方海

外」一九八五年出現財政危機，是霍英東援助資金，才能解困。

「沒有我，澳門一切都是假」

霍英東早年也曾涉足澳門，一九六○年代與「賭王」何鴻燊、葉漢等成立澳門娛樂公司，奪得當地的賭場經營權。但近年他公開批評澳門娛

樂公司帳目不清，二○○ 二年決定全面退出，將所持約值六十億港元的澳娛股票全部捐出，成立基金會，推動澳門經濟發展。他曾自豪地說

：「沒有我，澳門一切都是假的，包括何鴻燊！」

一九八四年，霍英東罹患淋巴腺癌，經治療控制住，但二○○三年底又復發，今年七月，即傳出他病重，到北京治病，中共派出最好的醫療

團隊全力救治，但是，一代紅頂商人，最後仍然回天乏術。

【2006/10/30 聯合報】

台灣水泥公司董事長辜成允 在餐桌上學會敏感度

走進中山北路台泥大樓14樓，擺設典雅的會客廳裡有3個時鐘，各自停在不同的時間。

對講求效率，號稱「鷹派」管理作風的台灣水泥董事長辜成允來說，乍看之下，難免覺得不可思議。不過，經他解說，才明瞭背後有著溫暖的典故。原來，這個房間仍維持他父親（前海峽交流基金會董事長辜振甫）生前的模樣，3個停止的時鐘，最後一次上發條的正是來自父親的手。

這種孺慕之情，從小到大，父母的一舉一動，深深影響他的做人哲學。

敏感度＝對的情緒＋對的時機

辜成允印象最深刻的是，在家庭教育中，父母十分重視敏感度的訓練，最能體現的就是餐宴的社交場合。他指出，在宴會前，父母親會先根據主題，親自與廚師溝通菜單，隔天跟誰要談些什麼，都會沙盤推演一番。

除了察言觀色，根據賓客反應隨時調整話題外，上桌時間掌握，通常也是敏感度的考驗。他們不會在飯菜熱騰騰的第一時間，就急著打斷話題，請客人上桌。而是穿梭眾人間，等到閒聊氣氛告一段落，才禮貌地引領用餐，每次都能做到賓主盡歡。「從小我總會隨旁觀察，假設我是主人，在心裡盤算我的上桌時間，拿來和父母實際做的對照，一點一滴累積，也學會掌握了一些互動的節奏，」他笑著說。

有好的敏感度，遇到突發的人際狀況，通常能即時反應，贏得最多的掌聲。

辜成允以去年陪同母親辜嚴倬雲出席再興中學校慶為例，當時只是嘉賓列席的他們，沒想到，突然被主持人拱上去致詞。

人際敏感度極高的母親，上台後，即以兩代都是再興人破題，把講者與聽眾拉在一起，再配合校慶與年輕學子的歡樂氣氛，講些幽默故事，把氣氛帶到高點。

另一個令辜成允感到驕傲的是，父親更把敏感度發揮到更高層次。

攸關兩岸發展的「辜汪會談」，雖已走入歷史，但當時與談的海基會董事長辜振甫的優雅身段還在許多人腦海中揮之不去。

辜成允指出，除了會談過程講求對等，父親連簽約細節上，都注意到對等的安排。他記得，那次簽約時，原設有主跟從的位置，為此，父親機敏地言明，簽完一輪後，即互換位置再簽下一份，在毫無爭議，雙方談笑風生之間，顧全了台灣的國格。

哈佛個案教室》CEO的艱難抉擇

【經濟日報／陳珮馨】 2007.01.21 04:17 am


■個案摘要

1994年5月5日，股票分析師史塔克（Kate Stark）接獲警訊，美林公用事業公司股票分析師猜測美國佛羅里達最大電力公司FPL集團董事，可能在9日股東會上，將股利鎖在每股2.48元，不提高配股幅度，因此降低FPL的投資評等。

FPL集團曾經在1970年時，由於燃料價格上漲、供電中斷情況日增，面臨經營問題，前任董事長麥克道南（Marshell Mcdonal）已將資金分散到高成長企業，完成四項收購案，推動品質管制計畫等，依然面臨供不應求、收購的企業本身鉅額虧損等困難。

1989年主張全面開放競爭的布羅海（James Broadhead）接任董事長，他出售非公用事業公司、回歸核心事業，預計花66億美元及五年時間來擴充產能。1993年FPL表現亮眼，純益五億1400萬美元、每股2.75美元，S&P將FPL歸於平均以上，長期擔保債務提升到A+級，無擔保債務為A級。

在股利政策維持不變或小幅增加的假設下，史塔克曾發表對FPL集團「繼續持有」的報告，；眼看5日當天，FPL股價跌幅超過6%，史塔克不確定是否和該警訊相關。

他納悶的是，公用事業公司減少股利並不常見，除非公司財務困難，FPL若縮減股利，往後幾年股利成長幅度將增大，但從中省下的現金用途為何？事實上，FPL只要收益增加的速度大於發放的股利，同樣能達到降低支出比例的效果。

史塔克考慮是否修正投資建議，若股價跌落6%，將是從「觀望」修正為「買入」的時機，但是對於未來利潤的預期，若將造成支出比率的經營議題，她將會修正為「賣出」，她必須在明天開盤前，盡快作出最終決定…。

（陳珮馨摘自哈佛商學院個案）

■現場討論

「若你是CEO，會做什麼決定？」擔任主持人的台灣大學財務金融學系教授邱顯比，一開場就要學員舉手表決，FPL已經連續47年提高股利發放，眼看要召開股東會了，到底要延續光榮傳統，斷然降低股利、還是維持現狀？

全場有九人贊成「提高」股利發放，13人表示「降低」股利發放，大部分人則希望「維持現狀」。邱顯比要求學員各述理由：

提高股利的理由
若驟然降低，恐影響投資信心與股價。

驟然降低股利，恐怕影響投資人信心，也將影響股價表現

贊成「提高」股利的學員表示，FPL應該要守住一貫傳統，維持穩定的股利分配率，或許能吸引更多的投資人，尤其發放股利的「象徵」意味濃厚，既然過去每一年股利都能提升，代表公司狀況還不錯，若是驟然降低股利，恐怕影響投資人信心，也將影響股價表現。

有的學員質疑，若是降低股利、將會增加現金比例，但目前看不出FPL將如何運用現金，邱顯比立刻補充，這個觀點呼應自由現金流量（Free Cash Flow）理論，亦即公司若握有多餘現金，可能被經理人拿去亂投資，不如轉為股利發放。

降低股利的理由
股價短期下降，現金增加，有利長期競爭。

也有學員觀察，FPL51%是個人投資，推算很可能是退休族群，尤其佛羅里達退休居民特別多，更為重視現金發放、需要配息穩定，邱顯比隨即表示，這正是「顧客群效果」，亦即不同顧客群偏好不同的股利政策。

表態支持「降低」股利發放的學員認為，衡量FPL的賺錢能力，股利早就發放過頭了，何況FPL的股利水準高於同業；也有學員表示，FPL將長期負債利率調升至140點，利息負擔重，若是多發股利，還要回頭籌資，成本過高；若是降低股利，還能償還負債、改善資本結構；何況FPL未來還要處分過去的轉投資事業，必須預留現金在身邊。

學員表示，若是降低股利，股價只是短期下跌，對於公司實質價值影響不大，長期卻能提升競爭力，尤其公用事業逐漸開放，外部競爭愈益激烈，需要更多現金迎戰，長期看來，反而能幫投資人賺更多錢。

還有學員認為，產業環境改變了，FPL面臨外再競爭，應該要向法人、評比單位放訊息，透過減少股利發放，就是極佳的訊號，表示公司極有企圖心，決定要掌握更多資源，起而迎接外部競爭。

另有學員從投資人稅賦負擔角度，認為資本利得稅額低於股利稅，應該要降低股利發放，何況FPL投資人多是退休族群，資本利得應該不高。

維持現狀的理由
透過買庫藏股等方法，避免「缺錢」聯想。

決定「維持現狀」的學員表示，FPL的投資金額高於營運產生的現金，若要發放股利，一定得舉債或增發新股，故不宜發放股利，但考量降低股利、將會影響股價，因此建議維持不變，同時能透過買回庫藏股、或是債券贖回，暗示投資人「我並不這麼缺錢」。

也有學員認為，FPL股東結構退休散戶居多，習慣收到現金股利，但從FPL長期穩健成長看來，應該有能力吸引法人投資，股利政策「不動」，散戶很能減少、卻能增加法人比例，「趁機調整體質；但有學員顧慮，萬一股價狂洩，很可能連法人也嚇跑了。

邱顯比接著問：「若你是分析師，將在1994年時提出什麼建議？」結果有26人建議買進、20人建議繼續持有，僅有7人表態賣出。邱顯比追問：「有誰贊成買進、又贊成降低股利？」台下有部分人舉手。邱顯比又換了一角度問：「有誰贊成賣出、同時贊成降低股利呢？」台下一片靜默，無人舉手。

「有沒有發現，經理人和分析師兩種角色打架了？」邱顯比笑著問，台下紛紛點頭，有學員回應，分析師負責預測短期走勢，CEO卻要思考公司的長期遠景。

亮出FPL歷年財務指標，邱顯比表示，FPL過去是透過發行新股，來籌資發行股利，但是從財務理論看來，發行新股要負擔成本，包括付款給承銷商、發行新股的折價等，並不是好的策略。

「對公司好的政策，一定會有利於股價嗎？」邱顯比問，大家紛紛搖頭，回答「不一定。」短短一堂課，邱顯比透過角色模擬，讓全場學員親身體會CEO和分析師，兩種不同的角色情境，真切反映出CEO永遠在掙扎中做抉擇的現實。

學刺蝟的專一 靠拓荒戰功掌帥印

本篇文章摘自：商業周刊第 1000 期
作者：胡釗維、彭媁琳



在不同文化區工作，「見到不認識的人，一定要勇敢走出去」是陳芳田（中）灌輸給員工的觀念。
藥品，一向是全美第三大藥廠亞培主要的營收來源，為亞培打下營養品江山，讓亞培開始重視營養品市場的，卻是一位台灣人，他是陳芳田，目前擔任亞培國際營養品事業部總裁。


二○○五年，被《財星》（Fortune）雜誌評為全球一百大企業的亞培藥廠（Abbott），宣布重大決定──將嬰、幼兒奶粉與成人營養品這兩條產品線，自藥品事業部中分割出來，獨立為「國際營養品事業部」。從此，亞培營養品不再只是藥品的附屬，開始有自己獨立發展的地位。

亞培是全美第三大藥廠，抗生素、麻醉用藥與愛滋病藥等藥品的開發上，居全球領先地位，去年營收二百二十三億美元（約合新台幣七千二百六十億元），獲利衝上歷史新高三十三億七千萬美元（約合新台幣一千二百七十億元），也多拜藥品所賜。能讓亞培在高利潤藥品中，開始重視營養品市場的，竟是一位台灣人，他是陳芳田，目前擔任亞培國際營養品事業部總裁。

陳芳田是亞培成立一百一十八年來首位亞裔高階主管，同時是公司四十多位企業最高決策群（corporate officer）中唯一的台灣人。目前，他領導的國際營養品事業部，主要負責美國以外的全球營養品市場，旗下六千多名員工，手握十四億美元（約合新台幣四百四十八億元）年營業額，占亞培全年營收的六％。

他破天荒成為這家老牌藥廠首位亞裔高階主管，更為他帶來一項殊榮。去年，陳芳田獲得為修補族群裂痕而努力近四十年的芝加哥聯合會（Chicago United）頒發「多族裔商業領袖獎」（Business Leaders of Change），他在亞培藥廠扮演的角色，被芝加哥聯合會主席比喻為高爾夫球場上的老虎伍茲（Tiger Woods）和美國政治新星奧巴瑪（Obama）。

「非裔球星老虎伍茲的成功，使人們不再認為高爾夫球只是一項白人的運動，而奧巴瑪（肯亞血統）在美國政壇的崛起，更樹立了一個少數族裔政治領袖的典範，未來我們可以斷定，少數族裔的商業領袖，也同樣可以做出非同尋常的成就。」芝加哥聯合會主席Gloria Castillo，在頒發這個獎時如此說道。 他憑什麼能夠擔此重位？今年四月，陳芳田接掌亞培國際營養品事業部總裁時，公司發布的人事命令寫道，陳芳田擔任台灣亞培總經理時，讓台灣成為美國以外地區營養品銷售表現最佳的國家，往後並將此成功經驗推向亞洲、非洲與拉丁美洲市場，由於營養品對公司未來發展相當重要，因此必須有專人負責。

慧眼獨具　轉進小公司，精挑潛力產品

創造「從無到有」，可說是陳芳田擔任亞培專業經理人十八年生涯的注解。他總愛以「There is a lot of fun and challenge.」（工作有很大的樂趣與挑戰）自許，對他而言，所謂的挑戰，通常是當下不被看好，但卻發展空間十足的潛力股。

一九八八年，陳芳田原本擔任美國氫氨公司遠東區總經理，考量父母親年事已高，因此毅然決定降位以求，回國出任台灣亞培的總經理，當時，台灣亞培僅是一家年營業額約新台幣五百萬元、五十多位員工規模的小公司。

在國際專業經理人眼中，當時的台灣亞培微不足道，但陳芳田認為，台灣當時剛解嚴，經濟成長快速，嬰、幼兒奶粉等營養品將會有很大的發展性。陳芳田的這個想法，幾乎顛覆了大部分亞培員工的心態，畢竟，亞培多年來一直是以製藥為主業，當時藥品占亞培年營業額逾八成，公司每年所提撥年營業額一○％的研發經費，也幾乎全用在新藥開發上頭。

陳芳田跨出的第一步就是面對現實，他很清楚，在藥品市場上，他面對的是如默克（Merck）、輝瑞（Pfizer）等一流藥廠，要想擊敗對手，得仰賴母公司在新藥開發的進度，而這是他無法掌握的。

贈育嬰錄影帶一炮而紅　營養品營收八年增二十倍

因此，陳芳田試著尋求公司的其他產品線，他發現，亞培曾經在實驗室中研發出許多醫院營養品，在美國以外市場幾乎無人推廣，不過，卻在美國營養品市場表現名列前茅，顯然亞培營養品有其卓越之處，因此，陳芳田決定讓台灣亞培的重心放在營養品上。 陳芳田指出，亞培在製藥方面確實擁有競爭優勢，不過，若由於如此，就認為海外公司同樣能夠在這個領域成為當地的頂尖公司，是不對的。當時他的想法，正如同《從A到A+》書中所提的「刺蝟原則」：狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事，反而更能了解自己在哪方面能夠表現最好，而不是如狐狸因一心多用，導致什麼事都做不好。

既已鎖定營養品為發展主軸，陳芳田決定從市場需求量較大的一歲以下嬰兒奶粉先下手。「醫生、護士認同的話，當母親徵詢意見時，就會推薦亞培的產品。」陳芳田說出當時他勤跑醫院的原因。

當別家藥廠全力向醫師推銷藥品時，台灣亞培則是集中火力賣嬰兒奶粉，刻意和同業區隔產品行銷主力，因此，當時台灣亞培年營業額幾乎以每年一倍的速度成長。

陳芳田還想出一個別出心裁的行銷手法。當多數奶粉供應商無不強調產品本身的品質富含更多營養素時，台灣亞培則花了半年時間，進行大規模的市場調查，以了解年輕母親最常碰上的問題，包括嬰兒排泄物太稀、晚上哭鬧等等。

市調完成後，陳芳田將調查結果與解決方法製作成育嬰錄影帶，免費在醫院內發送。「這個作法在一九九二年時造成轟動，我們都快變成錄影帶公司了。」現任台灣亞培營養品事業部總經理汪德菁回憶。

雖然，整捲育嬰錄影帶沒提到亞培產品，僅在結尾打出亞培贊助的字樣，但以低成本錄影帶與育嬰指南貼近年輕母親的策略，卻非常成功。
陳芳田在台灣市場強攻營養品，讓台灣亞培五年內在台灣嬰、幼兒奶粉的市占率成長五倍，然而，陳芳田的企圖心不只於此，他觀察到台灣遲早會步入少子化趨勢，縱使亞培能搶下台灣一歲以下嬰兒奶粉過半市場，也將因市場逐漸萎縮導致營業額下滑。

因此，在成功為台灣亞培建立起嬰兒奶粉灘頭堡後，陳芳田建議總部開發一歲到三歲幼兒用奶粉，以求讓亞培的營養品產品線更完整。陳芳田指出，這項新產品的成功關鍵在於推出的時機恰到好處，由於當時多數的台灣家庭只生一胎，在父母親幾將全副心力投注在一個小孩時，通常願意購買更昂貴的營養品。 由於「刺蝟原則」施展得宜，加上拉長產品線的做法發揮了極大效益，因此，當亞培總部於一九九八年拔擢陳芳田出任亞培亞太非副總裁（掌管日本以外亞洲地區市場與非洲）的時候，台灣亞培年營收已經達到新台幣一億元，八年成長二十倍。

在大陸複製台灣經驗　取得總部高階主管入場券

擔任台灣亞培總經理期間，陳芳田主動向總公司申請轉戰大陸，大陸的生育率雖然一向在全球高居前幾名，但偏低的生活水準，讓許多業者認為市場規模有限，但對陳芳明來說，又是一個當下不被看好，但卻是發展空間十足的潛力股。

一九九六至九八年間，陳芳田同時兼任台灣亞培總經理與大中華區總監職務，再一次肩負亞培開拓市場「從無到有」的重責。這段時間，他平均每兩週就飛一次大陸，每次待上一個星期，只花兩年，陳芳田再為亞培寫下另一個紀錄，亞培營養品在大陸的營業額從零攀升到一百萬美元（約合新台幣三千二百五十萬元）。

兩項戰功，讓亞培總公司注意到陳芳田。由於當時亞培在亞太非地區營養品業績跌至谷底，因此，亞培挑上陳芳田出任亞太非營養品事業部副總裁，使他成為進入亞培資深經營團隊的第一位亞洲人，二○○五年，亞培決定再將拉丁美洲業務交付給陳芳田。

先融入再談管理　掌舵拉美，第一件先學森巴

身為亞洲人，他竟能同時管轄非洲與拉丁美洲民族員工，與他共事十七年的汪德菁說道，陳芳田從不為自己設限，就像他並不認為應該以亞培的核心事業──製藥事業為發展重心，同樣的，他也不會因為自己是台灣人，而不願意去非洲或拉丁美洲等不同文化的地區。

「見到不認識的人，就一定要勇敢走出去，」這是陳芳田一直向員工灌輸的觀念。他到歐洲、南亞、拉丁美洲等地區，一定力求先融入當地文化，然後才談管理。

接任亞培拉丁美洲副總裁時，陳芳田到當地的第一件事是先學會跳拉丁舞，因為他很清楚，晚宴時他只要出場與拉丁美洲員工跳一支森巴，馬上就能擄獲所有員工的心。

時至今日，儘管藥品仍是亞培的主要業務，但論營收規模遠落後給輝瑞等大廠，僅約輝瑞的三分之一，反而是營養品部分，拜陳芳田接連在亞、非與拉丁美洲等地區攻城略地，使亞培成為該領域全球數一數二的頂尖企業，證明小刺蝟也能立大功。

把客戶當敵人的自行車「隱形冠軍」

本篇文章摘自：商業周刊第 1000 期
作者：呂國禎



信隆250人的研發團隊，讓開發省一半時間，數量比客戶多二倍。
他們是第一個把管理工廠的方法公諸於世，讓競爭對手學習的業者，因為，要讓企業文化永遠處於危機狀態：「就像是徹夜翻被子，永遠都不睡覺與休息！」


信隆實業，在台灣「製造業一千大排行」找不到它的名字。這是一家自行車業者，但在台灣談到自行車，人們會想到捷安特、美利達，談到自行車零組件會想到上市公司的利奇與川飛，信隆在台灣名不見經傳。

一月十二日，信隆卻轟動了大陸A股市場，在深圳A股掛牌的第一天就上漲一六○％，每股股價直衝上人民幣八．八五元，換算成新台幣約三十七．六元，是台灣同業二倍以上的股價。

原來，這是全球最大的自行車零組件公司，稱霸自行車的車把手、立管、前叉、座墊管等四項產品，占有率分別為一七．七四％、二一％、一三％、一五％，根據世界自行車專業雜誌《CyclePress》統計，信隆過去兩年上述四項產品的全球市占率都居世界第一。

去年信隆營業額超過四十二億元，稅後獲利一億五千萬元，是全世界最大的自行車零組件廠商。跟競爭對手利奇的前年營收與獲利比較，信隆分別是利奇的二．六倍、六．六倍。

求快求精準：若能快三十秒，錢不是問題

到底信隆有多大？全世界每五輛自行車的把手，就有一輛的把手是信隆生產的，而且單價高於同業。一個月前，信隆通過中國大陸證監會A股上市審核後，大陸媒體給了信隆一個地位：世界自行車零組件界的隱形冠軍。

一九八九年，信隆在台灣的營業額七億元，員工數只有四百人，規模還比不上利奇，算是一家中型業者。當時只有車把一項產品稱霸台灣市場，產業地位是台灣第一，距離世界第一仍有一大段距離。為何經過十八年，能夠大轉變的躍上國際？

走進信隆位於大陸深圳龍華、松崗兩座工廠，生產線的員工正忙著趕工，一年總產能超過六千萬件，等於八千個員工平均一天總共要生產十六萬件，一路從將鋁、鐵熔化壓鑄成型、接著進行鍛造、加工、焊接、電鍍、烤漆、包裝等複雜的工序。 但這個規模龐大、製造流程繁雜的工廠，看起來卻是異常的簡潔、流暢。即使產能滿載，竟然看不到堆積如山的半成品與庫存，原來每個原料從進廠到完成，被要求不許停留超過四個小時，所有的生產都是即時的。

這就是信隆的本事——求快求精準，現在信隆可以在一天之內完成接單、備料、生產與交貨，速度是信隆在台灣時期的十分之一。

你隨時可以在信隆出貨廠看到貨櫃車正在等待，要把成品送給客戶，因此走進信隆，除了生產線嘈雜的金屬加工聲之外，還能嗅到「新鮮」的味道，因為它把做好的產品立即出貨給客戶，現場能看的產品，都是剛剛出爐。

「即使只能快三十秒，花兩千萬（約合新台幣八千五百萬元）也要做！」信隆董事長廖學金帶著我們參觀信隆的資訊部門，這個部門正委託世界級的軟體系統公司思愛普（SAP）為信隆建立全球化的生產、庫存與銷售管理資訊化工程，投資金額是人民幣二千萬元。

花了這麼大筆錢，廖學金不談資訊化對獲利的實際貢獻，只在乎能讓整體效率提升多少。他讓信隆成為自行車零組件霸王的哲學，就是「比快」，不僅要比對手快、還要比自己的客戶快。

十八年來，「信隆是第一個轉型設保稅倉庫賣即時服務、第一個推利潤責任中心、第一個把自己的生產線給對手參觀學習、第一個推TPS（Toyoty Production System，豐田式管理）、第一個在大陸股市上市，」廖學金不斷的數著信隆在自行車零組件界的第一，他讓信隆變成一支快攻部隊，搶下全球超過五分之一的自行車把手市場。

把危機變動力：品牌、原料夾殺，不進則退

成為霸王，信隆有個獨特經營學，十八年來它把客戶當虛擬的敵人，期望樣樣要超越客戶，比客戶快，就連經營理念的改變也要快。甚至要讓自己更快，信隆還公開自己的生產線秘訣，迥異於商場常規。 為什麼要把客戶當敵人？一九九○年代以前，台灣曾是自行車王國，有嚴密的分工體系，可分為下游的品牌業者，例如台灣的捷安特、美利達等，擁有負責品牌行銷、通路與售後維護，上游則是鋁材與鐵材供應商，如中鋼、中鋁等，提供原始的材料，中游則是零組件加工廠，如信隆、桂盟、利奇與川飛。

「這些業者距離三到四小時車程內，在台灣形成獨特聚落產業，」台灣區自行車輸出業同業公會總幹事劉錦泉說，但自行車業者到大陸內陸，工廠間距離動輒數百公里到上千公里，一天也到不了，過去台灣的聚落效應在大陸很難發揮。

於是，自行車廠外移大陸之後，產業生態也產生劇烈變化，如巨大選擇在昆山、美利達在深圳，還有些自行車業者選擇外移越南，甚至還有來自嘉義的小自行車廠——天任集團，在廣東順德就是以垂直整合生產模式，最後竟然發展成為全球生產量最大的自行車廠。

這個劇變讓分工體系有一百八十度的變化，原本緊密的合作關係，突然會變成敵對狀態。

例如巨大為了本身的效率，自行生產輪胎鋁圈；天任不只組裝自行車，還生產大部分的零件。

對於信隆來說，它只生產把手，品牌價值掌握在捷安特等企業手中，原料價格則是由煉鋼、煉鋁等原物料業者掌握，就像是夾心餅夾在兩大業者之間，利潤越壓越薄，甚至客戶隨時準備取代自己，「不認真就會被踢出市場，做不好就是給人家購併！」廖學金說。

隱形冠軍的意義就是：買自行車沒人會問把手是誰做的，產能做再大，信隆很難創造品牌價值，消費者沒有忠誠度，有被取代的高風險。因此，當自行車大廠一個個往大陸建立生產基地，對信隆來說是危機四伏，逼著信隆必須建立自己的核心競爭力。 用庫存換速度：下單當天可取貨，提高售價

第一個核心競爭力是服務要快。一九九六年，信隆搶在所有台灣自行車零組件業者之前，把自己的新竹工廠改為保稅倉庫，預先儲存自己的產品。

這算盤是，台灣自行車廠已經逐漸轉型成為高單價的自行車生產基地，講求少量多樣，零組件供應商不僅要提供少量多樣的產品，重點是服務要快。

所以信隆把產品生產完之後，直接運往台灣的保稅倉庫擺放，把自己產品當客戶的庫存，承擔庫存壓力來提供即時性服務，客戶可以當天下單當天取貨，甚至可以只買一支自行車把手。

過去，客戶下單要以貨櫃為單位，光船期就要三到五天。信隆以快取勝，滿足了客戶的需求，不僅保住了高價訂單——例如捷安特，而且售價還可因為即時性服務，加收二到三％。

讓客戶追不上：研發快、種類多，不容取代

第二個競爭力是研發生產不僅要超越同業，還要做到把客戶當敵人，例如產品種類與規格要跟捷安特比，達到又快又多的境界。信隆的研發團隊高達二百五十人，每年開發出一百種以上的新產品，衍生規格可以達到千種以上，光是種類就是一般自行車廠的兩倍以上。

「我就是要讓客戶趕不上！」廖學金說，研發跟客戶同步太慢了，要生存就要研發比客戶快、種類比客戶還要多，建立無可取代的地位。客戶成為信隆虛擬的敵人，一切努力以挑戰客戶為出發點。

這並不簡單，信隆一年研發經費要新台幣七千七百萬元，超過獲利的一半。同時為了讓研發到生產能夠一貫化，還自己設立機械工廠生產模具，光是設備投資就要新台幣三千多萬元，「光是機械工廠，就等於過去台灣一整家的自行車零組件廠！」負責管理研發部門的信隆協理劉龍和說。

讓對手進門：工廠開放參觀，逼自己成長 目前信隆研發一個新產品、開模具到生產總共要四十天，比過去九十天省了一半以上的時間。談到信隆，巨大總管理處特助許立忠說，為了運送時間、效率，巨大會在大陸自行生產零組件，但他補充說：「巨大如果要開發這麼多的零組件，需要投入的資源太大，沒有經濟效益。」信隆快速部隊建構了設計與研發的進入門檻。

服務快、研發快、生產快的底層精神，必須建基於「求快」的企業文化。這樣的企業文化該如何建置？廖學金選了一條自信而大膽的方式。
二○○一年，信隆先在大陸推行TPS，接著隔年在台灣加入A-Team（由台灣自行車業者組成的推行豐田式管理的組織）。A-Team開會，信隆代表不曾缺席，工廠也開放讓敵人進來參觀。廖學金告訴員工：「如果怕對手追上來，就代表我們沒有辦法進步。」劉龍和形容這樣的企業精神：「就像是徹夜翻被子，永遠都不睡覺與休息！」

當然，因為他們與競爭者已有顯著距離，例如信隆營收早已是利奇兩倍；信隆賺錢，利奇則是虧損，這項決定的風險相對低。

這段時間的信隆產生了翻天覆地的改變，過去流線型的生產線，變成U型的工作站，員工不再只做單一動作，必須負起更多功能的動作，一般生產線只需要三到五個人，就可以完成過去三倍的人力所做的工作量。
改變也讓信隆的效益產生，速度越來越快，產品交期從十天縮短到六至四天，最快可以一天之內完成；整體成本還可以減少三○％。反映在經營績效，過去四年來，信隆最主要的原料鋁，漲幅有一倍，讓信隆成本大增，但信隆營收仍能年年成長，毛利始終維持在一五％左右，靠的就是不斷改進生產製程，讓速度更快人力更省。

今年，信隆成為第一家在大陸A股上市的台灣自行車業者，股票一上市就大漲，過去十八年的辛苦都有了回報，但廖學金求快的精神沒有停止腳步，自行設計的機械人焊接機，可加快三倍速度，節省三分之二的人力，只是每台需要投資一百萬元，十台就需要千萬元以上，等於用昂貴的投資來加快速度、節省人力。

廖學金帶著我們指著新設備滔滔不絕，只要能讓速度更快，再多資金都願意投入，就是這樣的精神，讓一個傳統企業不靠機會財，在被上下游擠壓的細縫中，找出成長的道路，證明了一次提升三十秒效率雖然微不足道，但點點滴滴累積，讓小企業也能變成世界霸王！

iPhone開啟手機的「眼睛時代」

1月9日，蘋果執行長賈伯斯正式讓iPhone原型機亮相。
蘋果公司剛公布的iPhone原型機，由科技教父賈伯斯操刀，以正面僅有一顆按鍵的新介面， 帶領手機進入視覺主導的新時代。

美西時間一月九日上午九點，PC產業的風雲人物——戴爾公司董事長麥可．戴爾（Michael Dell）登上拉斯維加斯的CES（消費性電子展）講台，台下的聽眾坐不到三分之一。

同一個時間，在西雅圖，蘋果公司執行長賈伯斯（Steve Jobs）登場，這裡卻擠滿四千人，走道上蹲滿熱情的觀眾。「前一天，所有美國第一流的科技線記者，都連夜從CES展趕到這裡，」《前鋒論壇報》的記者描述。會場一票難求，許多人只好在自己的電腦前，看網路上部落格的同步轉播報導。

賈伯斯，資訊世代的風雲人物。二○○一年，他推出的iPod音樂播放器，五年內在全球共賣出六千七百五十萬台，蘋果並因此賣出十五億首線上音樂（編按：截至二○○六年底），去年光iPod就讓蘋果做了七十六億美元（約合新台幣二千五百億元）的生意，比蘋果的電腦本業賺得還多。

一開場，賈伯斯就用狂傲的語氣說：「iPod出現，不只改變我們聽音樂的方式，而是改變了整個音樂產業」，他接著說，「今天，蘋果公司將重新發明（reinvent）『電話』。」

「這一次，我要給你們的，是一支手機、一個iPod、一個上網設備，這不是三個分開的裝置，它們是合在一起的一個裝置，它叫做iPhone！」

創新：沒有鍵盤、觸控筆　「最好的操作介面是手指」

iPhone的主要改變之一，在於讓手機鍵盤消失。

賈伯斯表示，這款智慧型手機突破重點在於，如何設計新的操作介面。因為智慧型手機比一般手機更需要輸入資料，無論是找連絡人、回簡訊、播放音樂等，功能越多，需要記憶的按鍵越多，能容納螢幕的空間就更小。有些智慧型手機雖然同樣擁有寬大的觸控螢幕，不過必須用觸控筆控制手機，不易單手輸入。 蘋果則發展一種名叫Multi-touch的技術，這項技術原本是設計供下一代電腦使用的操作介面。它的基本原理，就像電影「關鍵報告」裡，男主角湯姆．克魯斯站在未來的電腦前，用雙手在電腦螢幕前直接「搬動」檔案，搜尋他想要的內容一樣。他們把這個概念從實驗室拉進手機裡，創造新的介面。

「最好的操作介面，就是我們的手指！」他先用音樂播放做示範，點進手機裡的音樂庫之後，只要在螢幕上輕輕一撥，隨著撥動的力量大小，音樂清單就像滾輪一樣，或快或慢的轉動起來。

想要撥號或是打字，再用手指輕點代表鍵盤或撥號數字鍵的圖示，螢幕就成了撥號盤。最特別的是，用手機上網或看圖片時，只要把兩隻手指放在要放大的地方，向外一分，圖片就會按手指分開的速度調整放大倍率，再叫出手機裡的電子郵件程式和鍵盤程式，打上郵件地址，就能把照片傳送到朋友的電子信箱。

整支手機只有四個按鍵，正面更只有一個按鍵，把大部分空間留給螢幕，提供上網、聽音樂的複雜功能，按鍵卻比只打電話的普通手機還少。「這可能讓觸控螢幕重新成為主流，」一位手機代工廠的高階主管分析，過去能在歐美熱賣的智慧型手機，大多布滿了一顆一顆的按鍵，但iPhone出現後，原本冷門的觸控螢幕有可能出現缺貨熱潮。

趨勢：視覺加值服務　將拉高記憶體行情

iPhone的設計還反映了另一個趨勢：行動電話將從「耳朵的時代」進入「眼睛的時代」，「手機加值服務將變得越來越重要，」《三十億眼睛在行動》一書作者丹．史坦巴克（Dan Steinbock）預測，用看的加值服務，將成為未來手機發展的重點。

iPhone的造型設計，其實更像一個隨身的手機媒體。iPhone可以透過軟體平台，把電腦裡的電視影集、音樂、電子書、播客（編按：Podcast，個人製作的網路廣播節目）、行事曆、通訊錄等各種資訊，通通吸納到手機裡。 像賈伯斯就在手機裡設計裝入感應器，感測手機是橫向還是直立，如果你用手機播放電視節目，只要把手機橫過來，手機就會自動用寬螢幕橫向播放；選擇音樂時，如果把手機橫放，手機會透過一種名為封面流（cover flow）的技術，自動顯示你指尖掃過的一張張音樂專輯封面，選擇音樂就像翻閱CD架。

顯示衛星地圖則是另一種和眼睛有關的加值服務。這次iPhone把Google Earth服務直接裝進手機，手機可以從網路下載目的地的衛星地圖，或是搜尋當地的咖啡館。從手機裡，使用者可以直接看見羅馬的競技場、華盛頓的紀念碑，甚至附近的商店。

手機業者預測，未來這些服務，將會刺激手機儲存容量上升，像這次iPhone的儲存量，最小就從四GB起跳，相當於六張CD-ROM光碟的容量，如果iPhone大賣，原本就走高的記憶體行情，可能就會繼續攀升。

從策略面分析，iPhone的推出，一面是為了延續iPod的產品周期，一面卡住自己在手機商機裡的地位。

策略：為iPod找加值空間　可能改變手機產業價值鏈

蘋果二○○六年年報指出，iPod的平均單價「因為受到低價新產品的影響，開始走跌」。把iPod的功能移植到手機上，轉戰更大的手機市場才有機會。

賈伯斯在演講中指出，去年全球MP3播放器的市場是一百零五億美元（約合新台幣三千四百四十億元），PC全球市場是二百零九億美元（約合新台幣六千八百五十億元），手機的市場卻高達九百五十七億美元（約合新台幣三兆一千三百五十億元），是MP3市場的九倍，PC市場的四．五倍。

「微軟早就進入這個市場（手機），現在蘋果也要來卡位，」保德信基金經理人葉獻文觀察，現在iPhone的定位，仍然是以音樂、影片播放等娛樂功能為主，直接衝擊的是音樂手機，甚至自己原來的iPod市場。 「iPhone能不能在iPod原有的市場之外，找到新的消費族群，將決定iPhone是吃老本，還是會替蘋果再創造高峰，」葉獻文說。

因為這次展出的是原型機，iPhone的許多設計細節都還沒確定，像蘋果是否會提供能安裝在手機上的辦公室套裝軟體，或iPhone上的軟體能不能透過無線網路下載音樂，都還是未知數，影響iPhone未來的服務內容，也引發消費者的疑慮。

神腦國際零售事業部協理唐道生分析，以目前的定位來看，「iPhone有機會打到市場」，但是能不能像iPod一樣刺激用手機看電視等加值服務跟著大紅，「就要看蘋果能不能改變消費者的習慣」。手機業者也認為，如果消費者的習慣因此改變，手機市場就可能因為iPhone而改觀，「第一年是他們嘗試的開始，未來一定會有更多新的衍生機種跟著出來」，手機代工業者認為，對手機品牌大廠來說，短期的壓力不大，一年之後，蘋果的實力卻不可小看，一旦新介面設計被使用者接受，就會改變現有手機產業的價值鏈。

iPhone的亮相，對照PC大廠的處境，似乎印證新手機時代，已經不遠。

黃土高原上的新帝國 郭台銘打造山西老家

郭台銘的中國佈局，絕不能忽視他的老家山西。
擁有晉商、台商雙重血統的郭台銘，不僅慷慨回饋鄉土，更借力使力，用山西的優勢，要讓百年前「白銀帝國」的盛況，重現山西。

文／熊毅晰

一九九二年，郭台銘的二弟郭台成，銜大哥郭台銘之命，從廣東深圳來到山西晉城。

郭台銘除了希望小弟能到家鄉看看外，最主要的任務，就是評估鴻海回老家投資的可行性。在一九八九年首度踏上父親老家的郭台銘，最大的願望，根據郭台銘的堂弟郭小平透露，就是希望能在這裡投資事業，將老家的經濟發展起來。

這樣的一個念頭，要在中國一個內陸城市實踐，難度頗高。幾經波折抵達晉城的郭台成，評估後，帶回去的答案是「根本不可行」。

徒步跨越太行山　為圓總裁夢

隔了五年，一九九七年，郭台銘在深圳的發展如日中天，不斷在大陸沿海各地擴大投資腳步的同時，他依然無法忘懷回鄉投資的念頭。

這時，他派了手下第一猛將，也是鴻海賴以起家的模具事業部負責人徐牧基，親赴晉城考察。

外型剽悍、留著一絡山羊鬍的徐牧基，從廣東白雲機場起飛，三個多小時後，飛抵河南鄭州機場，接著轉陸運，在交通極不發達的當時，徐牧基在機場雇了一輛車，準備翻越太行山，直接殺到位於山西省南方的晉城市。

郭小平說，當時，山西的焦煤產量佔了全中國幾乎一半，全世界的焦煤也有四分之一來自山西，因此，可以想見一輛輛黑不拉嘰的重型拉煤卡車絡繹於途。

尤其是煤塊在貨斗上堆得老高、甚至一輛老卡車頭拉著兩到三個貨斗的驚險鏡頭，連晉城市市長夏振貴都說，在那個年代，進出山西的陸運交通只能用險象環生形容。

尤其徐牧基當時走的太行山一路，正是山西煤礦南送的主要幹道。天色漸暗後，完全沒有路燈的單線車道上，高低起伏的險坡、峰迴路轉的急彎，加上經年累月被超重拉煤車壓垮的路面，徐牧基這趟受命返鄉建廠之行，夏振貴笑著形容，簡直不輸當年晉商「走西口」時兇險。

果然，車子才開到太行山腳，就因前頭事故而整條路的交通停擺。郭小平說，性子跟郭台銘一樣急的徐牧基，怎麼也按捺不住在車上乾等的消耗，於是從行李箱掏出一條小毛毯，就這麼往頭上一披，逕自下車用走的，「幸好徐牧基的外型看起來就不好惹，加上披了條毛毯在頭上，活像是個山土匪，」從出生就待在老家晉城的郭小平，每次回想起當初負責在晉城市接應徐牧基，第一次看到他時的模樣，就不禁放聲大笑。

鴻海讓總裁的故鄉變貌

最讓郭小平佩服的是，本想走到前頭，再雇輛車前進的徐牧基，沒想到就這麼走了十四個小時，翻過太行山，直抵晉城，郭小平永遠記得，當他聽到徐牧基說這趟是用走的過來時，當場驚得說不出話來的心情，「路上的安全令人擔心外，我還被他的執著和毅力嚇到。」

徐牧基為郭台銘徒步翻越太行山的「壯舉」，至今仍為許多晉城人津津樂道。

晉城經濟技術開發區管委會主任程琳就說，他們沒有想到，在距離關老爺的老家（山西運城）三千里外的台灣，竟然也有這麼忠義的性情中人。

徐牧基在晉城經濟開發區內，完成郭台銘的心願，蓋起一座八百人的模具工廠。而原本只是抱著回饋家鄉、增加就業率的心態在晉城設廠，但在近年中國「產業西進」的大政方針下，現在反而擁有絕佳的戰略地位，儼然是鴻海跨入第二兆元的祕密核心基地。

郭台銘的快手投資，也讓他的老家變貌。整齊的街道、綠意盎然的行道樹，還有先天具備的無煙煤，讓晉城市這個在一九八五年才升級的新建市，有著比山西省其他城市還要清新的空氣和整齊市容，市長夏振貴表示，早在一九九八年就在晉城市設廠的鴻海，也是晉城有著比其他城市進步形象的關鍵。

「他要把最好的留在家鄉，」夏振貴說出郭台銘經常跟他掛在嘴邊的一句話，因為，郭台銘是把鴻海最具競爭力的模具，放在晉城。

究竟，郭台銘為晉城帶來多大經濟效益？

一九八五年建市那年，晉城市的財政收入是一．九億人民幣，二○○五年，則達到六十二億，多了五十幾倍。

儘管晉城經濟技術開發區管委會主任程琳不願透露鴻海在開發區內的模具基地，包括富晉精密，還有目前剛剛建設完畢、佔地一千五十八畝的富士康晉城工業園區究竟投資和產出多少。但他透露，晉城市最大的產業是無煙煤，一年產值約達二四○億人民幣。

跨入能源產業

「郭台銘的企業來以後，是僅次於煤產業的第二大，」程琳語帶保留地說。

「郭台銘熱愛家鄉的家鄉觀念，是他回山西投資的關鍵，」山西蘭花煤炭實業集團董事長賀貴元說。

蘭花集團，是山西省晉城市最大的上市企業，也是郭台銘從二○○一年開始就亟欲合作的對象。賀貴元說，「那時候他想購買蘭花的股權，我當時理解他是想借殼上市，」賀貴元透露，「因為蘭花當時已經是上市企業，而台灣政府好像不允許台灣企業在大陸上市。」

但因為中國證券監督管理委員會的干預，加上近兩年蘭花在全球資源熱潮下快速成長，而鴻海旗下的富士康國際（ＦＩＨ）也在香港成功上市，因此，賀貴元形容，「雙方始終有意圖，但也始終在主體上沒有形成。」

去年中，郭台銘和老家第一大企業蘭花企業的合作想法終露落實。賀貴元說，郭台銘和蘭花，以及印尼的金光集團，將要合資成立一家從事聚甲醛生產的公司。這也就是郭台銘口中所謂將來鴻海要發展的資源產業的第一小步。

由煤炭轉化而成的聚甲醛，是一種工程塑料。賀貴元說，由於聚甲醛是在汽車零組件中的重要原材料，加上印尼造紙企業金光集團總裁黃志源是華僑身分，和郭台銘交情甚佳，才促成這樁合資案。

賀貴元透露，目前，投資總額是二十三億人民幣，初期投資三方則是先各出三億人民幣。

而去年六月，山西省長于幼軍特地在香港辦了一場招商引資大會。結果在這場被香港媒體形容為「山西旋風」的招商活動中，成效卓著。

山西省發改委副主任李寶卿透露，在港洽會簽訂的三六○個項目中，總投資金額高達三六○億美金。而且，目前已有三○八項開始進行。

曾經擔任深圳市市長的老友于幼軍前往香港招商，郭台銘當然不落人後。港洽會的成果中，就包括郭台銘與蘭花、金光集團簽訂的二甲醚合資意向書。

賀貴元說，該投資計劃是由郭台銘的海外投資公司、蘭花、金光等三方再合作投資一百三十億人民幣，從事一百二十萬噸的二甲醚生產。二甲醚是由甲醇轉化而來，而煤炭深加工則可以產生甲醇，賀貴元說，甲醇和二甲醚都屬於當紅能源，可以替代柴油，「因為兩者可以轉化，所以哪一種價格好，就賣哪一種！」他期待地說。

不過，賀貴元說，因為郭台銘對煤礦事業始終保有戒心，「擔心搞煤礦形象不佳，會影響本業，」賀貴元說出郭台銘的顧忌，於是這項投資，郭台銘只佔二○％，其餘兩家各佔四○％。

「郭台銘當然會先評估投資報酬率，其次才是他想幫晉城家鄉做點好事的心理，」完全沒有山西「煤老闆」財大氣粗風格、一直被郭台銘視為大陸少見有先進經營想法的賀貴元說。

iPhone在太原　鋁鎂合金基地

在山西省省會太原市，郭台銘的投資一樣不手軟。「做為山西人，我要做排頭兵，讓其他人看看來山西投資也能掙到錢，」去年七月，郭台銘在太原舉行富士康科技工業園二期工程奠基儀式時公開表示。

太原富士康，是晉城外，鴻海在山西省北方大力打造的基地之一。二○○三年，郭台銘投資約十億美元，隔年一月開工，前年下半年開始量產的富士康太原工業園區，佔地約一平方公里，目前是生產鋁鎂合金機殼、機構件，以及散熱器為主。

一排一排平整排列的長約一百公尺、寬約三十公尺的單體車間廠房中。最讓人驚訝的就是各大手機廠牌的最新型號外殼，竟然可以在位於黃土高原上的工廠裡見到，其中當然包括甫上市的蘋果iPhone外殼。

「汽車的鋁鎂合金零部件也已經在這裡面開始生產了，」一位富士康的供應商透露。

而在一列列六層樓高的員工宿舍旁，還有約五百畝地正在大興土木，許多由鋼筋水泥構築的廠房已經接近完工，這是預計今年完工加入生產行列的二期工程。

根據一位鴻海在太原的台籍主管透露，富士康太原工業園區的短期目標之一，就是要在三年內生產出一億支摩托羅拉（Motorolla）「Ｖ３」手機，「要協助客戶在短期內達到大量化、低價化的目標。」

根據富士康所在的國家級太原經濟技術開發區政策研究室主任田建宏透露，摩托羅拉已經確定今年就要來太原設廠，屆時，富士康將不僅只是扮演零組件生產的角色，還包括整機組裝。

目前員工人數約三萬九千人，到了今年底，身著藍色制服的富士康「螞蟻雄兵」將更讓太原人咋舌。

晚上七點，一輛大型遊覽車緩緩駛到園區門口，一群年約十七、八歲，衣著樸素的年輕女孩魚貫下車，提著大包小包行李的她們，稚氣臉龐下掛著對眼前陌生環境的不安與羞澀神情，「每天都有從各省技職校剛畢業的新人來報到，」一位富士康年輕台籍主管說，「集團有專門招募人才的團隊在全中國各地跑，」他說，工廠內也有專人二十四小時在辦理報到手續。

世界鎂都

「富士康在這裡每個月員工增加的速度是約兩千人，」田建宏估計。而到了今年底，將達到八萬人的規模。

田建宏說，目前還處於建設階段的富士康太原，去年營收約達二十五億人民幣，他預計未來五年內，將可達二六○億元人民幣的規模。

郭台銘立足太原，除了土地、人工、電力等成本低廉外，更著眼於原物料的就近取得，尤其他還要將太原打造成一座「世界鎂都」。

太原市常務副市長張璞表示，太原的營口地區，鎂礦資源豐富，現已探明的儲量約二十五億噸，佔全中國總儲量的八五％，佔世界儲量五分之一。

去年十月，在警車開道下，郭台銘帶著集團內多位蓋廠高手，以及地質專家，和太原市在地領導官員，浩浩蕩蕩抵達陽曲──一個隸屬太原市，以農業為主、冬季時遍地黃土呈現一片荒涼的貧窮小縣。而陽曲，則是沿路掛滿歡迎的紅布條，顯示對貴客的重視。

在陽曲東邊的東黃水鎮，一處放眼無際的荒涼黃土地，車隊停了下來，郭台銘和大伙兒就地開會討論了近三十分鐘，才滿意地點了點頭，又繼續前往陽曲下一個爭取郭台銘建廠的預定地。

「我家門口從來沒有見過這麼多大官一起站著開會，」在東黃水鎮那塊黃土地邊的一戶農家裡、一位正忙著擠牛奶的老婦人怯生生地說，「我知道是富士康要來。」

同樣在陽曲縣內的東黃水村村口，蹲在剛剛拋錨的三輪車旁修車的一位老先生，被問到是否知道富士康要來陽曲投資時，「當然知道，」他放下扳手，往身上擦了擦，「富士康要來是我們東村裡的大事，」他睜大雙眼說，「我們這全是沒有超過五百人的焦炭廠，富士康一來可是要搞上上萬人的。」

一手打造出全球最大電子代工製造王國的霸主郭台銘，二十年前，引領台商風氣之先在深圳落地發展，二十年後，郭台銘又隻身在家鄉山西灑下更多種子，未來的帝國版圖值得期待。

耍懶食譜Blog》窮留學生 懶人10招大公開

943簡介：六年級女生，相信懶人是促進科技進步的原動力，熱愛實驗各式各樣的新奇創意，也喜愛分享。因為英國博士班獎學金沒有很多，也沒太長時間煮飯，所以重新挑戰各種省錢省力又省時的極簡環保生活，挑戰10英鎊過一週時，還天天都有雞腿披薩蛋糕等好料。除了食譜外，也成立了「窮學生超省錢旅行祕笈」部落格分享各式各樣的省錢旅行祕技，網址http://blog.xuite.net/iq943/ez37。

懶人料理的省力10大訣竅：

1.選擇現成的食材：利用冰箱裡的剩飯剩菜也能變身成美味的料理喔，例如將剩飯加熱後用塑膠袋捏成三角形，中間填入無油水的隔夜菜，就成了日式握飯糰囉，填入挖空的番茄內放入烤箱焗烤，就成迷你番茄焗飯啦，還有吃不完的吐司鋪上鮪魚罐頭，也可以變成懶人鮪魚披薩。也可以利用現成的食材或湯包，例如用火腿或香腸炒蛋，或者用紫菜湯包也可以快速做蒸蛋。

2.選擇可生食的食材：利用聖女小番茄生食亦可入菜的特性，煮好義大利麵以後加上羅美生菜和聖女小番茄，就是顏色超級鮮豔、又只需要10分鐘就OK的番茄義大利麵囉。

3.選擇好洗、好去皮甚至免削皮的食材：例如洋蔥、紅蘿蔔、番茄、馬鈴薯都是非常方便的蔬菜。玉米可以直接蒸來吃，地瓜也可以連皮直接用小烤箱烤，又香又甜，南瓜切成一口大小，放入烤箱烤，烤好後淋上蜂蜜，就成了日式乳酪蜜汁烤南瓜。

4.選擇免切的食材：如豆芽、蝦米，比方說，炒米粉切切洗洗非常麻煩，但是如果用的是根本不用切也不用一根一根慢慢洗的豆芽和蝦米，想做懶人台式炒米粉也可以完全不用菜刀呢。

5.簡化切的程序：用廚房剪刀（用全新剪刀隨手清洗即可）剪蔥或長條狀食材，就可以不用洗砧板。

6.以蒸烤滷微波代替炒炸煎：利用方便的烹調工具如微波爐、電鍋、烤箱，就可以不用被綁在廚房顧爐火，只要聽到「叮」一聲就可以吃了，多方便呀。

★微波爐：微波爐可以做很多意想不到的事情喔，例如煎培根、煮義大利麵、還可以煮出完全不沾鍋的飯，也可以做出加蒜煮成清脆好吃的花椰菜，用鬆餅粉微波3分鐘也可以變出馬拉糕和澎湖黑糖糕真是太簡便了。

★電鍋：電鍋也是非常方便的用具，只要把食材通通進鍋子就ok了，不但可以煮出美味的香菇雞湯，而且943還突發奇想實驗出用電子鍋做懶人炒麵，天冷時還可以當火鍋用呢。

★烤箱：烤箱是很多人的最愛，只要將雞腿沾上炸雞粉直接放入烤箱，就可以做出免洗免切低油不用鍋的香酥雞腿，若是把削下來的馬鈴薯皮送入烤箱裡烤，還可以變身自製無油低鹽洋芋片。

7.一鍋多菜，節省燃料費：平常用電鍋煮飯時，把香腸也一起丟進去和米一起煮，開關跳起來以後再把青江菜丟進去利用餘溫悶熟，就可以一次搞定香腸+青菜+白飯呢。

8.大鍋煮：只要通通丟進鍋子那還有什麼問題呢？有很多著名的料理都是在過去物資不豐裕的大鍋煮時代發展出來的美食呢，例如大阪燒、蚵仔煎、披薩都是喔。

9.一次煮兩三天份：如果實在沒有時間煮飯，也可以一次煮好幾天份，滷一鍋肉再自行變化菜色也是很不錯的。例如香菇肉燥飯、簡易三杯雞等都是很讚的菜色。

10. 善用工具：利用蔬菜調理器讓切片切絲更快速省力，也不用再洗菜刀洗砧板，或是擔心不小心手被切到了。

一、吐司披薩【免洗免切免沾手又省錢的料理】

食材料金：NT$40

所要時間：15min.

懶人指數：★★★★★

省錢指數：★★★★☆

材料：(1人份)

吐司一片

易熟又免洗免切的餡料：水煮鮪魚罐頭、玉米罐頭、火腿或熱狗、番茄醬等會牽絲的起司

做法：

1. 將喜歡的餡料鋪在吐司上，最上層撒滿會牽絲的起司。

2. 以230度烤10分鐘就有熱量不高的披薩可吃囉。

二、剩飯變身御飯糰【免洗免切免沾手超懶級料理】

食材料金：NT$10

所要時間：5min

懶人指數：★★★★★

省錢指數：★★★★★

材料：

剩飯

無湯汁的隔夜菜(最好是炒蛋或碎肉之類)

三島香鬆(可以碎海苔或芝麻等替代)

乾淨塑膠袋一個(若無可用保鮮膜)

做法：

1. 將剩飯置入塑膠袋中，微波加熱30秒(或剛煮好的新鮮米飯也可以)。

2. 取出溫熱的米飯，將袋中的米飯撥開一個洞準備填入內餡，用湯匙將剩菜填入米飯，再讓米飯包裹住內餡。

3. 握住塑膠袋讓飯糰呈三角形，微波1-2分鐘，再撒上三島香鬆(或碎海苔、芝麻)，將飯糰從塑膠袋中取出就有熱呼呼的握飯糰可以吃囉！

三、紫菜湯蒸蛋 【超懶、簡單又好吃的無廚房料理】

食材料金：NT 6

所要時間：10min.

懶人指數：★★★★★

省錢指數：★★★★★

烹飪難度：超簡單

材料：（1人份）

味王紫菜湯或其他即食湯包1包

蛋1-2顆

水（加水量依湯包包裝標示而定）

做法：

1. 將蛋打入一大碗中，打散後加入熱水，再加入泡麵調味料溶解攪勻，用湯匙將泡沫擠破，以中火(約250W)微波5分鐘即可。

末代皇帝的恐懼與台灣御醫

我的父親黃子正

從社會心理學的角度來看，這個問題的癥結在於：溥儀內心對日本人的恐懼。要把這個歷史故事說清楚，必須先暸解三位關鍵人物，第一位是他的私人醫師，家父黃子正，第二位是滿洲國國務總理鄭孝胥，第三位則是關東軍派在他身邊的聯絡官吉岡安直。先談家父。我家祖先在清朝乾隆年間渡海來台，居住在大稻埕一帶。先人在台、閩兩地從事經貿。傳到第四代，我的曾祖父黃水性在台北市迪化街蓋了一棟長條型的閩南式建築，台語稱作「竹篙厝」，前面是商店，後面作為倉庫。當時，從福建來台的商船，可以沿淡水河航行到大稻埕，卸下來的貨，儲存在屋後倉庫，商品則在屋前店面待價而沽。

我的祖父黃煙篆改行習醫，在日據時期擔任公醫，有恩於新竹人謝介石。家父黃子正和堂叔黃樹奎兩人都出身自台大醫學院的前身台北醫專。畢業後兩人相偕到上海開業行醫，不久之後，家父又到長春（當時稱為「新京」），開設「大同醫院」。

國務總理鄭孝胥

鄭孝胥是福建人，和溥儀的老師陳寶琛是同鄉。在前清時期中過舉，當過清朝駐日本神戶的領事，也作過一任廣西邊務督辦，國學基底扎實，詩書文章都相當不錯。民國成立之後，鬻書筆潤維生，很受陳寶琛賞識，而一再向溥儀推薦。民國十二年夏天，鄭孝胥第一次和溥儀見面，即暢談他「大清中興」的構想，溥儀大為傾倒，立刻請他留下當「懋勤殿行走」。嗣後，鄭孝胥為建立滿洲國出了許多力。1932年滿洲國建立之後，他也順理成章成為第一任「國務總理」。

當時閩、台之間交流十分頻繁，滿洲國成立後，鄭孝胥因為自身是福建人的地緣關係，提拔了不少台灣人到滿洲國政府任職，其「外交部總長」即為新竹人謝介石。

滿洲國建立之初，溥儀體弱多病，亟需找一位醫生照顧他的健康。當時日本關東軍不准他用中國醫師，他自己又不信任日本人，雙方折衝之下，鄭孝胥就找「既不是中國人，又不是日本人」的台灣人謝介石，請他替「皇上」找一位御醫。家父雖然是西醫出身，同時兼習中醫，在種種因素因緣際會之下，謝介石即介紹家父，成為溥儀的私人醫生。

「帝室御用掛」吉岡安直

當時所謂的「滿洲國」，其實是日本人控制下的傀儡政權，內閣各部總長是中國人，次長則是日本人，日常政務幾乎全由次長決定，甚至連宮內府亦不例外。「帝室御用掛」吉岡安直便是關東軍派在溥儀身邊的聯絡官。吉岡是日本鹿兒島人，溥儀的弟弟溥傑到日本陸軍士官學校讀書時，吉岡還在該校擔任戰史教官，兩人結為好友，關東軍知道了這層關係，再加上吉岡本人的積極活動，1935年，關東軍終於任命他為高級參謀，派他「掛」在「滿洲帝室」達十年之久。

那時候，宮內府設有「憲兵室」，住有一班日本憲兵，監視宮內的一切活動。根據溥儀在《我的前半生》中的說法，關東軍好像一個「強力高壓電源」，他自己本人就像一個「精確靈敏的電動機」，吉岡安直就是「傳導性能良好的電線」，他這個皇帝「不能過問政事，不能隨便外出走走，不能找個『大臣』談談」。當關東軍那邊沒有電流通過來的時候，他在「宮內」根本無事可幹，日常生活用八個字就可以概括：「打罵、算卦、吃藥、害怕」。

鄭孝胥和「凌升事件」

1934年，溥儀「登極」後，對日本人已經開始心懷戒懼。翌年四月，他在日本人安排之下，到日本訪問，回到長春不到一個月，關東軍司令官南次郎告訴他：「鄭孝胥總理倦勤思退」，溥儀大吃一驚。後來多方打聽，才知道鄭孝胥不久前在他主辦的「王道書院」裡，向學員發了一次牢騷：「滿洲國已經不是小孩子了，就該讓他自己走走，不該總是處處不放手。」日本人知道了，立刻把他一腳踢開，在日本憲兵隊的監視下，只能留在家裡作詩、寫字。不久他的兒子「國務院秘書官鄭乘」暴斃；三年之後，鄭孝胥本人也在長春暴卒，據說都是出自日本人的暗殺。

1936年，滿洲國的「建國元勳」之一，興安省省長凌升在省長聯席會上發牢騷，說他在興安省無權無職，一切都是日本人說了算。開完這個會，凌升回到本省，立刻被抓走，並以「反滿抗日」罪名，跟幾個親戚一起被處斬首。

〈帝位繼承法〉

「凌升事件」使溥儀感到極度不安，讓他感到更恐懼的，則是日本人搞的〈帝位繼承法〉。1935年冬，溥傑從日本回到長春，當了禁衛軍中尉，本來溥儀想幫他安排一門親事，吉岡立刻向溥儀表示：為了增進「日滿親善」，關東軍希望他和日本女子結婚，本在繁大將要親自替他作媒，希望他這位「御弟」能作為「親善」表率。

1937年4月3日，溥傑與嵯峨勝侯爵的女兒嵯峨浩在東京結婚。過了不到一個月，關東軍便授意國務院通過一項〈帝位繼承法〉，明文規定：皇帝死後由子繼之，如無子則由孫繼之，如無子無孫則由弟繼之，如無弟則由弟之子繼之。

溥儀一看就明白：這個〈帝位繼承法〉最緊要的只有「弟之子繼之」這句話，關東軍要的只是一個有日本血統的皇帝，必要時候，隨時可以拿他們兄弟開刀。由於時刻擔心自己生命的安危，溥儀宮內生活的第二件事就是「算卦」，吃素念經，求神拜佛，占卜打卦。譬如，溥傑的日本妻子懷了孕，溥儀就「提心吊膽地為自己的前途算過卦」，直到得知她生的是女兒，「才鬆了一口氣」。

「慮病症」和疑心病

因為日夜擔心自己的安危，溥儀得了嚴重的「慮病症」，不僅嗜藥成癖，而且還收藏各種藥品，中藥有藥庫，西藥有藥房。他的侍從主要的工作之一，便是替他管藥房、藥庫；每天他的私人醫師為他打補針，總要忙上幾小時。1996年，我藉著到吉林大學講學之便，順道參觀溥儀在長春的舊「皇宮」，這所建築據說是由道尹衙門改裝而成，並沒有一般皇宮的氣派。皇帝居住的「緝熙樓」，一端是皇帝寢室，另一端是皇后寢室，中間則是個藥房，也就是家父替皇帝看病的地方。在世界各國的皇宮中，這種「寢宮」的格局，大概也是絕無僅有的。

除了「害怕、算卦、吃藥」之外，溥儀的日常生活還有一項「打罵」。由於疑心病極重，成天擔心有人會害他，「脾氣日趨暴躁，動輒打人罵人」。

瑪莎‧史都華 如何打造家居產業王國

瑪莎‧史都華從外燴事業起家，創造出十億美元的家居產業王國。



從出身工人家庭的平凡主婦，一路累積十億美元身價，登上Forbes雜誌億萬富翁排行榜，瑪莎‧史都華如今是全球三百多個電視台與廣播電台強力播送、每周有三千萬觀眾捧場的超級偶像，事業跨足居家用品、媒體與餐飲各領域，連台灣都引進她的品牌家具。

瑪莎‧史都華究竟有什麼祕訣，能為自己創造無與倫比的超人氣，打造業績驚人的家居產業王國？二月初即將中譯問世的《瑪莎創業法則：十招打造超級人氣》（天下雜誌出版）書中，這位全美最會賺錢的家庭主婦揭露她的成功法寶，本周《讀書人》搶先選刊精華。（編者）

我十幾歲的時候，就從紐澤西州我家搭公車到紐約市當攝影模特兒。當時，同學朋友都很羨慕我，只須工作幾小時，賺的工資比她們當保母或打雜賺的優渥多了。做自由業，每天都是從零開始，未來既沒有保證，也沒有固定收入。這段自由業的生活，讓我深深體會到，只要對自己有信心，努力工作，好運（及收入）自然會隨之而來。

到我結了婚，完成大學歷史及建築史學業時，我開始認真考慮我有哪些事業選擇。我沒有資金創業，不過有強烈的求知慾和勤奮工作的企圖心。我跑到華爾街，加入一家小券商當營業員，買賣股票。這實在是難得的商業教育，而且相當刺激。後來，我和先生、小孩搬到康乃狄克州時，我決定離開華爾街，嘗試做些不同的事。我喜歡房屋建築、景觀設計和室內裝潢，就想：房屋仲介也許是個不錯的事業。我努力用功，考到了房地產仲介執照。但我很快就發現，原來賣房子要花很多時間，開車陪客戶到處看房子。這可不是我想要做的事。連一棟房子都還沒賣掉，我就離開房屋仲介業了。

外燴事業替成功金字塔奠基

我很喜歡烹飪，重視家庭生活。我愛在廚房裡實驗各種食譜。我先是烘烤派餅，拿到當地市場去賣。後來，在一家專賣Ralph Laurent的高級服飾店裡開了一間小小的美食市場，客人絡繹不絕擠進小店裡，購買各式糕餅和周日餐點。

接著，我又跨出更大一步：在我家中的小廚房裡做外燴事業。我得承認，我並不是從小規模做起的。我的第一份外燴生意，就是三百人的婚宴。我每人收十二美元，但我提供的宴客大餐包括法式開胃菜、香塞雞胸、餡餅、堆成金字塔狀的白桃、兩個結婚蛋糕，還有冰淇淋。

我知道成功的外燴業者提供好的服務和豐盛美味的食物。但我誓言要做得更好──從「好」做到「卓越」。我提供的外燴活動，務必有格調、有品味，還要有創意。我努力工作，極力與其他外燴業者有區隔。我的宴會務求看起來與眾不同，嘗起來非同凡響。這一切都必須下苦功，加倍努力。為了準備一個外燴活動提案，我挑燈夜戰，研讀食譜書籍，深入了解喜慶宴客的動機目的。任何一個外燴活動，我都認真以對，全力以赴。

外燴事業讓我找到自己真正的熱情──熱愛教學，熱愛傳達美好的事物（Good Things）。對我而言，美好的事物就是簡單實用的解決方案或小撇步，讓每天的生活更輕鬆愜意。

寫一本美麗豐富的宴客百科

儘管我在經營外燴事業時，還沒有使用「美好的事物」這個用詞，但我對開發「美好的事物」有相當豐富的經驗：發明各種方法，讓我的外燴工作更輕鬆有效率。我本能地知道，宴客絕非只是一場表演秀而已，而是人類重要情感如喜悅、感激、愛、慷慨、友情等的表達方式。我看得出我的外燴客戶一定希望能擁有一些資源來幫忙準備宴客；坦白說，有時候連我也希望能擁有這樣的資源。

這個期望導致我萌生了第一個大構想。市面上有食譜、裝飾布置的書、插花書籍，還有禮儀方面的書。何不根據「宴客」這個主題概念，將這些要素結合起來，變成一本美麗豐富的書。當時許多人都抱持懷疑。有些出版社說，從來沒見過這樣的書。但我堅信，憑我所能帶給這本書的經驗與熱情，以及對這類書的強大需求，這本書一定會暢銷。

《宴客》賣了一百多萬本，是我事業生涯中重要的里程碑。我發現自己熱愛教導別人去做我喜歡做的事，並鼓勵他們做得更好。《宴客》也讓我首次引用「綜效」（synergy）這個強有力的商業概念。「綜效」是指聰明地結合類似或多種不同元素時，所產生的價值效果。在這新事業生涯初期，我選用了三百種測試過的食譜，配上精緻華美的彩色圖解照片，並針對「舉辦宴會」、「菜單安排」提供品味高雅實用的建議。我結合所有這些元素，製作成一本美麗精緻圖文並茂的書，不僅幫助許多人發現了他們自己對宴客、烹飪的熱愛與才華，同時在過程中也讓食譜類型的書籍脫胎換骨，展現新風貌。

有創意、好奇心，執迷於品質

我可不是一開始就在廚房裡創立一家全向媒體公司（an omnimedia company）的；我是從外燴公司開始的。我並沒有想要一步登天。我做了七年外燴，才有信心拓展出去。我運用這方面的專業知識，寫書、為雜誌寫文章，直到我能夠出版自己的雜誌及製作電視節目。

如果你仔細閱讀《瑪莎‧史都華生活雜誌》，會看到一群有創意、好奇心滿檔、執迷於品質的人，如何探索某項主題。關鍵就在於「比較」。主題無論是馬鈴薯或擀麵杖，是花押字或古典百衲被，第一步就是建立樣品型錄，內含各種風格、類型、型號和口味，此外更深入透視每項獲得我們強調的樣品，其功能、味道和美感特色。

1995年，經營生活雜誌五年後，我決心踏出重要的一步。當雜誌介紹手工藝品、活動方案和食譜時，旁邊總是列出所需工具和原料；許多人在找齊各式工具和原料時遭遇困難。我知道，現在正是把品牌拓展至實際設計和銷售產品的時刻，前提是產品要能反映我們雜誌堅持的價值和設計視野。我希望產品可以提升並彰顯我們強調的居家藝術，包括烹飪、娛樂、園藝、家務和手工藝品製作。這些產品不見得便宜，卻反映出「美好的事物」價值。

「瑪莎郵購」實驗三度空間編輯法

這是媒體界破天荒的頭一遭。當時其他雜誌銷售主力多半僅限於書籍、錄影帶、T恤、月曆，我們卻決定以雜誌報導內容做為產品的靈感來源。我們深知，以設計師對於製造和銷售的知識，他們創造的產品不但可以解決問題，同時質料更好、色澤更美麗，可以天天美化顧客的家庭。我們的創意總監形容這是「三度空間編輯」法。這些設計產品透過目錄和網站銷售，這項事業名為「瑪莎郵購」（Martha by Mail）。

我們推出的首項自製產品是蛋糕裝飾組：集合了用來裝飾雜誌上令人垂涎蛋糕的小器具，包括擠花袋、擠花嘴、抹刀、軟梳和色素，細心包裝在鋁盒中，還附上有插畫的使用說明書。

整體說來，我們在產品設計中納入的不是只有風格與品味，還有專業。畢竟，雜誌並非只是創意，也是事實的報導和研究。我們研發食譜、創造手工藝品、裝飾美化室內、設計結婚蛋糕。我們明白劣質抹刀和園藝剪刀與一流品的差異。我們親力親為，我們跟讀者過著相同的生活；我們知道自己需要什麼樣的工具，所以我們找出這些產品、設計這些產品，必要時也製造這些產品。

顧客始終是我最重要的貴人

瑪莎‧史都華生活全向媒體集團大概是至今我想到的最大構想吧。我們擁有紮實的核心──有關生活方面的原創資料，還有各種不同的媒體平台，可以用不同的形式的包裝呈現這些資訊。

舉例來說，我可以把替《家常飲食》雜誌（發行量八十五萬份）寫的食譜，在我的電視節目中示範演出，讓更廣大的觀眾看到（一千萬名觀眾）。同樣的食譜還可以放入我們出版的書中，錯過雜誌或電視節目的觀眾，還可以看書（每本書平均銷售量五十萬本）。這個食譜還可以在我們的天狼星廣播電台廣為宣傳討論，並在專屬的marthastewart.com網站發表。我們提供的這些食譜很棒又實用，我們自然成了公認的烹飪專家，這也意味人們會想要在零售店裡買到我們的廚房用品。

在經營事業的生涯中，顧客始終是我最重要的貴人。我的電視節目每星期會有三千萬人收看，雜誌每個月發行一千四百萬份，因此我深感責任重大，必須時時對員工耳提面命，竭盡所能提供顧客尊榮禮遇。顧客至上，是我們的最高宗旨也是成功的關鍵。

【2007/01/21 聯合報】

瑪莎‧史都華小檔案

1941年生於紐澤西。20歲嫁給安德魯‧史都華，1990年離婚。

1972年成立外燴公司，1982年出版第一本書《宴客》。1991年《瑪莎生活雜誌》電視節目開播，1999年創辦「瑪莎生活集團」發行股票上市。

目前有《瑪莎生活》、《瑪莎婚禮》、《瑪莎寶寶》和《瑪莎兒童》多種刊物；製作《瑪莎生活藝術》、《瑪莎的廚房》電視節目；出版三十四本生活藝術書籍，總銷量超過一千萬本。全美有兩百三十多家報紙刊載「瑪莎信箱」專欄，另有三百三十家廣播電台播放「瑪莎信箱」談話節目。網路公司marthastewart.com目前有一百七十多萬客戶，銷售自創品牌，有超過五千項產品在市面上銷售。

1996年入選《時代》周刊「全美國二十五位最具影響力的人物」，1998年入選《財星》雜誌「五十位最高權力的傑出女性」。一度是全美排名第二的女富豪。2004年因內線交易入獄，三個月後假釋。

【2007/01/21 聯合報】

摘錄》nctufamily

摘錄》中鋼可扣抵稅額是29.12%，要不要參加除權息？

以今年中鋼股利為例，每千股配現金3750元+35股股票，其稅額抵扣比例為29.12%，故其股利總額、可扣抵稅額（即抵稅權）、股利淨額為：

3750 + 35*10(每股均以10元計) = 4100 (股利淨額–即你實際取得的股利)
4100 * 29.12% = 1194 (可扣抵稅額即抵稅權)
4100 + 1194 = 5294 (股利總額)

可扣抵稅額1194元就可直接拿去扣抵應納的綜所稅款，就這麼簡單。

適用稅率0%者，應繳5294 *0%=0………………1194-0=1194 (可退稅1194元)
適用稅率6%者，應繳5294 *6%=317……………1194-317=809 (可退稅809元)
適用稅率13%者，應繳5294 *13%=688…………1194-688=506 (可退稅506元)
適用稅率21%者，應繳5294 *21%=1112…………1194-1112=82 (可退稅82元)
適用稅率30%者，應繳5294 *30%=1588…………1194-1588= -394(須繳稅394元)
適用稅率40%者，應繳5294 *40%=2117…………1194-2117= -923(須繳稅923元)

摘錄》下山鄭氏宗祠

　　 下山鄭氏宗祠位於下山村36號，約建於1911年，由鄭昌統邀集族人出資興建，作為下山地區鄭氏家族的宗祠。
　　 鄭氏宗祠不論是規模或建築的華麗程度均為芎林首屈一指的傳統建築，整體規模共有一堂五橫屋，中央正廳部分為祠堂的祭祀空間，兩側的橫屋則為子孫居住的空間。祠堂不論在建築物的使用材料、斗子磚疊砌、木雕裝飾、泥塑彩繪及屋脊的起翹上均表現優秀的匠藝。而其背靠犁頭山，前有頭前溪的田野環境，更表現出傳統建築與自然環境的巧妙融合。

摘錄》TV聊天室興起！ 美眉陪看電視 竹科新貴花錢解寂寞

竹科新貴多單身，現在在園區周邊最熱門的一種服務，就是TV聊天室，小小的包廂裡，只有一張大沙發和一台電視，卻可以挑妹妹陪看，一個小時1200元，常常座無虛席。

「再來試試看，喊喲！我們主持人愛你唷！」聯誼主持人一句句我愛你，可讓許多竹科新貴臉紅心跳，因為大家都想在這樣的聯誼場合中找到心儀的另一半，只是現在這種單純的聯誼，恐怕滿足不了竹科男的心。

一張張絢麗耀眼的招牌就在東大高架道旁，這張寫著渴望園區下頭還加註TV兩個字，這家店則是TVPUB，原來這些全是所謂的TV聊天室。

原來這種TV聊天室，只是一間小小的包廂，裡頭一張大沙發和一台小電視，再加上隨點隨到的年輕辣妹陪看電視陪聊天，雖然是做純的，但收費不便宜，雖然一個小時要1200元，卻能擺脫暫時的單身寂寞。

因為根據調查，至少42%的科技新貴都找不到女朋友，只要逢情人節聖誕節就會情緒不穩，出現單身抓狂症狀，雖然常常寄情於無遠弗界的網路世界，卻常常受騙，也才會讓竹科人興起花錢了事的心態，也讓TV聊天室大紅。

摘錄》 郭台銘的新佈局 郭台銘的祕密基地

郭台銘變了。
以往只會出現在財經版頭條的他，最近忽然變成影劇版的常客。
不過，他似乎不是跟這些影劇圈的美女帥哥們「玩玩」而已，這位大企業家，正企圖搖身變成「大製片家」。
他對電影業的認真，一如以往對硬體產業的「廣深高速」，他在中國的產業佈局，更一刻未曾停歇，並跨足內容與能源。
有了電影產業這塊新血，郭台銘與鴻海的帝國版圖，將從３Ｃ跨到第４Ｃ的內容產業。
《天下雜誌》特赴中國山西現場，直擊郭台銘的「白銀帝國」，與中國大陸佈局……。

過去現身總是各大媒體財經版頭條新聞、去年因個人持股市值大增而身價超越千億元、鴻海集團合併營收更首度突破「兆」元的郭台銘，現在搖身一變，更成為影劇版面的常客。
去年十二月二十六日，現年五十七歲的鴻海總裁郭台銘，和身著性感低胸禮服的劉嘉玲，雙手緊扣出席王菲在北京舉行的「嫣然天使基金會」慈善晚宴。據報載，郭台銘當天晚上還以新台幣二千萬元標下劉嘉玲男友梁朝偉所捐的古董玉缽。
在這之前二天，平安夜當晚，劉嘉玲在上海投資開設的「Muse Club」酒吧內，郭台銘也被媒體捕捉到他和關芝琳聯袂出現的畫面。在攝影機前，郭台銘不慌不忙地穿上西裝外套，「今天是禮拜天，讓我休息嘛，」對著鏡頭露出無奈表情的郭台銘笑著說。
但郭台銘的名字，和影劇界美麗女星一起頻繁出現的背後，應該不只是他口中的休息玩樂而已。

做個有影響力的「金主」
由電子業巨人到影業大亨，郭台銘是玩真的？「在電影界這個現實的圈子，有錢還不夠，要讓大家清楚你不是來玩玩的，讓大家知道你夠力，夠結合各方大牌資源的影響力，」一位台灣年輕的新銳導演說。
他觀察，郭台銘現在讓大家知道他不僅是一個「金主」而已，而且是擁有能把各路人馬和資源串起來的人物，「讓人家覺得找他有錢，又能幫自己加分。」
在影劇圈打造「垂直整合」的附加價值，來自好友的協助牽線。根據郭台銘一位老友表示，和高盛亞洲區副董事長宋學仁私交甚篤的郭台銘，在宋學仁的妻子張清芳，以及其他電影界重要人士的介紹下，目前是黃金單身漢，而且頂著台灣首富名號，跨足電影產業的郭台銘，正努力而迅速地在影劇界累積幕前和幕後的豐沛人脈。
「看來這位大企業家，已經在為自己退休後的『大製片家』身分鋪路了，」長年研究鴻海的花旗環球證券下游硬體首席分析師楊應超（Kirk Yang）笑著說，雖然連他都不太相信郭台銘真的會在二○○八退休。
每天工作超過十六小時的郭台銘，開始在兩岸三地的影劇圈盛事都不缺席。
從不浪費時間的郭台銘，很「浪費」地投入影劇事業。今年一月六日，郭台銘又意外出席電影「父子」在台灣的首映會。據報載，會後，郭台銘還和台灣綜藝圈大姊大張小燕、「父子」監製邱王黎寬、凱渥老闆洪偉明，以及郭富城、李明依等明星一起用餐。
一位跟隨在郭台銘身邊的高階主管說，郭台銘每次出席影劇界活動，「幾乎都是利用下班時間，而且都是很晚！」這位與郭台銘關係密切的高階主管還透露，郭台銘更不是興之所至就出席，「他參加每一場，都會先study在場有哪些人？背景是什麼？」
一位曾經跟在郭台銘身邊工作二十年的鴻海前高階主管觀察，以郭台銘現在會花那麼多時間在影劇圈來看，就表示郭台銘對投入這個產業已經很篤定。他說，以往和郭台銘共事時，郭台銘最常跟他抱怨的，就是每天時間都不夠用。
他透露，郭台銘每天的生活，就是在早上游完泳後，準時七點四十分開始開第一個會議，接著就馬不停蹄一個接一個會開下去，一直到晚上十點左右還開不完。
「你不要走，晚上我要跟你開會，」這位前鴻海高階幹部說，他幾乎每天都接到郭台銘這樣的指示，結果他就一直在公司等到晚上十點、十一點，「太晚了，明天再開吧！」這類「白等」郭台銘的狀況充斥他在鴻海工作的回憶，原因就是因為郭台銘實在太忙。
如此忙碌的郭台銘，現在的焦點則放在拍電影這個內容產業上。去年十月，郭台銘在宏?三十年晚會上，被媒體問到跟廣達合併的問題時，「我說不做notebook，就不做notebook，」他搖搖手，話鋒一轉，露出笑容說，「我現在反而把比較多時間放在搞內容產業、資源產業。」顯然郭台銘如同《白銀谷》小說中的晉商，「做生意不是為了賺錢，而是要學會怎麼用錢。」

把時間花在最有效益的地方
既然郭台銘現在把矛頭對準電影這個內容產業上，一向最注重「把時間花在最有效益的地方」的他，似乎已經預見電影事業才是未來的經濟大趨勢。
台北藝術大學電影創作研究所所長焦雄屏眼看印度、韓國甚至中國電影業開始蓬勃發展，就替台灣的電影再不急起直追感到很憂心， 她上課時跟學生說，台灣最需要的就是有資金挹注到台灣電影製作上。
郭台銘所挹注的電影事業正是整合港台中三地人才與資源的做法。他第一部投資的「白銀帝國」所聘請的監製就是祖籍山西、具有國際事業與能夠整合兩岸三地資源的電影人焦雄屏。
郭台銘永遠知道把時間放在最有利的地方，永遠懂得藉勢為利，懂得游刃於官與商、時與勢之間。「你可以說這是勢利，但這也是務實，而這更是郭台銘成功之處，」一位部屬說。
一位從鴻海創立初期，就掌管業務的前鴻海高階主管回憶，隨著鴻海在業務內容上的與時俱進和業績的不斷成長，許多曾經是鴻海重要客戶，也隨著產品汰換和大客戶湧進，郭台銘會要求業務人員不要再花時間在他們身上。
「真正的生意人不能太重情，有情也要砍，」被郭台銘相中拍成電影白銀帝國的原著小說《白銀谷》，書中晉商主角的父親、「天成元」票號老東家康笏南正是如此告誡兒子。
從郭台銘過去前進新事業的精神，也可預測他進軍電影產業的方式。「郭台銘每投入一個新事業，都講究『廣深高速』，」一位鴻海主管引用「郭語錄」中，郭台銘常用「廣州——深圳」高速公路來形容既然投入一個事業，就必須兼具廣度、深度，還有速度。這也是古代的晉商精神：「心急吃不了熱豆腐，立志有恆，才能成就家業。」

意志力貫徹在所有領域
鴻海集團內對新事業投資建立起一套非常嚴謹的制度，使得郭台銘可以安坐在龍華廠房，決勝於千里。「法務部、新產品投資事業部、投資部等，都對投資事業看得非常緊，是一步一腳印，」前戴爾電腦亞太區採購總經理、現任麥實創投總裁方國健透露。
而目前郭台銘的電影事業，則完全屬於他個人投資。同業就有人看待郭台銘與女明星愈走愈近，笑稱他現在是「臨老入花叢」。「真是太小看他了，」這位鴻海主管說，「郭台銘做每一件事，都不能用隨意、隨興做的角度去看。」
曾經在ＩＢＭ任職的他說，從連接器、主機板，一直到手機、ＴＦＴ面板等事業的成功，「郭台銘都是經過認真思考過後，用很強的意志力在貫徹他踏進的領域。」
而根據在鴻海集團中扮演蓋廠前鋒部隊、目前在郭台銘最重視的山西老家打造富士康太原工業園區的一位年輕台籍幹部說，郭台銘做任何事情的要求都很仔細，他傳神地說出郭台銘經常對手下的業務人員說的話，「做好業務，就是要摸清客戶的底褲。」

人才的大熔爐
對人才的眼光，是郭台銘成就鴻海帝國的關鍵。鴻海集團旗下、從事ＴＦＴ面板生產的群創光電一位中階幹部表示，當郭台銘看準一個新事業決定出手後，首先就是找在業界該領域的「Top 3」好手。
他舉例，群創總經理段行健，就是台灣最早從事ＴＦＴ面板製造的聯友（後與達?合併為友達）總經理。
還有鴻海數位產品事業群總經理蔣浩良，更是郭台銘重金禮聘，五年前把他從蘋果電腦副總裁，拉到鴻海任職，前年為鴻海業績挹注約新台幣一千億的iPod nano訂單，正是蔣浩良拿下的。
除了「敢給」的重金挖角，郭台銘特別善用「大夢」和「舞台」吸引人才。聘請人才除了付前金和高額安家費之外，年薪也有五百萬到兩千萬元不等。
甚至鴻海自己人，都以「過氣科技人才的黑洞」，形容鴻海廣納百川的盛況，可以發現許多似乎「消失」的電子業老將和外商高階經理人，都一一在鴻海重現江湖，擔當大任。
十倍速的科技業，新舊人才的汰換比例也甚高，加上許多外商公司在台灣逐漸縮編，造成許多科技人才因此在台灣產業界猶如蒸發。「往往是到了鴻海，才發現原來誰誰誰也在這邊，」一位曾經在ＩＢＭ任職的鴻海集團中階幹部說。
「在職場上有一段cycle（循環）的人，甚至曾經失敗的，」這位鴻海中階幹部說，「這樣年紀的人需要舞台。」
而郭台銘則提供包括資金、設備、人工、土地、廠房等各種平台後，授權讓這群人在這舞台上充分發揮。
而因為低調的企業文化，這群默默工作的人才，在心無旁騖下，可以大展所能，再創人生職場舞台。例如當年美格的三位創辦人之一謝冠宏，在美格易主後，曾經消失一段時間，現在，則是鴻海新產品投資事業部門裡的主管，像上個月鴻海投資矽谷Ugobe公司的寵物小恐龍「Pleo」，正是謝冠宏和蔣浩良的傑作。
「我們在共同創造中國科技產業史！」曾經在ＩＢＭ任職的鴻海集團中階幹部眼中充滿光芒地說，否則，為什麼那麼多高階經理人離開妻子和兒女，一個人背著包包，天天在大陸廠裡跑來跑去。
進軍電影產業，郭台銘第一件工作，也是找來電影業界的頂尖好手。
目前郭台銘的「白銀帝國」，監製工作，是交給台灣在電影界及國際影視圈，極富經驗與人脈的焦雄屏；導演工作，則是交給群創總經理段行健的太太、美國史丹福大學戲劇系博士姚樹華。
郭台銘投資電影還有一個前瞻的藍圖，就是未來可以將內容產業與鴻海集團的硬體製造整合。「我們現在是全球最大的ＡＤＳＬ製造商，」郭台銘認真地說，「還有電腦、數位相機、ＤＶＤ、網路等。」
投資電影，會讓郭台銘由３Ｃ製造業跨入第４Ｃ，內容產業。
「傳送一個訊息，到傳送一部電影，中間其實有很大改進空間，」郭台銘說，大家以為ＩＴ（資訊科技）產業是成熟產業，「其實ＩＴ現在是相當年輕的產業，」他笑著比喻，「這就好像是十八歲小姐的成熟，和三十八歲小姐的成熟，是不一樣的。」
郭台銘強調，科技要用到人生，才叫科技。「將來拍電影，是一個很大的ＩＴ產業，」他語露期待地說，「我們可以用一個影城，把技術用到消費、娛樂，甚至影像處理、影片剪輯、製作、壓縮、傳輸。」
「我們公司和影城結合後，」郭台銘說，「就是一個高科技資訊處理的製造基地。」
郭台銘的「影城」構想，已經在默默進行。把時間拉回到去年七月，郭台銘帶著山西省同鄉中國中科院院士范守善，及鴻海集團多名高層管理人員，回到家鄉山西省南部的晉城市。

做影城的龍頭，就選龍門
在這趟為期三天的投資與考察行程中，郭台銘除了長途跋涉回到老家澤州縣南嶺鄉葛萬村、捐款一千萬人民幣推廣「新農村」建設外，郭台銘一行人還特別拔隊來到晉城市南郊的丹河龍門景區。
在一道形勢陡峭壯觀的斷崖邊上往深壑底下瞧，潺潺河水在起伏的瀑布和突石上捲起滔滔浪花，緊挨著崖上的，則有一片遼闊的自然園林盡收眼底。
面對素有「表?山河」之稱的山西省這幅巧奪天工的景觀，「做龍頭，就要選龍門！」晉城市台辦副主任、郭台銘在大陸的堂弟（郭台銘父親郭齡瑞大哥郭愛賢的兒子）郭小平，回憶當時郭台銘對著這片山明水秀發下的豪語。
而晉城市市長夏振貴則是透露，郭台銘個人投資一億美元在龍門蓋「富士康影城」的計劃，應該在今年就會開始動工建設。
郭台銘曾經對著二○○四年就到太原建廠的年輕幹部說，「總裁我是山西人，未來的世界，就是３Ｃ（山西的諧音）的事業。」
富士康是山西省目前最大的外資。從一九八九年就開始捐錢回饋家鄉的郭台銘，除了已經在這裡打造兩座３Ｃ製造基地，現在更把他最致力的內容產業，還有新興的資源產業都擺在山西進行。
「估計郭台銘來了以後，會跟進很多台商，」山西省晉城市當地最大的上市企業、去年和郭台銘一起投資煤化工等能源產業的蘭花集團董事長賀貴元說。
在製造業裡，為了保護客戶資訊，必須低調，這樣從骨子裡「藏而不露」的性格，正是郭台銘一向認同的晉商精神中，特別重視的精髓──「藏」。
但郭台銘要跨足影劇，勢必會讓他「露」，尤其對在清末以前曾經發達五百年的晉商而言，始終認為顯山露水，涉足戲劇圈子不是一件好事。因此，對於郭台銘的名字頻頻出現在演藝圈，看不慣的人說，郭台銘才剛剛在去年六月股東會上說，目前他最大的挑戰之一，是抑制誘惑。
「進什麼行業，什麼時候進去，怎麼進去，就是在成長過程中，怎麼樣拒絕成長的誘惑，是一個非常難的一件事情，」郭台銘說。
言猶在耳，郭台銘已經一頭栽進他口中這個「不容易賺錢的行業」，而且似乎愈陷愈深，已經在刀尖行走。
郭台銘去年十月二十六日在宏?三十週年晚會上，對媒體說，「因為我不了解拍電影是什麼，所以我要先拍三部去了解，」隔了一個月，十一月二十五日，當郭富城拿到金馬獎最佳男主角，郭台銘興沖沖地前往祝賀時，原本宣稱先拍三部電影「試水溫」的他，當下竟然對媒體表示，「在我退休之後，○八年吧，我想我會最少投資拍一百部。」
但也有不少與郭台銘熟識的友人，相信郭台銘能在電影產業闖出一片天。「會佈遙遠的局，不會做遙遠的事，」和郭台銘私交甚篤的聯電榮譽副董事長宣明智也這麼形容他。

「郭蓋」的實踐
一位郭台銘的老友則說，從小就擁有「Top Sales」能說善道特質的郭台銘，少年時期就有「郭蓋」外號，但「他講的大話，是說到做到，不是亂蓋。」
業界最廣為流傳「郭蓋」的功力，就是他在一九九五年，兩手空空地說服康柏電腦拿到大筆機殼訂單。方國健回憶，當時只有從事連接器製造業務的鴻海，根本沒有製造電腦機殼的經驗，甚至連機殼生產設備都沒有，但郭台銘就拉著康柏國外採購主管，在廣東深圳的龍華園區旁的一大片空地上，擘畫鴻海的機殼製造藍圖，「結果康柏竟然真的下單給鴻海，跌破業界眼鏡，」方國健至今仍百思不解地說。
後來，鴻海一邊把康柏的機殼訂單發包給六家台灣做模具、金屬外殼的廠商，一邊建立自己的機殼生產線，半年後，鴻海就建立完整機殼生產線，把發包出去的訂單全數拿回自己生產。
「Terry（郭台銘英文名）做事業，就是不斷開會不斷講，」一位待在郭台銘身邊二十年的前鴻海高階主管說，雖然郭台銘講的經常重複，「但頭腦靈活的他一邊講，一邊寫，講久了，就會整理正確的道理，然後不斷透過開會給大家洗腦。」
而當媒體問到「白銀帝國」的主角郭富城對郭台銘的看法時，「他風度翩翩，親切友善，是個很有心的人，」郭富城跟媒體這麼形容他的「老闆」。

霸氣撐起帝國大業
但在商場上，幾乎沒有人會用「親切友善」來形容郭台銘。不管是員工、同業，甚至是客戶，解讀郭台銘，「霸氣」，絕對是他們一致的形容詞。而這股霸氣展現在他重績效，講究執行力方面，更是讓人見識到他的獨特性格。
一位前鴻海高階主管回憶，郭台銘對下屬的要求，不僅嚴格，更不講情面，即便是親兄弟也如此。
他印象深刻地說，在郭台銘的弟弟郭台強還在鴻海擔任總經理時，有一次，郭台銘主持一場會見國外客戶的重大會議，郭台銘率領當時五大事業部的主管與會，當時較晚進會議室的郭台強，進門就坐在郭台銘旁邊的位置，「你坐這邊幹什麼？」郭台銘當著客戶的面說，「不然我要坐哪裡？」郭台強回問。「你去坐最後面那個位置，因為你帶的那個事業部表現最差！」
郭台銘對弟弟都毫不留情地指責，更別說他對其他主管的要求。「再高的主管，犯錯都會被叫去罰站，」一位在郭台銘身邊工作了二十年的前鴻海高階主管說，「但大概也唯有Terry這樣近乎專制的霸氣領導，才能打造鴻海這麼龐大的帝國。」

鐵打的皇帝 流水的將軍
鴻海帝國靠的就是鐵打的皇帝，流水的將軍所搭建起來的。
郭台銘的強勢風格，也讓鴻海流失不少好手。例如在鴻海成立初期，郭台銘曾經在美國住了好幾年，當時當家的郭台強就是引領鴻海成長的關鍵舵手，但後來郭台銘回國後，領導風格截然不同的兩兄弟，最後還是分道揚鑣。
甚至鴻海總工程師陳一飛、連接器事業群總經理游象富等鴻海元老級主管，當年也都曾經因為郭台銘的強勢領導而「二進二出」鴻海。
郭台銘發起飆時，有時會罵人。例如，一位前鴻海業務主管就回憶，有一次郭台銘看到業務人員大多坐在辦公室，「你們現在獵狗都不出去打獵了，都坐在家門口了，」他指示，「大家下星期分別找二家，自己去找，出去應酬。」
一位前鴻海主管就說，郭台銘一直很積極尋找人才，但是，「你讓他看三個月，如果不行的話，他就開始兇了。」
雖是被重金禮聘，還要禁得起頭三個月的考驗，郭台銘對於人才通常只有三個月的觀察期與忍耐期。「有時候前金領到，後謝卻領不到，」郭台銘的嚴厲常是台北科技圈茶餘飯後的話題。
「做得愈好，Terry就愈霸！」一位形容自己受不了郭台銘「獨裁為公」的領導風格而離開的前鴻海高階主管說。
他接著表示，郭台銘心太急了，「什麼事情前一分鐘知道有問題，第二分鐘就想知道答案，」他說。他以前講常跟郭台銘開玩笑，「太急了，會把自己頭髮都急白了，」結果，郭台銘果然現在白頭髮不少。

完美的系統流程傳承
鴻海帝國江山雖然是許多「流水將軍」打造，但卻從不怕人才流動，因為他們很早就建立一套完善的經驗傳承制度。
一位前鴻海高階幹部透露，早在一九九三年時，郭台銘就要求公司內創業幹部投入龐大精力，創建系統。
這位前鴻海高階主管以中藥店經常看到的銅人像為例，「就是筋脈血絡都連在一起，沒有斷掉的。」他回憶，就像自主神經一樣，該怎麼去控制？甚至碰問題自動反應等。「這些系統是花了主管二、三年的時間，各帶一組團隊，每天下班以後在那邊寫啊、弄啊，建立起來的。」
當時，在沒有所謂的企業e化時代，鴻海就靠人力手寫建立生管、品管、工管、經管四大系統的繁複表單及ＳＯＰ（標準作業程序）。「當這些系統串連在一起，系統通了以後，大家就照著系統上去做事，」這位前鴻海老幹部形容，「絕不會老師傅帶小師傅，我講一套，後面又講一套不一樣的。」
以生管系統為例，從客戶端開始寫起，這位前鴻海老幹部解釋，包括報價、市場情報蒐集、產業情報蒐集、採購情報蒐集等系統，然後進入到組織內部，從投案開發，一直到出貨。重點是四大系統必須連成一氣。
而郭台銘經常掛在嘴邊的「選擇客戶」觀念，就是從當時開始。在什麼產業選擇什麼客戶？它是前幾大的？然後遵循二八原則，八○％的業績來自二○％的客戶，要把幾個人員放在一個客戶上，絕不浪費人力。
郭台銘當時就強調，不管現在是不是鴻海的客戶，「如果你不把它當客戶，它就永遠不會是你的客戶。」所以，不管鴻海當時有沒有訂單，只要是夠大的客戶，鴻海就會把sales丟在那裡。
儘管郭台銘的「獨裁為公」式管理，會讓鴻海有高層主管流動，但也因為郭台銘的鐵腕和遠見，走在同業之先建立繁複的企業營運流程系統，讓鴻海帝國很早就奠定鞏固基礎。
「反正每一個事業群都可以找很好的人來帶，不行就換，」這位前鴻海高階主管說，鴻海也因此都不會有陣前換將的疑慮與陣痛。
強勢領導，造就完美執行力，但在以力服人、以利誘人外，郭台銘本身也有優秀能力，尤其是他「forward pricing」（事先定價）的能力，讓同業又愛又恨。所謂「forward pricing」，方國健解釋，「郭台銘總是有把握明年的成本一定是低於現在很多，所以他是預估明年的成本，用明年的成本來報價。」
方國健觀察，這是鴻海能打敗包括偉創力(Flextronics)、Seminor-SCI等國際ＥＭＳ大廠重要關鍵之一。

郭台銘用大陸擊敗全球
當然，力用中國，絕對是郭台銘能以低成本成為世界代工大王的關鍵。
像偉創力雖然比鴻海早一年，在一九八七年就進入中國大陸設廠，但在接下來的大約長達十年間，偉創力的投資版圖始終侷限在廣東的斗門工業園區。 反觀郭台銘，從一九八八年進軍大陸深圳後，接下來就專心致力在大陸佈局。日前，在大陸已經擁有十六個大型生產基地的鴻海，完全讓對手毫無追趕的空間。
郭台銘在大陸的佈局，也讓鴻海連年成為中國「創匯王」，更讓郭台銘在中國擁有台商中數一數二的政商實力。去年，郭台銘搭乘私人飛機返回故鄉山西省，當地就有傳言指出，同是山西人、正好也返鄉視察的中共商務部長薄熙來，還親自到太原武宿機場迎接郭台銘。
但滿腦子工作的郭台銘，在接連遭逢父喪、喪妻，以及二弟郭台成罹癌等打擊後，近年對員工的要求改變很多，一位鴻海中階主管就透露，「總裁現在會跟同仁說多休假、多回台灣。」
「他真的太累了，」郭台銘的堂弟郭小平說，「尤其台成生病後，台銘幾乎一有空就往北京跑，」看望在北京接受骨髓移植治療的小弟，郭小平說，他在郭台銘身上，強烈感受到這幾年親情對他的重要。
近年花許多時間照顧弟弟的郭台銘，除了把山西當成台灣以外的第二個老家外，在晉商故事中激發他跨足電影事業的想法，也儼然成為他若真正退休後，最樂於從事的工作。
「郭台銘回家鄉時常講，前幾年是為錢奮鬥，後來是為理想奮鬥，現在是為興趣奮鬥，」晉中市市長李永宏說，「郭台銘現在的興趣就是文化產業。」
但從製造，走到內容，郭台銘的難題也不少。這位在拓展事業版圖驃勇霸氣的成吉思汗，目前要面對的，是從人治到法治來延續王國壽命的挑戰。